Новости

Исследование внутренней системы регулирования и предотвращения конфликтов в сфере управления персоналом отделения банкаАО «Альфа-Банк»

Работа добавлена:






Исследование внутренней системы регулирования и предотвращения конфликтов в сфере управления персоналом отделения банкаАО «Альфа-Банк» на http://mirrorref.ru

КОНФЛИКТЫ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ РЕГУЛИРОВАНИЕ

Содержание Введение. 3

Глава 1. Теоретические основы изучения конфликтов в сфере управления……..7 1.1.Конфликты и их виды....………………..……………………………………..….7

1.2. Причины возникновения конфликтов…………………………………..……..19

1.3.Типы и примеры конфликтов, возникающих в сфере управления, популярные методы их решения………………..………………………………………………...33

1.4. Основные методы регулирования  конфликтов………………………………38

Глава 2. Эмпирическое исследование: «Исследование внутренней системы регулирования и предотвращения конфликтов в сфере управления персоналом отделения банкаАО «Альфа-Банк»»……………………………………………...50

  1. Выявление методоврегулирования конфликтов в корпоративной культуре АО

«Альфа-Банк», используемые в сфере управления на основе анализа внутренних документов …………………………………………………………………………50

  1. Программа эмпирического исследования …...…………………………. 57
  2. Анализ результатов исследования…...………………………….62

Заключение……………………………………………………….………………….69 Список использованной литературы………………………………….71

Введение

Актуальность.Как показывает практика, ни одна организация не может осуществлять свои социальные функции без определённой степени внутренней напряженности, межличностных и межгрупповых столкновений, т.е. без конфликтов и,следовательно, деятельности по их разрешению. Давно известно, что нужно не раз и навсегда уничтожить все условия для возникновения конфликтов, а научиться правильно ими управлять. Для этого надо уметь делать анализ конфликтов, понимать их причины и возможные последствия. Именно поэтому тема управления конфликтами из года в год не теряет своей актуальности.

По данным статистики, в 80% случаев конфликт происходит из-за определенных особенностей человеческой психики и того неприятного обстоятельства, что подавляющее большинство людей либо ничего не знает об этих особенностях, либо не может оценить их должным образом, без посторонней помощи.1

Статистика красноречиво свидетельствует2, что до 70% всех спонтанных конфликтов начинаются по инициативе работников с небольшим стажем работы наопределенном предприятии, т.е. «новеньких». А происходит это потому, что процесс адаптации для новых сотрудников является стрессом, и пока человек не адаптировался, не привык к новому коллективу, он обладает повышенной конфликтогенностью и восприимчивостью к конфликтам. А это, в свою очередь, отрицательно влияет на рабочий процесс, т.к. по подсчётам исследователей, у человека, втянутого в конфликт, на 70% снижается умственная деятельность.

В результате сложилось мнение, что конфликт - всегда явление негативное, нежелательное для каждого из нас, а в особенности для работников сферы управления (руководителей,  менеджеров), так как им приходится  сталкиваться  с

1ЖелтухинА. Социологическая концепция конфликта. Социологические исследования, 1994

2ЖелтухинА. Социологическая концепция конфликта. Социологические исследования, 1994

конфликтами и необходимостью их разрешения чаще других. Оттого конфликты часто рассматриваются как нечто такое, чего по возможности следует избегать.

Степень разработанности.Основные положения управления конфликтами были изложены в работах известных отечественных теоретииков и методологов современной  конфликтологической  пардигмы  А.Я.Анцупова,ШипиловаА.И.3, под чьим руководством было издано большое количество учебных пособий по конфликтологии. Методологической основой данной работы послужили также труды американскогосоциолога ЛьюисаКозера,4автора монографии «Функции социального конфликта», внесшего вклад в американскую  социологию конфликта, глубоко проанализировавшего проблему конфликта, его положительные и отрицательныестороны, а также методы егоразрешения.  Также в дипломной работе использованы идеи немецких авторов, таких как Георг Зиммель5с его фундаментальными работами в сфере конфликта, в которых излагается сущность конфликта, а также причины возникновения и виды конфликтов, и Эберхард Фелау6, в работе которого отражены пути распознания, разрешения и предотвращения конфликта.

Представители ранних школ управления, в том числесторонники школы человеческих отношений, считали, что конфликт - это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. В наше время теоретики и практики управления все чащесклоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только уметь управлять конфликтом. Роль конфликтов и их регулирования в современном обществестоль велика, что во второй половинеXX века выделилась   специальная

3АнцуповА. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. М., 1999. .

4.Козер Л. А. Функции социального конфликта. Монография. / Пер. сангл. О. Назаровой; Под общ. ред. Л. Г. Ионина. — Москва: Дом интеллектуальной книги: Идея-пресс, 2000. — 295 с.

5Зиммель Георг, Избранные работы – К: Ника-центр, 2006.-440с.

6Фелау Э. Г. Конфликты на работе: как их распознать, разрешать, предотвращать. М.: Омега-Л, 2008.

областьзнания–конфликтология.Большойвкладвееразвитиевнесли социология, философия, политология и, конечно, психология.7

Объект дипломной работы:конфликты в сфере управления

Предмет:конфликтов в области управления

Цель– на основе теоретического анализа подходов отечественных и зарубежных социологов к конфликтам и межличностному общению и экспериментального исследования, выявить наличие или отсутствиеконфликтов у сотрудников АО «Альфа-Банк» и анализировать методы их регулирования начальством.

