Новости

Построение системы бережливого производства на предприятии ЗАО «Эвалар»

Работа добавлена:






Построение системы бережливого производства на предприятии ЗАО «Эвалар» на http://mirrorref.ru

СОДЕРЖАНИЕ

  • ВВЕДЕНИЕ
  • ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ПРИНЦИПОВ LEAN В КОМПАНИЯХ
  • 1.1 Сущность и инструменты бережливого производства
  • 1.2 Практика введения бережливого производства в России
  • 1.3 Анализ фармацевтического рынка России
  • 1.4 Методы исследования систем управления
  • ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА НА ФАБРИКЕ ЗАО «ЭВАЛАР»
  • 2.1 Характеристика организации
  • 2.2 Исследование системы управления ЗАО «Эвалар»
  • 2.3 Мероприятия по внедрению бережливого производства в ЗАО «Эвалар»
  • ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  • СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Все шире завоевывает умы специалистов идея бережливого производства. Эта современная концепция менеджмента, ориентированная на снижение потерь, упрощение производственных процедур и ускорение выпуска продукции. Особо подчеркивается ориентация на непрерывное совершенствование процессов и  постоянное увеличение количества конкурентных преимуществ: повышение экономической эффективности производства за счет сокращения потерь.

ИдеологияLean подразумевает организацию бережливого производства, оптимизацию бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работающего. Бережливое производство составляет основу новой философии и культуры менеджмента. Это широкая управленческая концепция, направленная на устранение потерь и оптимизацию бизнес-процессов: от этапа разработки продукта, производства и до взаимодействия с поставщиками и клиентами. Менеджмент бережливого производства максимально ориентирован на выявление потребностей рынка и создание максимальной ценности для клиента при минимальных затратах ресурсов: человеческих усилий, оборудования, времени, производственных площадей и др.

Подавляющее большинство успешных промышленных компаний мира использует в качестве инструментов повышения эффективности производственных процессов  систему бережливого производства, построенную на основе лучшего опыта компаний – лидеров. Однако в нашей стране в этом направлении делаются пока только первые шаги и уже сотни предприятий встали на путь построения производственных систем на основе принципов бережливого производства.

Несмотря на наличие, довольно значительного массива научных исследований и практических разработок, связанных с внедрением принципов бережливого производства на предприятиях, вряд ли можно говорить о том, что имеющиеся проблемы нашли свое полное разрешение и единодушно восприняты исследователями. На сегодняшний день каждая организация, по сути, самостоятельно занимается совершенствованием производственной системы и разработкой мероприятий по внедрению бережливого производства, причем, обычно так, как это понимают ее руководители и специалисты соответствующих служб. Последние, к сожалению, не всегда имеют достаточный уровень теоретических знаний, не владеют методологическими основами и практическим опытом внедрения систем БП.

Следствием этого является непонимание необходимости систематизации инструментов бережливого производства и этапов их внедрения на предприятии; непонимание взаимосвязи БП с другими методиками; многие из тех кто, кто занимается внедрением бережливого производства по «указанию сверху», считают, что это очередная кампания, и просто делают вид, что внедряют.

Актуальность выбранной темы обуславливается простым принципом, которым руководствуется практически каждый предприниматель – при минимальном использовании ресурсов получить максимальные результаты. А если учесть, что существуют невосполнимые ресурсы, то приходится изобретать все новые способы экономии на производстве.

Объектом курсовой работы является фармацевтическая фабрика ЗАО «Эвалар».

Целью курсовой работы является построение системы бережливого производства на предприятии ЗАО «Эвалар». В качестве основных задач будут выступать:

1. Изучить проблемы внедрения бережливого производства на предприятиях.

2. Проанализировать систему управления исследуемого предприятия.

3. Разработать мероприятия по внедрению бережливого производства

ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ПРИНЦИПОВ LEAN В КОМПАНИЯХ

1.1 Сущность и инструменты бережливого производства

Основные методы и идеи бережливого производства были предложены еще Г. Фордом и применялись на заводах компании «Форд» в 20-е годы прошлого столетия, но впервые в полном объеме их реализовали в Японии. В компании «Тойота» была создана система, цель которой - сократить или ликвидировать деятельность, потребляющую ресурсы и не добавляющую стоимость, то есть ту, за которую потребитель не желает платить.

Сегодня эта система известна как производственная система Toyota (ToyotaProductionSystem - TPS), принципы и инструменты которой нашли отражение в ее американском варианте - системе бережливого производства (LeanProduction) [6].

Бережливое производство – логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работника [1]. Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента. Целью такого производства является достижение минимальных затрат труда, при систематическом снижении непроизводительных затрат, минимальных сроков по созданию новой продукции, гарантированной поставки продукции заказчику точно в срок, высокое качество при минимальной стоимости.

Сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь. Потери — это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя. Потери по-японски называются муда — японское слово, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Суть бережливого производства можно изложить в виде принципов представленных на рисунке 1:

  • определение ценности конкретного продукта;
  • определение потока создания ценности для этого продукта;
  • обеспечение непрерывного потока создания ценности продукта;
  • предоставление потребителю возможности вытягивать продукт;
  • стремление к совершенству;
  • участие в деятельности всех рабочих с выдачей им полномочий.

Рисунок 1 Принципы бережливого производства

Максимальную выгоду от внедрения бережливого производства можно получить, если хорошо понять эти принципы и применять их в комплексе, тем самым обеспечив единство направления [6].

Фирмы, вставшие на путь бережливого производства, способны примерно вдвое увеличить производительность и ускорить время выпуска, в два раза сократить производственные площади, в два раза уменьшить запасы - практически без финансовых затрат.

Для внедрения концепции бережливого производства используют следующие основные инструменты:

1. поставки точно во время  (система «Just-in-Time»);

2. система вытягивания и работа под заказ (система «Kanban»);

3. быстрая переналадка оборудования (SMED);

4. всеобщая Эксплуатационная система (система TPM);

5. упорядочение (система 5S);

6. защита от ошибок («Рoka-yoke»);

7. стандартные операционные процедуры (SOP);

8. повышение качества  (система «Kaizen»).

В данной курсовой работе нас интересуют принципы Кайдзен, поэтому рассмотрим их подробнее.

Кайдзен - это постоянное стремление к совершенству во всем, во всех сферах деятельности и всех процессах. Кайдзен зародился в Японии.  Главная мысль его фокусируется вокруг постоянного беспрерывного совершенствования процесса.

Рассмотрим основные элементы кайдзен, к которым принято относить [4]:

1. циклы PDCA/SDCA. Известно, что согласно концепции кайдзен компании в первую очередь ориентируются на процесс, а не на результат. Это делается для того, чтобы создавать более совершенную продукцию. Компания старается на каждом этапе изготавливать бездефектную продукцию, чтобы сотрудники на следующем этапе работали с наилучшими материалами.

Одним из основных элементов концепции кайдзен является цикл «планируй, делай, проверяй, воздействуй». Его суть сводится к тому, что сначала начинается планирование какого-то нового процесса. После этапа планирования начинается непосредственное выполнение данного процесса.

Следующий этап включает в себя проверку полученного результата. Последний элемент цикла (если так можно назвать его) называется «воздействую». На этом этапе анализируются полученные результаты, и сотрудники думают о том, как можно улучшить текущий процесс, чтобы добиться в будущем более высоких результатов. Устанавливаются цели на будущее, которые должны привести к новым улучшениям.

Грубо говоря, в рамках данного цикла сотрудники никогда не будут удовлетворены текущим положением вещей. Они всегда будут нацелены на то, чтобы внести какие-то новые элементы в процесс, способные усовершенствовать его. Интересно, что после завершения каждого круга цикла PDCA должна пройти спецификация выполненного процесса, чтобы он был стандартизирован в компании. Для этого используется цикл SDCA (стандартизируй, делай, проверяй, воздействуй).

2. качество. Кайдзен, как и все в Японии, прежде всего, ориентирован на качество. Тут прослеживается некоторое важное различие между европейским (американским) руководством и японским. Последние никогда не пойдут на компромисс относительно качества продукции. Приверженность качеству одна из основных составных частей кайдзен.

3. разговор при помощи данных. Звучит очень странно, но это еще одна важная часть кайдзен. Никаких догадок и предположений. Оперировать стоит только реальными фактами. Точными данными. Постоянный сбор и анализ данных является важным моментом, позволяющим совершенствовать все процессы. По сути, без этого невозможно существование всей концепции.

4. потребитель, в качестве любого последующего процесса. Суть этого этапа сводится к тому, что существует два типа потребителей для компании – внешние и внутренние. К внешним относятся конечные потребители продукции, а к внутренними любой отдел, который получает продукцию от предыдущего.

Сегодня многие элементы кайдзен прочно вошли в обиход по всему миру, изменив облик менеджмента.

Конечно, у кайдзен есть и определенные проблемы, которые всегда отмечали критики системы. Одной из таких проблем является то, что далеко не всегда постепенные незаметные улучшения могут изменить общее положение вещей в компании. Иногда этого действительно недостаточно. Это, пожалуй, главная проблема, которую отмечают все антагонисты системы.

Существуют два фундаментальных подхода к действиям по улучшению [2]:

а) внедрение крупных стратегических проектов (инноваций), ведущих к пересмотру существующих процессов (Kairyo; BPR)

б) введение незначительных постоянные улучшений, проводимых в пределах существующих процессов (Kaizen).

1.2 Практика введения бережливого производства в России

В нашей стране сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства, а потом в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооружённых силах и государственном секторе.

Постепенно бережливое производство вышло за рамки предприятия. Теперь при помощи бережливого производства оптимизируют сферу услуг и процесс общения потребителя и поставщика, процесс доставки и обслуживания продукции. Способствует распространению идейLean регулярные международные и региональные конференции, многие из которых проводятся по инициативе LeanEnterpriseInstitute (США) и LeanEnterpriseAcademy (Англия). Во многих странах распространению бережливого производства оказывается государственная поддержка. В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене [3].

Одной из крупнейших площадок по обмену передовым опытом бережливого производства являются РоссийскиеLean Форумы (c 2011 года - Российские форумы), которые проходят ежегодно, начиная с 2006 года.

В последние годы в России, как и в странах бывшего Советского Союза, существенно возрос интерес к вопросам менеджмента, управления предприятиями, преобразованиям организационных структур компаний. К сожалению, этот интерес проявился лишь в последнее время. В мировой практике за последнее время было создано множество новых концепций и методов менеджмента: реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), Всеобщее Управление Качеством (TQM), сбалансированная система показателей (BSC), статистическое управление процессами (SPC), коучинг, модели международных стандартов ИСО 9000, ИСО 14000, ХАССП, «Пять S», «Шесть сигм» и многое другое. К сожалению, страны постсоветского пространства не имеют своих разработок в этой отрасли. Нет традиций, школ, опыта предшественников, нет налаженных систем менеджмента. Поэтому российским управленцам предстоит многое освоить из зарубежных методик, чтобы выжить и сохранить конкурентоспособность.

Однако культура нашей страны в целом очень далека от понятия «бережливость». Об этом может свидетельствовать то, что у нас стружка хранится в цехах, а заготовки металла - на открытом воздухе; заборы строятся из натурального дерева, а мебель - из опилок; один цех находится в нескольких километрах от другого.

Конкурентное преимущество российских предприятий может быть обеспечено только высоким качеством и низкими издержками. Поэтому сегодня нужно пересмотреть всю организацию производства с тем, чтобы исключить все виды потерь.

Самая серьезная проблема внедрения идеологии Lean на российских производствах - барьер в сознании людей. Идеология бережливого производства предполагает, что человек, который приходит на предприятие, должен делать то, что необходимо на данный момент, быть универсальным солдатом: сегодня работать на одном участке, завтра на другой и т.д. В России много людей считают, что если они имеют определенную специальность, то не должны заниматься больше ничем другим, не хотят учиться, перестраиваться [3].

Важной частью мотивации бережливого производства является система оплаты труда. Чаще руководством используется сдельная система оплаты, которая не соответствует принципам бережливого производства, потому что вводя такую систему, руководство перекладывает ответственность за эффективную организацию труда на плечи операторов. Очень сложно при построении бережливого производства найти грамотного руководителя. В управлении производственным персоналом существует своя специфика. Отсюда - и особенности в подготовке руководителей для производства. При этом они реализуют те же функции, что руководители.

Если же вернуться к философии бережливого производства, то существуют 14 базовых принципов, подробно описанных в книге «Дао Тойоты». Но если говорить о главном в философии lean, то это опора на человеческий фактор и, упрощенно говоря, командная работа. В традиционном менеджменте под командной работой понимаются корпоративные вечера, корпоративный устав, совместное обсуждение задач и так далее. Для бережливого производства этого мало. В идеале, на предприятиях, внедряющих lean, должна действовать система пожизненного найма. Но даже если этого нет, необходимо создать атмосферу «как в семье». Все, от директора до уборщицы, помогают друг другу в работе. Никто не наказывает работников. В концепции lean наказания запрещены, и это очень важно [2].

Препятствием для внедрения технологии бережливого производства особенно в металлургической отрасли является также и то, что металлургические заводы изначально еще во времена Советского Союза создавались как крупные и очень крупные. Порядок работы их предполагал функциональную структуру. Например, один огромный цех делает какую-либо операцию, далее другой большой цех делает другую операцию и так далее, до окончания цикла обработки изделия. Это совершенно противоречит подходу бережливого производства. Перестроить большие предприятия очень сложно, тем более что, как правило, оборудование на таких заводах большое и тяжелое, его трудно переставить и выстроить в цепочку, необходимый для работы вытягивая системы. Однако при правильном подходе, хорошо продумав все звенья создания продукции, всегда можно выделить действительно тяжелые этапы, на которых невозможно выстроить поток.

К счастью, на сегодня уже целый ряд российских компаний реализует свои программы внедрения элементов LeanProduction. Среди них такие важные для российской и региональной экономики предприятия и группы компаний, как «Русал», «Сбербанк», «РЖД» «ВСМПО-Ависма», «Уралмаш», «Северсталь», «Мосэнерго», «РусГидро» и др.[1]

Что касается предприятий фармацевтической отрасли, то из российских компаний на данный момент никто не использует концепциюLean, однако, крупные зарубежные компании уже активно используют ее в своем производстве. Например, компания «Merck», более известная в России под брендом «MSD», разработала и управляет программой «MerckSigma», включающую в себя бережливое производство и 6 сигм.