Для достижения поставленной цели нам необходимо решить ряд задач:

  1. Провести теоретический анализ проблемы конфликтов.
  2. Изучить психологический климат организации на предмет конфликтности
  3. Определить эффективность методов управления конфликтами в корпоративной культуреАО «Альфа-Банк» и выявить несколькоосновных, самых весомых методов.
  4. Исследовать структуру и выявить причину эффективности данного метода

Эмпирический и практический материал для данной работы собирался в конкретном отделении банкаАО «Альфа-Банк», где проводилсяанализ.

Структура работы

Работа состоит из введения, двух глав и заключения.

Во введении обосновывается актуальность темы, раскрывается степень ее разработанности в научной литературе, определяются  цели и задачи.

7http://mаrkеt-pаgеs.ru/psixоlоgiyupr/8.html- Статья «Управление конфликтами и стрессами»

В первой главе раскрываются теоретические аспекты конфликтов в сфере управления, а также определяется значение основных терминов, таких как: конфликт, фазы конфликта, предпосылки и причины конфликта. Также в первой главе описываются основные типы конфликтов и методы их регулирования  в сфере управления.

Во второй главе раскрывается суть метода регулирования конфликта посредством разработки системы поощрений, а так же с помощью эмпирического исследования, проводимого методом социометрии, оценивается и интерпретируется эффективность данногометода.

В заключении делаются выводы оспецифике конфликтов, о границах применения системы поощрений в качестве эффективногоспособа устранения трудовых конфликтов.

В работе использовались следующие методы научных исследований: анализ теоретических источников и публикаций по проблеме, анализ документов деятельности предприятия, обобщение и интерпретация  результатов исследования, формулирование предложений.

Глава 1. Теоретические основы изучения конфликтов в сфере

управления

  1. Конфликты и их виды

На сегодняшний день феномен «конфликта» является междисци- плинарным, поскольку невозможно отнести его к какой-то одной единственной области науки. В ходе различных исследований  социологами А. Я.  Анцуповым и А. И. Шипиловым было выделено более десяти областей знания, которые прямо или косвенно сталкиваются с изучением различных конфликтов: психология, социология, политология, история, философия, искусствоведение, педагогика, правоведение, социобиология, математика и военные науки.

Тем не менее, сложность определения такого термина «конфликт» остается актуальной во всех этих одиннадцати областях научного знания. Даже знаменитые социологи Америки несколько десятков лет назад, во время мощного развития и резкого увеличения количества исследований в сфере конфликтов, столкнулись с неудачей в попытках определения этого понятия. Проанализировав различные схожие термины, такие как: вражда, агрессивность, столкновение интересов, конкуренция и т.д., Р.Снайдер и Р.Макк были вынуждены осознать, что ни один из перечисленных терминов не является точным синонимом для слова «конфликт». Они утверждали, что: «Очевидно, "конфликт" представляет собой большей частью резиноподобное понятие, которое можно растягивать и полученное использовать в своих целях»8. При этом разные области науки наполняют феномен конфликта своим содержанием: психологи приравнивают конфликты к «сложностям», «столкновениям», экономисты заменяют это понятие «конкуренцией», социологи отождествляют его с «борьбой», а политики с «оппозицией» и «дебатами».

В разъяснении понятия конфликта наибольшую популярность приобрели два подхода, широкий и узкий.9В первом случае термин понимается как любое противопоставление и столкновение сторон, взглядов,  мнений, сил, что   весьма

8Нечипоренко Л. А. Буржуазная «социология конфликта». М., 1982 – с 38-39.

9

обширно и поверхностно. По логике этого подхода конфликты были бы неизбежны даже в неживой природе. Более конкретный и точный, второй, узкий, подход определяет конфликт как «столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Круг участников конфликта ограничивается группой людей». Именно такое понимание термина конфликт дает психологический словарь.10

В данной работе мы воспользуемся базовым определением конфликта, представленном в учебнике по конфликтологии:

«Под конфликтом понимаетсянаиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями».11

Для возникновения конфликта естественно существуют необходимые и достаточные условия, ими являются наличие, столкновение, у субъектов данного социального взаимодействия противоположно направленных мотивов или суждений. А также состояния противоборства и нежелания принимать чужую точку зрения.

Если субъекты конфликта противодействуют, но не переживают при этом негативных эмоций, или, наоборот, переживают негативные эмоции, но внешне непроявляютих,  тотакиеситуацииявляются предконфликтными. Противодействие субъектов конфликта может разворачиваться в трех сферах: общении, поведении, деятельности.

Множественность ролевых позиций нередко порождает их  столкновение

  • ролевые конфликты. В некоторых ситуациях обнаруживается антагонизм позиций, отражающий наличие взаимоисключающих ценностей, задач и целей, что иногда оборачивается межличностным конфликтом.

Противоречие и конфликт не являются синонимами, но мы должны призн ать их взаимосвязанность и невозможность   противопоставлять их друг    другу.