Из всего сказанного, можно сделать вывод о том, что Россия только становится на путь бережливого производства. Нужно формировать новую культуру мышления людей, опираясь на зарубежный опыт и создание собственных инноваций.

1.3 Анализ фармацевтического рынка России

В настоящее время российская фармацевтическая отрасль считается развивающейся по сравнению с мировой промышленностью. На рисунке 2 можно увидеть, что объем производства медикаментов на внутреннем рынке с каждым годом увеличивается. Например, в 2012 году объем производства на территории России составил 127, 2 миллиарда рублей, что по сравнению с 2011 годом показало прирост в 25% [5,11].

Рисунок 2 - Динамика объемов производства лекарственных средств на территории РФ, 2003-2012гг. [5,11]

Согласно данным Федеральной Службы Государственной Статистики,  около 150 компаний специализировались на производстве лекарственных препаратов на территории России в 2012 году. При этом в данную цифру не были включены представители малого предпринимательства, которых с каждым днем становится все больше и больше. Стоит отметить, что в 2011 году 20 самых крупных компаний производили  более чем 65% от общего объема выпуска. Это значит, что большую часть спроса со стороны потребителей на лекарственные средства удовлетворяют в основном лидирующие компании-производители фармацевтических препаратов, рейтинг которых представлен в таблице 1.

Таблица 1. Рейтинг лидирующих компаний на фармацевтическом рынке РФ по объему продаж, 2011 год [11]

Рейтинг 2011 г.

Изменение

Фирма-производитель

Стоимостной объем, мл.руб.

2011 г.

Прирост стоимостного объема

Доля

1

-

SANOFI-AVENTIS

30 875

-9,3%

4,47%

2

-

NOVARTIS

28 060

19,2%

4,06%

3

-

ФАРМСТАНДАРТ

24 355

13,3%

3,52%

4

1

F.HOFFMANN-LA ROCHE

21 751

15,1%

3,15%

5

-1

BERLIN-CHEMIE

20 294

6,8%

2,94%

6

-

BAYER

19 238

5,6%

2,78%

7

-

NYCOMED

19 151

15,5%

2,77%

8

-

TEVA PHARMACEUTICAL

17 824

17,3%

2,58%

9

-

GEDEON RICHTER

17 105

14,3%

2,48%

10

1

MERCK

16 053

12,6%

2,32%

11

1

GLAXOSMITHKLINE

15 389

9,8%

2,23%

12

2

PFIZER

14 712

15,0%

2,13%

13

2

SERVIER

14 385

13,8%

2,08%

14

2

LEK D.D.

13 923

15,9%

2,02%

15

-5

ABBOTT

13 167

-8,2%

1,91%

16

-3

JANSSEN PHARMACEUTICA

12 442

-3,2%

1,80%

17

1

BOEHRINGER INGELHEIM

12 019

24,8%

1,74%

18

1

ASTRAZENECA

11 686

24,0%

1,69%

19

-2

KRKA

11 552

15,7%

1,67%

20

1

ASTELLAS PHARMA

8 560

16,0%

1,24%

Исходя из данных, приведенных в таблице 1, можно сказать, что среди лидирующих производителей на внутреннем рынке России превалируют предприятия основных иностранных фармацевтических компаний, например, таких как  «Sanofi-Aventis», «Novartis International AG», «Berlin – Chemie», «F. Hoffman – La Roche», «Bayer», «Nycomed», «Teva Pharmaceutical» и т.д. Стоит отметить, что в число 20 самых крупных компаний-производителей на отечественном рынке вошла лишь только одна российская компания, при этом заняв почетное третье место в рейтинге по объему продаж – ОАО «Фармстандарт» [11].

Данная компания специализируется не только на производстве лекарственных средств, как многие российские предприятия, а более того, осуществляет разработку новых оригинальных медикаментов. Продукция «Фармстандрата» соответствует требованиям российских стандартов. Кроме этого, компания готова адаптировать свое производство согласно международным стандартам качества, утвердив для этого план перехода на европейские стандарты до 2014 года. Основная продукция «Фармстандрта» – это лекарственные средства, получившие всеобщее признание потребителей в связи с их высоким качеством и эффективностью. Примерами таких препаратов можно привести «Арбидол», «Пенталгин», «Афобазол», «Биосулин» и т.д. [8]

Что касается французской фармацевтической компании «Sanofi-Aventis», занявшей первое место в рейтинге 20 крупнейших производителей на отечественном внутреннем рынке, то ее успех объясняется большим количеством государственных закупок (около 40%). Хотя объем продаж данной компании сократился по сравнению с 2010 годом на 10%, это не стало препятствием для компании занять лидирующую позицию. Второе место закрепилось за транснациональной фармацевтической корпорацией «Novartis international AG», которая так же, как и «Sanofi-Aventis»,осуществляет продажи в государственном сегментеоколо40% [11].

Стоит отметить, что среди крупных производителей на территории России имеются отечественные предприятия, которые являются партнерами зарубежных фармацевтических компаний. Ярким примером такой практики можно привести компанию ОАО «Нижфарм», которая заняла 24 место в рейтинге лидирующих производителей лекарственных средств. С 2008 года она является в составе международного холдинга «Stada».

В настоящее время количество иностранных компаний на отечественном рынке с каждым годом увеличивается. При этом сокращается доля российских производителей: согласно исследованиям ЦМИ «Фармэксперт», начиная с конца девяностых годов заканчивая сегодняшним днем  количество отечественных представителей на внутреннем рынке уменьшилось с 58,4% до 20%. Данная ситуация является неблагоприятной для отечественных компаний. Именно поэтому государство оказывает поддержку в развитии российской фармацевтической   промышленности. Эксперты утверждают, что по пессимистичным прогнозам в скором времени доля отечественных фармацевтических компаний может сократиться до 5-10%, при этом основную часть рынка обретут зарубежные производители, занимая оставшиеся 90-95%. Естественно, допускать ситуацию до такого исхода никак нельзя, так как фармацевтическая отрасль является стратегической. Если здоровье нашей нации будет находиться в руках иностранных компаний, то тогда это сделает Россию зависимой от них, и ничего хорошего от этого ждать не придется [11].

Также стоит отметить, что одной из главных проблем на фармацевтическом рынке России является производство фальсифицированной продукции. Естественно, данная проблема встречается и на зарубежных рынках, где с ней активно борются такие организации как Ассоциация Международных Фармацевтических Производителей и Коалиция по Защите Прав Интеллектуальной Собственности.

По официальным данным более 15% лекарственных средств, которые недобросовестные производители поставляют в аптечные сети для последующей реализации, оказываются непригодными для потребления [7].

Это связано с тем, что данные медикаменты являются подделками, не имеющими никаких полезных свойств для конечного потребителя, а более того,  в некоторых случаях могут даже нанести вред здоровью, тем самым ухудшив состояние больного. Стоит отметить, что доля фальсифицированной фармацевтики, произведенной отечественными компаниями, достигает 67%.

В связи с процветанием фальсификации медицинской продукции на внутреннем рынке крупные компании теряют свыше 250 миллионов долларов каждый год: они тратят колоссальное количество денег на борьбу с фальсифицированной продукцией, страдают от недополученной прибыли, которую присваивают себе недобросовестные производители поддельных лекарственных средств.

1.4 Методы исследования систем управления

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

Как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу «качественного» стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы) [10].

Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного» анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного «оптимального» решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной «нулю»!

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Отметим, что стратегические решения, не всегда связаны с большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических «скачков», изменяться достаточно быстро.

Кроме того, стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании - в особенности решения связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти «стратегические решения» могут сказываться как факторы ближнего, так и дальнего «окружения компании». 

Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

Government - правительство;

Economy - экономика;

Technology - технология;

Society - общество.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует «...переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)». 

По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая «дихотомическая процедура» (dickotomia - (греч.) разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и т.д.). Тогда элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком».

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части -внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные: 

ВНЕШНЯЯ - ВНУТРЕНЯЯ

СИЛА - СЛАБОСТЬ,

ВОЗМОЖНОСТИ - УГРОЗЫ

Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, т.к. на результат может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы.

Для изучения окружения чаще всего проводят PEST-анализ [4]. Аббревиатура PEST представляет собой сочетание первых букв слов «Policy», «Economy», «Socety», «Technology» (политика, экономика, социум (общество), технология).

Рисунок 3 - Структура факторов внешней среды организации

Политическая составляющая внешней среды оказывает мощное воздействие на все стороны жизнедеятельности организации и проявляется не только в изменении положения государства в международном сообществе, но и в отношениях организации со всеми ветвями власти.

Экономические аспекты воздействия внешней среды на организацию проявляются в скорости изменения курса национальной валюты, темпов инфляции (дефляции), ставки рефинансирования Банка России и прочих параметров, влияющих на деловую активность организации.

Социальные факторы внешней среды в значительной степени связаны с изменением базовых социокультурных параметров, образа жизни и среды обитания населения, а также с изменением демографической ситуации в стране и в конкретном регионе.

Воздействие технологических изменений на организацию проявляется в ее стремлении опередить конкурентов за счет своевременного использования результатов НИОКР.

Все четыре указанных фактора внешней среды взаимосвязаны, поэтому анализ их воздействия на организацию должен быть скорректирован с учетом того, что изменение одного из факторов может создать новые возможности для организации, а может нести новую угрозу.

Диаграмма Исикавы - графический способ исследования и определения наиболее существенных причинно-следственных взаимосвязей между факторами и последствиями в исследуемой ситуации или проблеме. Диаграмма названа в честь одного из крупнейших японских теоретиков менеджмента профессора Каору Исикавы, который предложил её в 1952 году (по другим данным — в 1943 году), как дополнение к существующим методикам логического анализа и улучшения качества процессов в промышленности Японии.

Основная цель анализа причины и следствия — помочь команде решить проблему с помощью нахождения корневой причины так, чтобы можно было предпринять коррективные меры.

Анализ причины и следствия — это рисунок, составленный из линий и слов, которые представляют собой взаимоотношения между следствием и его причинами. Это средство работы также называется диаграммой Исикавы или «рыбья кость».

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА НА ФАБРИКЕ ЗАО «ЭВАЛАР»

2.1 Характеристика организации

Одна из крупнейших в России фармацевтических компаний, абсолютный лидер в стране по объему выпуска натуральных препаратов для сохранения и укрепления здоровья [9].

Основные направления нашей деятельности — разработка и выпуск натуральных лекарственных средств и биологически активных добавок, а также развитие аптечной сети «Эвалар».

Компания «Эвалар» — обладатель звания «Марка № 1 в России», она была трижды удостоена национальной премии «Идея здоровья» как «Лучший производитель года» среди российских и зарубежных компаний, выпускающих натуральные препараты (БАД), и заслужила множество других наград и премий.

В ассортиментном портфеле компании «Эвалар» более 200 наименований лекарственных препаратов и биологически активных добавок различных форм выпуска: таблетки, капсулы, настойки, капли, водорастворимые напитки в саше, чаи в фильтр-пакетах, масла, косметические средства в тубах.

Вся продукция «Эвалар» изготавливается на основе натурального природного сырья растительного, минерального и животного происхождения.

Доля лекарственных средств в линейке «Эвалар» постоянно увеличивается за счет оригинальных препаратов с ярко выраженной клинической эффективностью.

Компания «Эвалар» впервые в России реализовала на практике мировой опыт создания производства полного цикла в рамках одного предприятия: от выращивания лекарственных трав и их переработки в экстракты до упаковки готовой продукции.

Все помещения, оборудование и производственные процессы в компании «Эвалар» полностью соответствуют международным стандартам качества GMP, лицензионным требованиям и условиям.

Компания «Эвалар» является ключевым участником Алтайского биофармацевтического кластера, членом отраслевой организации «Некоммерческое партнерство «Производителей Биологически Активных Добавок к пище, Лечебного и Профилактического питания» [9].

Главное предназначение компании «Эвалар» — дать возможность каждому человеку сохранить и укрепить свое здоровье, повысить качество своей жизни, используя натуральные, эффективные, качественные и современные препараты: растительные лекарственные средства и биологически активные добавки.

Компания сохраняет стабильно высокий уровень качества продукции, благодаря соблюдению при производстве международных стандартов GMP.

Поддерживает доступные цены на свою продукцию, так как меньше зависимы от иностранных поставщиков, чем конкуренты.

2.2 Исследование системы управления ЗАО «Эвалар»

Состояние - это ситуация в жизни объекта, на протяжении которой он удовлетворяет некоторому условию, выполняет определенную деятельность или ожидает какого-то события.

Для  моделирования различных состояний объекта, возьмем ситуацию освоение новых рынков отделом поставки и реализации продукции компании «Эвалар». Исходя из этого, выделяем следующие четыре основных состояния:

1. Инициализация (подготовка к освоению новых рынков, определение параметров для освоения новых рынков);

2. Ожидание (обработка параметров, соответствие параметров действительности);

3. Команда (подготовка, разработка определенных действий освоения новых рынков исходя из определенных ранее параметров);

4. Активация (активное освоение новых рынков, применение раннее определенных действий).

Набор  показателей,  характеризующих состояние объекта:

- количественные показатели (тонны);

- качественные показатели (количество сделок);

- стоимостные показатели (рубли, доллары);

- временные показатели (недели, месяцы);

- показатели продуктивности (объем выпускаемой, продаваемой  продукции);

- показатели  функционирования  (ресурсоемкость, оперативность);

- показатели качества труда (своевременность выполнения установленных планов).

Смена состояний

Переход - это отношение между двумя состояниями, показывающее, что объект, находящийся в первом состоянии, должен выполнить определенные действия и перейти во второе состояние, как только произойдет указанное событие, и будут удовлетворены указанные условия. Пока переход не сработал, объект находится в исходном состоянии; после срабатывания он находится в целевом состоянии. Например, когда объект получил обработку параметров, он из состояния ожидания переходит в состояние команда.

По-моему мнению, объект (отдел поставки и реализации продукции) является стохастическим (при одних и тех же входах - разные выходы), так как при влиянии внешних и внутренних условий, объект может менять свои выходы!

Для более глубокого изучения системы управления отдела поставки и реализации продукции используем методологию моделированияIDEF0, осуществляемую в программеRamusEducational (Рисунок 4).

Рисунок 4 – Контекстная диаграмма ЗАО «Эвалар»

На рисунке видно, что воздействие на компанию оказывают 3 фактора – Устав, Собрание Акционеров, и Законодательство (так как компания занимается экспортом продукции). На входе диаграммы располагаются Потребители, на выходе – Потребители, получившие товар. В качестве действующей силы диаграммы выступают Персонал, все Оборудование, которое необходимо для осуществления деятельности компании, и сам Товар.