Противоречия, противоположности, различия — это важные факторы, но они не являются достаточными условиями для развития конфликта. Все эти факторы превращаются в конфликт лишь тогда, когда начинают эмоционально и негативно взаимодействовать стороны, которые являются обладателями этих факторов. Исходя из данных размышлений, можно сказать, что конфликт - это проявление объективных или субъективных противоречий, выражающееся в противоборстве сторон.

Иными словами,конфликт— это процесс, в котором два (или более) субъекта активно мешают друг другу достичь определенной  цели, удовлетворить интересы оппонента или заменить его точку зрения, взгляды и позиции.

Функционалистская модель конфликта объединяет концепцию Г. Зиммеля12с выделением позитивной функции конфликта, структурно- функционалистскую концепцию конфликта как дисфункционального состояния общества Т. Парсонса и концепцию позитивно-функционального конфликта Л. Козера.

Концепция Т. Парсонса интересна во многом тем, что он рассматривает конфликт не как естественную характеристику, а как форму  болезни социального организма. Конфликт, по Т. Парсонсу, дисфункционален, деструктивен и разрушителен. Для описания закономерностей динамики социальных систем он использует понятие напряженности. Каждый из четырех уровней социального действия – организм, личность, социальная система, культура – не только является предпосылкой становления другого, но в соответствии с принципом иерархического контроля оказывает регулирующее влияние на более низкий уровень в силу накопления более высокого информационного потенциала. Столкновение двух противоположно направленных тенденций создает напряженности. Эти столкновения могут вызывать разрывы системы, несовпадения, вызванные множеством частных фактов     и     обстоятельств,     связанных     с     социальной    напряженностью,

12. Зиммель, Г. Избранное. В 2 т. Т. 2 / Г. Зиммель. – Москва : Юристъ, 1996. – 608 с.

конфликтами, социальными взрывами и переворотами, попятными движениями и т. д. Этот подход к видению и объяснению социальных конфликтов существенно развит в работах ученика Т. Парсонса Н. Смелзера. Н. Смелзер выделяет основные компоненты социального действия: обобщенные цели, нормы, способы организации и доступные в конкретной ситуации возможности. Он анализирует отношения отдельных людей по этих компонентам, выявляя возникающую напряженность взаимодействия и сложную конфигурацию формирующегося социального поведения.

Значимым положением этой теории является  обоснование напряженности как реакции на неопределенность  ситуации, порождающей поиск врага и конфликтное поведение. Для анализа современных социальных и организационных ситуаций, обладающих высокой динамичностью и, следовательно, неопределенностью, это положение является ключевым, поскольку раскрывает конфликтогенный потенциал изменений как таковых.

Вместе с тем важно, что Т. Парсонс и Н. Смелсер не только рассматривают социальное действие в контексте социальных процессов, но и на уровне отдельного человека. Они показывают причины и механизмы возникновения внутриличностных конфликтов, которые человек должен преодолеть при осуществлении любых социально значимых поступков.

Значимость этих идей состоит в том, что рассмотрение социального конфликта выходит за пределы коллективного поведения. Человек социален по своей природе, и хотя размер группы имеет значение для анализа социальных процессов, однако роль отдельного человека как  носителя социальных установок и мотиваций может быть весьма существенной.

Л. Козер рассматривал социальный конфликт как «борьбу за ценности и претензии на определенный статус, власть и ресурсы»13., в которой целями противников являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника,    выделив    тем    самым    многообразие    ресурсов    как      причин

конфликтного поведения и форм его протекания. Его книга «Функции социального конфликта»,14изданная в 1956 году, выстроена  как  система тезисов, раскрывающих функции конфликта в основном в полемике с Г. Зиммелем. Он критикует Г. Зиммеля за то, что тот не различает чувство враждебности и его выражение в действии, в то время как конфликт, по  Л. Козеру, – всегда трансакция. В частности, он объясняет такой свой тезис открытиями психоаналитиков, показавших возможность переноса враждебности на замещающие объекты, что позволяет сохранить существующие отношения.15

Таким образом, представления о конфликте развиваются, распространяясь с отношений больших групп до уровня отдельных людей, для объяснения конфликтологической реальности привлекаются психологические механизмы.

Важным тезисом Л. Козера является утверждение о том, что конфликт служит стимулом создания и изменения норм и тем самым позволяет отношениям приспособиться к изменившимся условиям.

Л.Козер утверждал, что «В каждом типе социальной системы существуют возможности для конфликта, поскольку отдельные индивиды и группы склонны время от времени предъявлять встречные притязания на ресурсы, количество которых ограничено, престижные или властные позиции»16.

Американским социологом Льюисом Козером в нее был внесен целый ряд важных нововведений. Его теория конфликтов представлена в трудах «Функции социального конфликта» (1956), «Дальнейшие исследования социального конфликта» (1967). Он считал, что конфликт представляет собой борьбу за определенные ценности, идеи, власть и ресурсы, притязание на определенный статус,  пизицию,  также  это   соперничество,  в  котором   основными     целями

14Козер Л. А. Функции социального конфликта / Монография. Пер. с англ. О. Назаровой; Под общ. ред. Л. Г. Ионина. — Москва: Дом интеллектуальной книги: Идея-пресс, 2000. — 295 с.

15. Зиммель, Г. Избранное. В 2 т. Т. 2 / Г. Зиммель. – Москва : Юристъ, 1996. – 608 с.

противоборствующих сторон являются подавление интересов друг другуа, а иногда и уничтожение соперников как таковых.

Л.Козер утверждал, что «В каждом типе социальной системы существуют возможности для конфликта, поскольку отдельные индивиды и группы склонны время от времени предъявлять встречные притязания на ресурсы, количество которых ограничено, престижные или властные позиции»17. Также автор пишет,что конфликты необходимы в жизни и являются неотъемлемым условием сущствования группы. Конфликт выполняет группосохраняющюю функцию в той мере, в какой регулирует системы отношений. Он «очищает воздух», т. е. удаляет скопления подавленных враждебных эмоций, давая им свободный выход в действиях.

В соответствии с классификацией Л. Козера18конфликты могут быть реалистическими (предметными) или нереалистическими (беспредметными). Реалистические конфликты вызваны неудовлетворением определенных требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ и направлены на достижение конкретного результата. Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, то есть острое конфликтное взаимодействие становится здесь не средством достижения конкретного результата, а самоцелью.

Начавшись как реалистический, конфликт может превратиться в нереалистический, например, если предмет конфликта чрезвычайно значим для участников, а они не могут найти приемлемое решение, справиться с ситуацией. Это повышает эмоциональную напряженность и требует освобождения от накопившихся отрицательных эмоций.

17Козер Л. А. Функции социального конфликта / Монография. Пер. с англ. О. Назаровой; Под общ. ред. Л. Г. Ионина. — Москва: Дом интеллектуальной книги: Идея-пресс, 2000. — 295 с.

18Козер Льюис. Основы конфликтологии. СПб, 1999. 50-51стр.

Нереалистические конфликты всегда дисфункциональны . Их гораздо труднее урегулировать, направить по конструктивному руслу. Надежный способ профилактики подобных конфликтов в организации - создание благоприятной психологической атмосферы, повышение психологической культуры руководителей и подчиненных, овладение приемами саморегуляции эмоциональных состояний в общении.

Более поздними являются аналитические и системные модели. К аналитическим относятся игровые концепции конфликта А. Рапопорта, Э. Берна и др. Эти концепции позволили продвинуться в сфере анализа конфликта и создавать технологии управления конфликтным поведением. Для А. Рапопорта характерно негативное отношение к конфликтам как результату недопонимания действительных интересов участниками конфликтного процесса и системно- игровой подход, позволяющий выделить несколько типов конфликтного взаимодействия: сражения, игры и дебаты, в которых особая роль отводится субъектам аналитики и принятия решения. Он рассматривает психологическую, социальную и историческую природу конфликтов. Важным представляется деление поведения на нерациональное в сражениях и рациональное в играх и дебатах. Еще одним существенным моментом в подходе А. Рапопорта является включение ценностей в анализ конфликтного взаимодействия, основу которого составляет дисбаланс между ценностями прошлого, укоренившимися в обществе, и ценностями нового времени, возникающими вместе с развитием науки и техники. Он полагает, что такие конфликты можно урегулировать путем посредничества, образования, привлечения научных данных. Таким образом, он идеологически скорее относится к функционалистскому направлению, но с системной аналитической направленностью.19

В трудах известного трансакциониста Э. Берна также обнаруживаются и системный    анализ,    и    попытки    подойти    к    технологиям урегулирования

1.19http://philosophy.spbu.ru/userfiles/kathedras/conflictology/journal/Ko nflictology2010-4.pdf- Журнал "Конфликтология", № 4, 2010 г.

конфликтов, рассматриваемых скорее как негативный момент социальной жизни, чем как стимул к ее развитию. Его заслугой в области конфликтологии является выделение межличностных и внутриличностных конфликтов как специфических форм конфликтов, раскрытие социально-психологического механизма их возникновения, а также способов профилактики и преодоления конфликтов этих типов.

Определившись с понятием термина «конфликт», разберемся в его видах и формах.

Конфликты делятся по длительности:20

  • кратковременные (от минуты до часа);

  • длительные (от часа до суток);

  • затяжные (конца не видно); по проявлению:
  • скрытый (внешне проявляется мало, чтобы судить о ком то);

  • частично скрытый ( о котором можно судить);

  • открытые (хотел не заметить но не возможно);

по организации:

  • преднамеренные (заранее спланировали и проведение по плану);

  • нечаянные (возникают случайно, спонтанность, спровоцированные);

  • инициированные (начинаются по инициативе одного из участников, слова, действия, поступки).

20Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2002. – 593 с.

Конфликты классифицируются также в зависимости от субъектов и сферы разногласий.21

  • Личностный конфликт - включает конфликты, происходящие, так сказать, внутри личности, на уровне ее индивидуального сознания.
  • Межличностный конфликт - разногласия между двумя или более людьми из одной или из нескольких групп.К ним могут подключаться отдельные личности, не образующие группы.
  • Межгрупповой конфликт - это конфликт между социальными группами и общностями людей с противоположными интересами.
  • Конфликт принадлежности - когда индивиды имеют как бы двойную принадлежность, например конфликтующие образуют группу внутри какой-то большой группы, или когда индивид входит одновременно в две конкурирующие группы, преследующие одну цель.
  • Конфликт с внешней средой - индивиды, составляющие группу, испытывают давление извне, прежде всего со стороны административных и экономических норм и предписаний. Они вступают в конфликт с институтами, поддерживающими эти нормы и предписания.22

Классификацию конфликтов в сфере управления можно проводить  не только на основе субъектов и сферы разногласий,  но и по другим факторам:23

  • по содержанию конфликта— экономические, идеологические, социально-бытовые, социально-психологические и эмоционально-неврогенные;
  • по способам разрешения— антагонистические и компромиссные;

21Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2002. – 595 с.