На основе контекстной диаграммы, построим схему бизнес-процессов (Рисунок 5):

Рисунок 5 - Диаграмма декомпозиций первого уровня ЗАО «Эвалар»

Анализируя диаграмму декомпозиций, можно сказать, что центральным функциональным блоком является Процесс продажи и экспорта. Процесс управления компанией контролирует всю работу, управляет экспортом, составляет отчетность. Процесс технического обеспечения занимается техническим оснащением рабочего процесса, переработкой сырья и его транспортировкой на производство.

Ответственным за результаты и эффективность всех бизнес-процессов компании является Генеральный директор. Распределение обязанностей и делегирование полномочий осуществляется в соответствии с Уставом, а также следующими принципами делегирования полномочий:

1. единоначалие: каждый работник подчиняется только одному руководителю;

2. владельцы процессов более высокого уровня обладают большими полномочиями по отношению к владельцам процессов более низкого уровня;

3. полномочия определяются должностью, каждый уровень руководителей наделяется равными полномочиями;

4. обеспечение соразмерности, баланса полномочий и обязанностей (ответственности);

5. распределение обязанностей в компании должно исключать их дублирование.

Распределение ответственности и полномочий по управлению бизнес-процессами между должностными лицами компании осуществляется путем утверждения Регламента делегирования полномочий Генерального директора должностным лицам.

Каждому бизнес-процессу назначается один владелец бизнес-процесса.

Владелец бизнес-процесса отвечает за принятие ключевых решений по данному бизнес-процессу и несет ответственность за достижение результата бизнес-процесса.

Стратегия компании является основным фактором, определяющим ее организационную структуру; многоцелевая стратегия усложняет организационную структуру компании, совершенствуя которую компания обеспечивает эффективность решения стратегических задач. Как известно, можно выделить несколько этапов в развитии фирмы, а именно 6..

SWOT-анализ (СВОТ анализ) — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории:

- 2 категории СВОТ (SWOT) анализа описывают предприятие изнутри- strengths (сильные стороны предприятия), weaknesses (слабые стороны предприятия);

- 2 другие категории СВОТ (SWOT) анализа описывают внешнюю среду для предпрития — opportunities (возможности для предприятия) и threats (угрозы для предприятия).

Поскольку SWOT (СВОТ) анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Проведя анализ ЗАО «Эвалар», изучив методику работы, «плюсы» и «минусы» системы управления предприятием, была составлена матрицаSWOT-анализа (таблица 2).

Таблица 2 – Матрица SWOT-анализа компании

Возможности:

Угрозы:

1. Изменение рекламных технологий

2. Развитие информационной отрасли

3. Появление новых поставщиков

4. Снижение цен на сырье и готовую продукцию

5. Снижение налогов и пошлин

6. Разорение и уход фирм-конкурентов

7. Совершенствование технологии производства

8. Неудачное поведение конкурентов

1. Появление товаров-субститутов

2. Сбои в поставках продукции на точки продаж

3. Появление принципиально нового товара с улучшенными характеристиками

4. Ужесточение законодательства в сфере здравоохранения

5. Изменение уровня цен

6. Появление новых концернов по производству медикаментов с улучшенной ресурсной базой

7. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов

8. Рост налогов и пошлин

9. Усиление конкуренции

Сильные стороны:

«Сила и возможности»

«Сила и угрозы»

1. Достоверный мониторинг рынка

2. Отлаженная сбытовая сеть

3. Широкий ассортимент продукции

4. Высокий контроль качества

5. Высокая рентабельность

6. Рост оборотных средств (на основе бухгалтерского баланса)

7. Высокая квалификация персонала

8. Хорошая мотивация персонала

9. Достаточная известность

10. Низкий уровень цен по сравнению с конкурентами

1. Выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств

2. Достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки

3. Квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка

4. Четкая стратегия позволит использовать все возможности

1. Усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение требований потребителей повлияют на проведение стратегии

2. Появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов

3. Известность защитит от  товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции

4. Достоверный мониторинг уловит изменения требований потребителей

Слабые стороны:

«Слабость и возможность»

«Слабость и угрозы»

1. Сбои в снабжении

2. Недостатки в рекламной политике

3. Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)

4. Неполная загруженность производственных мощностей

5. Неучастие персонала в принятии управленческих решений

6. Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений

1. Плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента, добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг

2. Неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу

3. Снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы

1. Появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса ухудшит конкурентную позицию

2. Неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли

3. Непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их требований

4. Неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании

Для ЗАО «Эвалар» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

- к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и изменение требований потребителей;

- к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

В связи с этим разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности ЗАО «Эвалар», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:

Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, далее – закрепиться в них путем покупки существующих предприятий по производству аналогичной продукции, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций более крупных предприятий.

В настоящее время в рассматриваемом регионе действуют 3 крупных и средних фармацевтических предприятия российского значения, с максимально похожим ассортиментом.

Компания «Нижфарм» (г. Нижний Новгород)

Основные показатели деятельности компании «Нижфарм»  в 2014 году:

Объем продаж - 75547 тыс. упаковок (753,744 млн рублей, в иностранной валюте 25792 тыс. долларов).

Доля компании «Нижфарм» на российском рынке фармпрепаратов - 0,86% [5].

Ассортимент - более 90 наименований (доля брэндов - 38,9%).

Брэнды - лидеры продаж: Бетаникомилон, Витапрост, Левомеколь, Осарбон, Хондроксид, Цефекон, Эссливер Форте, Эспол, Эфкамон.

Фармацевтическая компания «Нижфарм» - входит в группу десяти крупнейших фармацевтических компаний России. В настоящее время  компания оснащена современным высокоэффективным отечественным и импортным оборудованием. Производственные мощности позволяют ежегодно выпускать до 150 млн. упаковок готовых лекарственных средств. Компания традиционно лидирует в производстве и продажах мазей и других мягких лекарственных форм.

В 1998 году освоено производство лекарственных средств твердых форм - таблеток по международным правилам GMP. В настоящее время в на предприятии завершается реконструкция производства.

В конце декабря 2000г. производство таблеток было признано соответствующим требованиям международных правил GMP и Стандарта отрасли ОСТ 42-510-98 «Правила организации производства и контроля качества лекарственных средств (GMP)». В апреле 2001г. «Нижфарм» получил сертификаты соответствия системы качества международным стандартам ИСО 9001:1994 и ГОСТ Р ИСО 9001:1996. Стратегией развития «Нижфарм» предусмотрена полная модернизация предприятия в соответствии с международными правилами GMP, что позволит добиться отличного качества выпускаемых препаратов, а также успешно конкурировать с мировыми производителями фармацевтической продукции. «Нижфарм» выпускает готовые лекарственные препараты более 90 наименований 32 фармакотерапевтических групп.

С 1995 года компания выпустила на рынок более 40 новых препаратов.

ОАО «Биосинтез»

По итогам 2014 года данное предприятие вошло в пятерку крупнейших производителей фармацевтической продукции России.

Производственная деятельность на предприятии началась более 40 лет назад, в 1959 г. Основной продукцией предприятия тогда стали субстанции, получаемые микробиологическим методом - антибиотик биомицин и витамин B12. Впоследствии список производимой продукции пополнялся за счет субстанций антибиотиков олеандомицина, тетрациклина, нистатина, гелиомицина, фузидина, леворина, а так же других препаратов.