22Журавлев, А. Л. Психология управленческих взаимодействий / А. Л. Журавлев. – Москва : ИП РАН, 2004. – 476 с.

23“Психология управления: Учебное издание ” Самыгин С. И.

  • по природе возникновения— социально-организационные и эмоциональные;
  • по направленности воздействия— вертикальные и горизонтальные;
  • по степени выраженности— открытые, скрытые и потенциальные;
  • по количеству участников, задействованных в конфликте, — вну- триличностные, межличностные, между группой и личностью и межгрупповые.

Остановимся по подробнее на последней классификации. Определим эти типы с точки зрения рабочей атмосферы.

Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут проявляться по-разному. Чаще всего, это ролевой конфликт, так как из-за наличия разных ролей человек вынужден выполнять зачастую взаимоисключающие функции. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие перегруженности работой. Можно привести пример из торговых предприятий: в дни распродаж любые магазины нуждаются в большем количестве сотрудников, соответственно количество выходных у сотрудников сокращается, а степень загруженности повышается. Также внутриличностные конфликты у работника могут возникнуть из-за отсутствия видимого смысла нахождения на рабочем месте. Здесь можно привести пример из банковской сферы: В банке существует стандартный тип премирования, напрямую зависящий от количества принятых клиентов. В Москве в выходные дни отделения банка часто пустуют, но график работы отделений не обсуждается. Чаще это касается отделений, находящихся в центре, очень мало клиентов проходит за день, все либо дома, либо на природе, и сотрудникам банка просто не с кем работать, они не получают свои бонусы, но находиться в магазине они в любом случае обязаны.

Межличностный конфликт. Один из самых распространенных видов конфликта на предприятии. Большинство управленцев считают, что главной причиной проявления такого рода конфликта является несходство характеров. В трудовых  коллективах  порой действительно работают  люди  с очень   разными,

характерами, мнениями, идеями, манерой поведения и т.д. В связи с чем им довольно трудно взаимодействовать. Однако, если мы говорим о сфере управления, то необходимо копнуть глубже, и тогда выясняется, что на самом деле в основе конфликта лежат объективные причины. Чаще всего – это обычная борьба за ограниченные блага и ресурсы: материальные средства, торговые территории, время использования техники, более высокий статус и так далее. Каждый из сотрудников считает, что в данное время в определенных ресурсах нуждается именно он, а не кто-то другой. На предприятии торговли такие конфликты часто возникают и из-за распределения клиентов, особенно, если зарплата сотрудника зависит от процентов с продаж. Тогда  сотрудники буквально «борятся» за каждого покупателя, отнимая друг у друга продажи и порождая огромное количество межличностных конфликтов. Конфликты также возникают между руководителем и подчиненным, например, в отделении банка управляющий делигировал часть полномочий другому сотруднику, составить график работы или собрать отчет по работе отделения за месяц. Сотрудник может начать конфликт из-за того, что данная работа не входит в его круг обязанностей и у сотрудника помимо этих поручений есть свои дела, которые нужные успеть выполнить в срок. А начальник в свою очередь считает, что сотрудник должен брать на себя больше обязанностей, если он хочет расти в карьерном плане.

Конфликт между личностью и группой.Неформальные группы устанавливают свои правила и нормы поведения, так называемые сложившиеся традиции. Соответственно, каждый сотрудник, входящий в эту группу должен им следовать. Отступление от принятых норм группа расценивает как негативн ое явление, возникает конфликт между личностью и группой. Такое часто происходит с новыми работниками, которые еще не знают или не хотят знать многих неформальных, принятых в этом коллективе норм. Например, когда в уже сложившийся трудовой коллектив приходит новый сотрудник, который не знает  принятых  норм  поведения,  и  как  следствие,  их  не  соблюдает.  Ходит в

незапланированное время на перерыв, жалуется начальству на «действия сотрудников не по регламенту», не соблюдает очередь обслуживания клиентов или берет их сразу несколько, не давая другим сотрудникам работать. Конфликт между коллективом и этим сотрудником обеспечен. Другой распространенный конфликт этого типа - конфликт между коллективом и его руководителем. Не все руководители гуманно и демократично относятся к своим подчиненным, и далеко не всегда справедливы. Особенно распространены такие конфликты при авторитарном стиле руководства.24

Межгрупповой конфликт.Организация состоит из  множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между высшим и более низким уровнями управления, то  есть между линейным и штабным персоналом. Это яркий пример дисфункционального конфликта. Также примером межгруппового конфликта может служить конкурирование двух смен сотрудников. Допустим, в отделении банка сотрудники работают с графиком 2/2, каждая смена со своим администратором (заместителем управляющего). И если одна смена показывает результаты лучше, чем другая, то руководитель ее поощряет на утренней пятиминутке, а вторую всячески ругает, таким образом и разгорается конфликт между двумя сменами.