В дальнейшем завод начал производство готовых лекарственных средств: в 1961 г. освоен выпуск таблеток, в 1971 - инфузионных растворов и расфасованных инъекционных порошков. В 1986 г. начато производство инсулина, в 1989 - гепарина.

В настоящее время предприятие производит ГЛС и субстанции. Номенклатура выпускаемой продукции составляет более 120 наименований лекарственных средств девяти фармакотерапевтических групп. 30% препаратов входит в перечень жизненно-важных лекарственных средств. Объем товарной продукции за первое полугодие 2001 г. составил 377 млн. рублей, выручка от реализации - 350 млн. рублей, а прибыль от реализации - 66 млн. рублей. На предприятии занято более четырех тысяч человек.

Оборудование, которым располагает предприятие, включает таблетпресса «Kilian» и «Fette», установки для покрытия таблеток пленкой из водных растворов и органических растворителей. Расфасовка, упаковка и укладка таблеток осуществляется автоматической линией «Zanazi». Общая мощность цеха по производству таблеток составляет более 100 млн. упаковок №15 в год.

Помимо препаратов в форме таблеток, на ОАО «Биосинтез» производятся инъекционные препараты в виде порошков и растворов. Комплекс по производству порошков включает в себя оборудование фирм «Zanazi», «Huber» и др. Мощности по выпуску инфузионных растворов включают все виды оборудования для приготовления растворов, мойки, стерилизации, розливу и упаковке бутылок с соблюдением стерильных условий производства, что делает возможным выпуск около 18 млн. бутылок кровезаменителей, консервантов крови, солевых и дезинтоксикационных растворов в год. В 1999 г. было освоено производство ампул. Три линии шприцевого наполнения ампул позволяют выпускать около 100 млн. ампул емкостью 2 мл, 5 мл и 10 мл ежегодно. Производство мягких лекарственных форм включает в себя участки производства мазей и суппозиториев.

Производственные мощности позволяют производить около 700 условных тонн субстанций методом микробиологического синтеза. За первое полугодие 2014 г. объем выпуска субстанций антибиотиков составил 100 условных тонн, т.е. мощности загружены приблизительно на 28%, что является достаточно высоким показателем для российских производителей субстанций [5].

В настоящее время основной субстанцией является бензилпенициллина натриевая соль. ОАО «Биосинтез» является единственным в России производителем субстанций противогрибковых антибиотиков нистатина, леворина, гризеовулифина. Помимо антибиотиков, номенклатура субстанций включает сердечно-сосудистое средство рибоксин. Предприятие располагает также комплексом по производству эндокринных препаратов, на котором выпускаются различные ферменты медицинского назначения: инсулин, гепарин, панкреатин, лидаза, тиреодин, а также иммуномодулирующее средство нуклеинат натрия.

Дальнейшее развитие предприятия связывается с техническим перевооружением и повышением эффективности действующего производства. Большая роль при этом отводится научному центру ОАО «Биосинтез». Он включает в себя микробиологический, химический, химико-технологический и аналитический секторы, а также сектор готовых лекарственных форм.

В настоящее время ОАО «Биосинтез» ставит перед собой задачу освоения и производства доступных по цене импортозамещающих препаратов, а также создания собственных оригинальных лекарственных средств. С этой целью предприятие активно развивает сотрудничество с ведущими научными центрами страны - ГНЦА, ВНЦ БАВ, Гематологическим Центром РАМН.

ОАО «Официна»

Открытое акционерное общество «Официна» расположено в г. Миллерово Ростовской области. Компания является крупнейшим дистрибьютером лекарственных препаратов на Юге России и специализируется на предоставлении широкого спектра сервисных и информационных услуг в сфере дистрибьюции фармацевтической продукции аптекам и лечебно-профилактическим учреждениям. Компания работает на фармацевтическом рынке России с 1989 года.

В структуре ОАО «Официна» находятся центральный оптовый фармацевтический склад, таможенный склад, филиалы и представительства в других городах и регионах (Ростове-на-Дону, Краснодаре, Пятигорске, Волгограде), девять аптек, при которых открыты пять аптечных пунктов и два аптечных киоска, магазин оптики, а также ремонтно-строительный участок, автозаправочная станция, объединение продовольственных и промышленных магазинов.

На оптовую торговлю лекарственными средствами и изделиями медицинского назначения приходится 85% товарооборота компании. В прайс-листе компании представлено более 2000 наименований лекарственных препаратов практически всех фармакологических групп, Предлагаемый ассортимент постоянно расширяется и обновляется.

На протяжении многих лет ОАО «Официна» осуществляет прямое сотрудничество с более чем ста ведущими отечественными и с 60 зарубежными производителями лекарственных средств и изделий медицинского назначения. Со всеми поставщиками налажены устойчивые связи. Большие объемы закупок способствуют получению значительных скидок, что в свою очередь позволяет компании устанавливать низкие цены и применять минимальные торговые наценки на предлагаемые товары. Для клиентов ОАО «Официна» это дает возможность иметь у себя конкурентные цены на закупаемые товары.

Организация продаж в ОАО «Официна» построена по региональному принципу, т.е. все существующие и потенциальные клиенты компании - аптеки - разбиты на географические регионы, с каждым из которых ведут работу конкретные менеджеры отдела продаж или филиала.

Информационное взаимодействие со своими клиентами, а также непосредственное их обслуживание по осуществлению заказов ОАО «Официна» осуществляет как из центрального офиса в Миллерово, так и через филиалы и представительства компании. Наличие собственного автомобильного парка, который постоянно обновляется и расширяется, позволяет клиентам, размещающим заказ в ОАО «Официна», иметь бесплатную доставку товара точно в оговоренный срок. Отработаны регулярные графики поставки товаров в различные регионы.

Специалисты ОАО «Официна» проводят регулярный мониторинг потребностей клиентов. Таким образом, руководство компании четко представляет себе ожидания клиентов. Для максимально полного удовлетворения потребностей клиентов, ОАО «Официна» закупает товары напрямую у производителей и, в основном, на условиях полной предоплаты, чтобы обеспечить более низкие цены.

Основной стратегической задачей ОАО «Официна» остается максимально полное удовлетворение спроса на рынке фармацевтических товаров и услуг Юга России.

Анализ конкурентных сил проводится с целью определить благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться предприятие в отрасли [10].

В таблице приведены обобщенные результаты конкурентного анализа по М. Портеру (модель воздействия пяти сил, влияющих на возможность увеличения цены и прибыли):

Таблица 3 – Анализ 5 сил по М.Портеру

1. Риск входа потенциальных конкурентов

Пока умеренный, с течением времени будет увеличиваться. Барьеры входа: абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают современным предприятиям, соответствующим стандартам GMP, существенные преимущества, которые трудно достичь старым предприятиям);

2. Соперничество среди конкурирующих фирм (производителей ГЛС и поставщиков импортных ГЛС)

Пока слабое. Российские компании вкладывают значительные средства в переоборудование предприятий. Влияние отечественных производителей ГЛС будет возрастать, доля импорта постепенно сократится.

3. Способность «торговаться» покупателей.

Слабая. Поставляющая отрасль состоит, в основном, из крупных и средних предприятий. Покупателей ГЛС много, ощущается нехватка отечественной фармацевтической продукции.

4. Способность «торговаться» поставщиков.

Слабая. На фармацевтическом рынке представлено достаточно много компаний, занимающихся поставкой субстанций для производства ГЛС. Перед Предприятием всегда имеется выбор поставщика.

5. Конкуренция заменяющих продуктов.

Пока умеренная. Со временем будет увеличиваться. Так как постоянно увеличивается ассортимент импортозамещающих препаратов, выпускаемых отечественными предприятиями.

2.3 Мероприятия по внедрению бережливого производства в ЗАО «Эвалар»

В последние годы многие организации внедряют принципы бережливого производства с целью достижения недосягаемого конкурентного преимущества. Однако не все смогли достичь своих целей. Многие компании, которые сначала заявляют о том, что выигрывают от бережливого производства, часто выясняют потом, что улучшения остаются локальными. Одна из причин заключается в том, что менеджмент имеет неполное понимание принципов бережливого производства и, как результат, не может извлечь все выгоды, которые смогла получить Тойота.

Другие причины неудач включают в себя недостаток (или отсутствие) понимания менеджерами того, как осуществлять бережливое производство, какие изменения произойдут в организации с внедрением бережливого производства, как бережливое производство повлияет на показатели деятельности организации  и т. д.

Ответить на эти вопросы может техника бережливого производства под названием Value Stream Mapping (VSM) — Карта Потока Ценности — совместно с имитационным моделированием на специальных компьютерных программах. VSM представляет собой технику, которая используется для построения и анализа материального и информационного потоков, которые присутствуют при удовлетворении требований клиента.

Суммарная производственная мощность ЗАО «Эвалар» — около 100.000 тонн в год. С учетом того, что компания производит сырье и медикаменты по индивидуальным заказам, данное производство попадает под категорию единичного производства.

В последнее время сектор здравоохранения в России находится на подъеме. Естественно, спрос на медикаменты и сырье для них также растет. Например, спрос на одном из заводов компании «Эвалар» по прогнозам увеличится с 40 тонн до 60 тонн в день. Проанализировав производственную систему, менеджеры компании обнаружили несколько областей, где возможны значительные улучшения. Например, уровень производства, который измеряется в количестве килограмм за смену, составляет 160 кг за 8-часовую смену. Этот показатель является достаточным только для удовлетворения существующего спроса в 40 тонн в день; при этом завод страдает от недостатка мощностей для удовлетворения спроса в будущем. Другой аспект рассматриваемой организации заключается в том, что уровень запасов внутри предприятия находится на относительно высоком уровне. В настоящее время незавершенное производство (НЗП) на всем заводе занимает 1000 кг в день, т. е. в среднем 125 кг перед каждой рабочей станцией (всего их 8). Из-за низкого уровня производства, низкой мощности и высокого уровня запасов топ-менеджмент «Эвалар» планирует внедрить принципы бережливого производства с целью остаться конкурентоспособными и удовлетворять постоянно растущий спрос без особого увеличения ресурсов за счет устранения излишних трат, мешающих нормальному функционированию.

Менеджмент начинает реализацию бережливого производства. В качестве отправной точки, для обеспечения понимания новых принципов и процедур бережливого сотрудниками ЗАО «Эвалар», были организованы необходимые тренинги по таким инструментам и техникам бережливого производства, как 5S (система организации и рационализации рабочего места — сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование), Кайзен (непрерывное улучшение), VSM, Muda (излишние траты) и др.

Следующий этап — изображение VSM, которое включает два шага: на первом отображается карта текущего состояния, а на втором — карта будущего состояния. В случае рассматриваемой организации текущее состояние VSM отображено на рисунке 6.

Рисунок 6 – Карта текущего состояния

На карте текущего состояния можно увидеть, что время, добавляющее ценность, равно только 1476 секундам, в то время как время на производство составляет около 12,53 дней или 360864 секунд. Соотношение равно 0,0041, что ясно говорит нам о том, что производственный процесс включает в себя деятельность, не добавляющую ценности. Следующий шаг состоит в вычислении такта (допустимого времени изготовления одной тонны продукта). В настоящее время спрос равен 40 кг. Завод работает в одну смену по 8 часов (это время не включает в себя перерывы на обед — 30 минут — и перерывы на чай — 15 минут). Таким образом, доступное время находится так: 8 х 60 х 60 = 28800 секунд. Таким образом, такт для текущего состояния равен 8 х 60 х 60/160= 180 секунд/кв.м. Из карты текущего состояния также можно увидеть, что такие этапы, как взвешивание, обработка, сушка и прессовка сырья имеют меньший цикл по сравнению с тактом, а время, необходимое для остальных стадий, больше такта. Из-за этого происходит хранение избыточного количества запасов в цехах.

Однако если будущий спрос составит 60 тонн в день, несоответствие между циклами различных стадий переработки и тактом будет очень большим. Такт в соответствии с будущим ожидаемым спросом будет равен 8 х 60 х60/240 = 120 секундам, и в этом случае только первый этап сможет удовлетворить потребительский спрос, поскольку он имеет самое низкое время цикла — 85 секунд.

Поэтому для устранения проблем, вызванных текущим состоянием VSM, менеджеры организации выбрали следующие элементы бережливого производства для реализации: 5S для организации рабочего места; Кайзен для упрощения процесса комбинированием/ устранением/ упрощением операций; обеспечение ритмичности производственного процесса для достижения непрерывного производственного процесса; изменение планировки для уменьшения числа действий рабочих и ненужных транспортных операций.

Они также разработали будущее состояние VSM для визуализации их видения организации после устранения всех ненужных трат с помощью перечисленных элементов бережливого производства. Из карты будущего состояния видно, что после применения упомянутых техник бережливого производства НЗП сокращается до среднего уровня в 20 кг, время на производство сокращается до 1,4 дня, общее время цикла становится равным 740 секундам, время такта — 120 секундам и норма обработки вырастает до 1,8 %. Однако несоответствие между циклами различных стадий переработки и тактом все еще сохраняется, но данное различие уже не столь велико, как до внедрения бережливого производства.

Итак, можно сделать вывод о преимуществах и недостатках техники. VSM позволяет:

- визуализировать и ясно видеть весь поток;

- обнаружить излишние траты в потоке ценности;

- установить связь между информационными и материальными потоками;

- понять, какой будет организация в будущем; все ли мероприятия, направленные на повышение эффективности, осуществлены правильно.

У VSM также есть ряд недостатков:

- VSM — это статичный инструмент по своей природе, и он может отразить состояние цеха только в какой-то определенный день.

- Карта будущего состояния изображается с предположением, что все проблематичные зоны будут полностью разрешены. Однако на практике вся проблема целиком может оказаться неразрешенной.

- Создание карты потока создания ценности вручную, отображение и внесение в неё каких-то изменений — трудоемкий процесс, требующий много времени.

Данные, которые были собраны в ходе развития текущего состояния VSM, используются для разработки имитационной модели с помощью специальных компьютерных программ. На Рисунке 7 изображен снимок имитационной модели текущего состояния VSM. На Рисунке 8 изображен снимок имитационной модели будущего состояния VSM.