Как мы уже писали выше, очень низок процент организаций, которые могут существовать и исполнять свои функции без той или иной степени внутренней напряженности, межличностных и межгрупповых столкновений, т.е. без конфликтов и, как следствие, деятельности по их разрешению.Давно   известно,

24Журавлев, А. Л. Психология управленческих взаимодействий / А. Л. Журавлев. – Москва : ИП РАН, 2004. – 476 с

что нужно не раз и навсегда уничтожить все условия для возникновения конфликтов, а научиться правильно ими управлять. Для этого надо уметь анализировать конфликты, понимать их причины и возможные следствия.Подробнее о причинах напишем в главе 1.2.

  1. Причины возникновения конфликта

Причины конфликта – это различные предпосылки, процессы, факторы, инциденты, события, предшествующие конфликту и предполагающие его возникновение при некоторых возможных действиях участников социального взаимодействия.

Причины конфликтов раскрывают источники их возникновения и определяют динамику течения.

Факторы,предопределяющиепоявлениеконфликтаможноусловно распределить по своему характеру в четыре группы25

1.Объективные

2.Организационно-управленческие 3.Социально-психологические 4.Личностные.

В первую и вторую группы занесены факторы, обладающие объективным характером, в третьей же и четвертой находятся конфликты, носящие исключительно субъективный характер.

За объективные причины, повлекшие конфликтное взаимодействие, можно принять моменты социальной интеракции людей, которые неизбежно  приведут к   столкновениюи  противоборству  их   мнений,   взглядов,   позиций  и   т.    п.

25Шаленко В.Н., Колосов З.В. Инновационные конфликты на российских предприятиях и технологии их преодоления Журнал «Конфликтология» Выпуск №3 2014 г. 87-105 стр

Неравномерное распределениеи обеспечение своих подопечных ресурсами может влечет за собой конфликт между руководством и подчиненными. Поскольку в любой организации ресурсы весьма ограничены, то начальство просто обязано уметь грамотно и структурировано распределить необходимые материалы для работы, техническое оснащение, человеческие ресурсы и материальные  блага  между  разными  группами  всего  персонала.Потребность в оснащении персонала ресурсамии необъективность руководства в решении этой производственной задачи создают поле для рождения конфликтов. Людям типично стремление к определению доли личного вклада и весомости своего труда, вследствие чего, распределение ресурсов на любом уровне  (власти,  премии,  земли)  может   повлечь   за   собой   конфликт.Различие в целях(неупорядоченная организация труда) порождает твердость во взглядах людей, манеру их поведения, противоречивый характер личностных систем убеждений. Наличие разных целей у исполнителей в одной системе управления неизбежно обеспечивает существование противоречий между ними. Это можно объяснить с точки зрения сложности системы управления. Суть  в том, что все департаменты одной компании в большей степени самостоятельно формулируют цели и направленность своей деятельности, таким образом эти цели не всегда состыковываются с целями других департаментов и подразделений. Даже если изначально задачи одного подразделения не шли вразрез с целями другого отдела, это не значит, что со временем могут они не будут противоречить друг другу. Так возникает конфликт и проблема в стратегии развития организации.

Объективные причины только тогда превращаются в источники реального конфликта, когда препятствуют реализации потребностей лица или коллектива, не удовлетворяют индивидуальные или групповые интересы.26

26БирженюкГ.М.«Ресурсысниженияконфликтностисоциально-трудовыхотношений»-Журнал

«Конфликтология» Выпуск №4 2013 г.

В производственных условиях существует объективная взаимозависимость задач. Однако нерациональное разделение функций, несогласованность структур управления, неадекватность работы конкретного подразделения повышают вероятность конфликтов, которые нарушают ритмичную деятельность организации в целом. В условиях совместного выполнения работ всегда существует возможность конфликта через взаимозависимость деятельности, недостаточную согласованность прав, функций, ответственности, неадекватное понимание качества труда и другие ошибки в управлении.

Ошибки управления- это неграмотные решения,  вызванные необоснованным выбором методов регулирования производственной деятельности, необъективной оценкой результатов работы сотрудников, нерациональным распределением задач, неумением квалифицированно решать вопросы социально-психологических программ трудового коллектива.

Повышение профессионального и культурного уровня руководителей (менеджеров) с помощью их своевременного обучения овладению практическими навыками анализ конфликтных ситуаций, формирование рыночного мышления, овладение методами разрешения конфликтов в отделе позволит своевременно определять «узкие» места и предотвращать возникновение нежелательных конфликтов.

Слабая разработанность нормативно-правовых процедур, отсутствие объективных критериев оценки и решения межличностных противоречий , стандартных способов защиты интересов работников - способствуют  возникновению противоречий.27

Пример: если руководитель, используя властные полномочия, неоправданно унизил или оскорбил своего подчиненного, то оскорбленный может пойти на конфликт, защищая свое достоинство.

Недостаток необходимых  для   нормальной   жизнедеятельности благ(низкая заработная плата) существенно повышает уровень конфликтности в организациях и в обществе. Неустроенный, обделенный человек, который не систематически не удовлетворяет свои потребности, более конфликтен по сравнению с теми, у кого подобные проблемы решены.

Плохая сплоченность коллектива, неудовлетворительное состояние межличностной коммуникации, несовместимость сотрудников, невозможность нужного общения являются катализаторами конфликтов в организациях.

Пример: невозможность получить грамотное разъяснение по поводу изменения системы оценки и оплаты труда может вызвать негативные эмоции сотрудников и стать объективной причиной возникновения конфликта в коллективе.

Причиной многих конфликтов является недостаток или искажение информации: искаженные, неполные и неточные, факты и цифры, слухи, изменение содержания (случайное или преднамеренное). Все это зачастую приводит к неправильному восприятию сложившейся ситуации, неадекватному поведению личностей, непонимания, а затем и к конфликтам.28

Пример: перед проведением аттестации в организации до сведения работников не была доведена информация об изменении критериев отбора, о предстоящем сокращении. В результате появилось множество слухов, сплетен, осуществление производственной деятельности в организации было  затруднено на период времени проведения аттестации, а взаимоотношения сотрудников можно было охарактеризовать как противоречивые – налицо предвестники конфликта.

Объективные причины только тогда превращаются в источники реального конфликта, когда препятствуют удовлетворению потребностей индивида или социальной группы, не реализуют индивидуальные или групповые интересы.

Перечисленные причины могут привести к каждому из рассмотренных ранее видов конфликтов. Однако существуют причины, которые чаще всего встречаются. Так, 75-80%межличностных конфликтов порождаются и затрагиваются материальными интересами отдельных работников, то есть ограниченностью ресурсов, подлежащих распределению, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров, личных взглядов, моральных ценностей.

Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены расхождением индивидуальных и  групповых норм  поведения.

Межгрупповые конфликты порождаются  в  основном расхождением во взглядах и  интересах, хотя подобные различия зачастую сводятся к  борьбе за ресурсы. Объективные условия определяют особенности деятельности для многих участников социального взаимодействия, но лишь для отдельных лиц, чьи интересы нарушены, они могут стать причиной конкретного конфликта.

На всю сеть объективных детерминант, обусловливающих возникновение конфликтов, зачастую накладывается действие целого ряда субъективных факторов, укорененных в социально-психологических особенностях индивидов и их межличностных взаимодействиях .

Среди них к возникновению конфликтов зачастую приводят:

  1. нарушение принципов управления, которые проявляются в неправильных действиях руководителей (нарушение трудового законодательства, несправедливое использование поощрений и наказаний, самонадеянная кадровая политика, деструктивное влияние на социальные статусы и роли подчиненных,

недостаточныйучетпсихологическихособенностей,личныхинтересови потребностей работников;

  1. неправильные действия подчиненных (несерьезное отношение к труду, личная неорганизованность, эгоистические желания);
  2. психологическая несовместимость сотрудников, столкновение их целей, установок, интересов, мотивов, потребностей, поведения в процессе и результате общения, а также в процессе их сотрудничества в  трудовом коллективе;
  3. наличие в коллективе так называемых «трудных людей» - «агрессо ров», «жалобщиков», «зануд» и т. п., которые своим поведением создают в ближ айшем социальном окружении состояние социальной напряженности, что прив одит к возникновению конфликтов;
  4. возникновение в межличностных контактах работников коллектива противоречий, которые приводят к тому, что одни индивиды своими словами, суждениями, поступками касаются или унижают социальный статус других, их материальные и духовные интересы, моральное достоинство, престиж;
  5. манипулирование, то есть скрытое управление собеседником, партнером против его воли, во время которого манипулятор получает односторонние преимущества за счет жертвы;
  6. несоответствие слов, оценок, поступков одних членов социальной группы ожиданиям, требованиям других его членов .

Субъективные причины конфликтовобусловлены индивидуально- психологическими особенностями и непосредственным взаимодействием людей во время объединения их в социальные группы.

В основном это обусловлено значительными потерями и искажением информации в процессе коммуникации. Нередко часть информации искажается через ее субъективное восприятие, нечеткую и неправильную трактовку, нехватку времени. Другая часть может намеренно утаиваться собеседником, если ему невыгодно ее сообщать. Много информации в устной форме ее передачи в ходе

разговора не усваивается из-за невнимательности или проблемы с быстрым пониманием.

Психологическая несовместимость, несбалансированное взаимодействие людей являютсяСоциально-психологическими факторами   конфликтов.

К возникновению социально-психологических конфликтов приводит также непонимание людьми того, что во время обсуждения проблемы противоположность позиций может быть вызвана не реальным расхождением во взглядах оппонентов, а подходом к этой проблеме с разных сторон. Одной из наиболее типичных причин конфликтов, относящихся к этой группе, является внутригрупповой фаворитизм, т.е. предоставление преимущества членам своей группы перед представителями других социальных групп.

Личностные факторы конфликтовобусловлены особенностями психики человека (степени ее возбудимости, эгоцентризма, устойчивости к стрессам, уровнем настойчивости, самооценки и т. п.) .

Нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель и его действия, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много «мелочей» и позволяет себе личные выпады, а также он является злопамятным и недоверчивым, всегда публично демонстрирует свои симпатии и антипатии.

Причинами конфликта могут стать также беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как неоспоримого принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

Многие конфликты возникают по вине руководителей, которыестремятся находить лазейки и обходить директивы и нормативныеакты, продолжая незаметно все делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они превыше всегоставят личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильнооценить

ситуацию и найти правильный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувства других людей порождают конфликт.