Благодаря использованию имитационной модели мы можем видеть, как изменилась планировка производственного цеха в соответствии с выбранными техниками бережливого производства (VSM, процесс упрощения, обеспечение ритмичности производственного процесса, изменение планировки, укрупнение технологических операций, сокращение площадей цеха). В соответствии с имитационной моделью, расстояние между пунктом хранения материалов и пунктом отправки готовой продукции сократилось. Перепланировка позволяет сократить транспортные операции, количество и расстояние передвижений рабочих, высвобождает значительную площадь и в целом сокращает время прохождения изделий через цикл операций. Спланированный таким образом цех легче контролировать и в случае возникновения сбоя можно быстрее выявить его источник и незамедлительно исправить ситуацию.

 

 

Рисунок 7 - Снимок имитационной модели текущего состояния VSM

 

Рисунок 8 - Снимок имитационной модели будущего состояния VSM

 

Помимо тех результатов, которые получены с помощью имитационной модели, организация сможет достичь, ряд других преимуществ:

- Расстояние между пунктом хранения материалов и пунктом отправки готовой продукции сократилось. При старой планировке это расстояние было равно 62 метрам. После изменения планировки расстояние сократилось на 9 метров и составило 53 метра.

- Уровень незавершенного производства также в среднем удалось сократить на 76 %. Например, количество незавершенного производства после 30 дней моделирования было равно 1248, в то время как в будущей модели данное количество составило 299.

- Внедрение Кайзен и обеспечение ритмичности производственного процесса привело к сокращению продолжительности цикла на различных этапах производственной линии. Таким образом, общая масса переработанного сырья, которое может быть произведено, может увеличиться на 28,5 %. Если дальнейшие процессы для улучшения будут предприняты, то вся организация может стать более продуктивной, и тогда это сможет удовлетворить будущий спрос в 85 т в день с существующими мощностями.

Таким образом, использование имитационных моделей, внедрение некоторых инструментов и техник бережливого производства, таких, как обеспечение ритмичности производственного процесса, 5S и т. д., влияют на показатели производительности предприятия. Это было доказано путем сравнения показателей текущего и будущего состояния VSM. Оказалось, что произошли существенные улучшения в производительности, а также  сокращение запасов, времени цикла и т. д., при сохранении существующих мощностей. Таким образом, эти модели являются эффективным инструментом для менеджеров и инженеров для демонстрации того, как их производство, предприятие будет выглядеть в будущем после внедрения техник и принципов бережливого производства. Можно сделать вывод о том, что рассмотренная организация находится на правильном пути в реализации бережливого производства, и если менеджеры и инженеры организации будут внедрять его элементы правильно, то компания повысит свою конкурентоспособность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Бережливое производство — это методика, направленная на систематическое сокращение затрат. Ее задача заключается в проектировании и внедрении производственной линии, способной изготавливать разные виды продуктов ровно за то время, которое действительно для этого необходимо.

Бережливое производство позволяет компании: повысить эффективность производства, снизить издержки, повысить рентабельность, выстроить гибкое производство, быстро и без потерь реагирующее на изменение спроса и ситуацию на рынке, повысить качество продуктов / услуг на всех этапах их производства /создания, ускорить процесс модернизации, создания новых продуктов / услуг, повысить степень координации действий между подразделениями, сотрудниками повысить степень удовлетворенности клиентов и др.

Но, несмотря на значительные положительные стороны, существуют и определенные трудности и ограничения, которые необходимо преодолеть для создания системы бережливого производства на предприятии, такие как:

- необходимость значительных организационных изменений и готовность  персонала к данным изменениям;

- возможны существенные материальные затраты;

- переподготовка кадров;

- необходимость тесного взаимодействия с поставщиками,  заказчиками, и способность поставщиков поставлять продукцию надлежащего качества в строго установленное время;

- длительные сроки  внедрения;

- отсутствие достаточной  государственной поддержки

Во второй главе удалось доказать эффективность внедрения производственной системыLean на предприятии ЗАО «Эвалар» при помощи принципаJIT («точно в срок»), который подразумевает доставку готового и непераработанного сырья именно в тот момент, в который оно необходимо. К тому же концепция подразумевает под собой сокращение логистических издержек, за счет сокращения расстояния между заводом и цехом.

Как на примере данного предприятия, идеи и методы бережливого производства могли бы сыграть решающую роль в трансформации отдельных отраслей российской промышленности и приближении её к уровню современных развитых стран, позволить им выдержать усиление мировой конкурентной борьбы за потребителя и обеспечить успешное развитие предприятий в жестких условиях современной мировой экономики.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Всё об инструментах бережливого производства, философии Кайдзен, развитии производственных систем, опыте и перспективах Lean в России и мире [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.leaninfo.ru/companies/

2. Вумек, Д.П., Джонс, Д.Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании: пер. с англ. – 6-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 471 с.

2. Высочий, Д. Система Lean не «постное сырье», а снижение потерь [Электронный источник] // http://www.myaso-portal.ru/news/atricles-and-interviews/sistema-lean-ne-postnoe-syre-a-snizhenie-poter/

3. Левинсон, У. Бережливое производство: синергетический под- ход к сокращению потерь: пер. с англ. – М.: Стандарты и качество, 2007. – 271 с.

4. Министерство Промышленности и Торговли России [Электронный источник] // http://www.minpromtorg.gov.ru

5. Оно, Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства: монография: пер. с англ. / Ин-т комплекс. стратег. исслед. – 4-е изд. – М., 2012. – 194 с.

6.  Официальный сайт Ассоциации Международных Фармацевтических Производителей [Электронный источник] // http://www.aipm.org

7.  Официальный сайт компании ОАО «Фармсандарт» [Электронный источник] // http://pharmstd.ru

8. Официальный сайт компании ЗАО «Эвалар» [Электронный источник] // https://www.evalar.ru/

9. Портер, Е. М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Е. М. Портер; пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 372 с.

10. Рогожина Н.В. Использование логистических систем на промышленных предприятиях // Проблемы современной экономики: Евразийский Международный научно-анали- тический журнал [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=2040.

11. Центр маркетинговых исследований «Фармэксперт» [Электронный источник] // http://www.pharmexpert.ru

12. Хоббс, Д.П.  Внедрение бережливого производства: практическое руководство по оптимизации бизнеса. — Минск: Гревцов Паблишер, 2007.

Построение системы бережливого производства на предприятии ЗАО «Эвалар» на http://mirrorref.ru


Похожие рефераты, которые будут Вам интерестны.

1. Реферат РЕАЛИЗАЦИЯ КОНЦЕПЦИИ «БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА» НА ПРИМЕРЕ АВИАСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «АВИАСТАР-СП»

2. Реферат ТЕСТ ПО ДИСЦИПЛИНЕ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ

3. Реферат Основные ведомости о предприятии, характерные особенности производства

4. Реферат АНАЛИЗ СЕБЕСТОИМОСТИ ПРОДУКЦИИ (ИЗДЕРЖЕК ПРОИЗВОДСТВА) НА ПРЕДПРИЯТИИ

5. Реферат Процесс производства и финансово-хозяйственной деятельности на сельскохозяйственном предприятии

6. Реферат Исследование закономерностей и путей повышения эффективности производства на предприятии

7. Реферат Организация производства на предприятии. Расчет себестоимости продукции по элементам затрат

8. Реферат Построение информационно-измерительной системы

9. Реферат Технология производства и организацией работы служб техники безопасности и охраны окружающей среды на предприятии

10. Реферат Построение автоматизированной системы анализа оптических рефлектограмм