Существует и другая классификация причин возникновения конфликтов.

По непосредственным причинам возникновения конфликтные противоборства бывают организационными, эмоциональными и социально- трудовыми.

Организационные конфликты обычно возникают и протекают в пределах определенной структуры - рабочей группы, сектора, цеха, отдела, предприятия (фирмы) в целом. Они порождаются главным образом изменениями экономического положения в условиях рыночной конъюнктуры, неэффективностью форм специализации и кооперации производства, рассогласованностью разных по уровню и статусу звеньев управления, дисбалансом рабочих мест, нарушениями установленного в организации внутреннего распорядка. К этому ведут сами условия хозяйствования, труднодостижимаясинхронностьфункционированияи обязательноговзаимодействия различных частей организации, ограниченность ресурсов и необходимость их распределения.

У всякого предприятия, любой коммерческой организации принято выделять три основных направления развития:

  1. материально-техническое, которое зависит в основном от степени совершенстваорудий труда и других средств производства, реализации достижений науки и передовой технологии;
  2. организационно-экономическое, выражающее формы собственности, уровень специализации и кооперирования производства, систему организации, нормирования и оплаты труда, методы управления;
  3. социально-психологическое, теснейшим образом связанноес интеллектом, профессиональными качествами и квалификацией работников, удовлетворением

не только их материальных, но и духовных потребностей, психологической и нравственной атмосферой в коллективе.

Каждое из названных направлений само посебе может быть полем для конфликтов. Но и их несовпадения, расхождения в стратегии и тактике технического, экономического и социального развития способны порождать конфликтныеситуации, особенно частые при дефиците финансовых, материальных, кадровых и иных ресурсов.

В идеале все должны работать наобщий успех, всеобязаны концентрировать силы и энергию в одном русле (эффект «сжатого кулака»). На практикесогласованность достигается не всегда, наблюдается разрозненность в действиях (эффект «растопыренных пальцев»).

Конфликты организационного порядка питает и неизбежная зависимость одних работников от других, сбои коммуникативных связей при передаче и получении нужной информации. Одно дело - исполнение дисциплины и служебных обязанностей в условиях четкого рабочего ритма, а другое - при неразберихе, хаосе, отсутствии элементарного регламента.

Известно также, что по установившейся классификации организационный конфликт может стать и следствием нарушения единства распорядительства, когдаодному подчиненному дают одновременно указания несколько начальников, или отступления от единства руководства, когда у одного руководителя оказывается излишнее число подчиненных и он не в состоянии непосредственно направлять их работу. Такой конфликт может образоваться также при порочном круге управления, когда неясности и неопределенность в иерархии должностей, в отношении к делу порождают бюрократическую карусель и волокиту, оправдывают привычку отсылать заявителя, клиентаот Ивана к Петру и т.д.

Что касается эмоциональных конфликтов, то большей частью они случаются в результате либо личностного восприятия происходящего в группе,   коллективе,

либо деформаций во внутригрупповом взаимодействии и отношениях, а также психологической несовместимости.

Задачу сохранения среди персоналаорганизации ровных отношений частоосложняет разноликость сослуживцев по их устремлениям, распространенность таких типов работников, поведение которых нередко вызывает среди коллег ненужные трения и конфликты. К ним, в частности, можноотнести так называемых неудачников по натуре -  людей, фиксирующих свое внимание только на неудачах и промахах; вечных нытиков, которые беспрестанно жалуются, выискивая как явные, так и мнимые поводы для своего недовольства; двуличных карьеристов, стремящихся к  продвижению послужебной лестнице, не брезгуя при этом  никакими неблаговидными способами в отношении возможных конкурентов; паникеров, что впадают в отчаяние при любом намеке на возникновениеопасной ситуации.

Часто недовольство, конфликт в межличностных отношениях  могут вызывать и такие казалось бы простые вещи, как манераодеваться или говорить, способ приема пищи или курения, т.е. то, чтоотносится к области вкусов, моды и другим подобным мотивам, вроде бы малосущественным при общении. Невозможность сослуживцев ладить друг с другом обнаруживается в эмоциональных столкновениях личностей с разными чертами характера, взглядами на жизнь и моральными ценностями, особенностями возраста и жизненногоопыта.

Определенную угрозу таят в себеостановки в работе,  неоправданные простои. Безделье - это не только раздолье для праздности, но и источник, питающий распространение пьянства, ссор и интриг, ложных слухов и сплетен, которые большей частью обостряют напряженность во взаимоотношениях. Нездоровая морально-психологическая атмосфера в организации сопровождается агрессивным поведением отдельных лиц и групп, а то и психическим террором в отношении тех, кто, что называется, не умеет «постоять засебя». В таких условиях дают     знать     осебе     не     только     психофизические     перегрузки,     но       и

чрезмерноесамомнениеипростоодержимостьзавистью,ожесточенность чьим-либо преимуществом.

Социально-трудовые конфликты выходят на поверхность тогда, когдаобнажаются разногласия в мотивации деятельности разных групп работников, ухудшается их экономическое и статусное положение в целом или в сравнении с другими социальными группами, снижается степень удовлетворенности совместной работой.

Как правило, социально-трудовой конфликт в той или иной мереотражает объективное противоречие, которое лежит в егооснове: люди реагируют на изменения обстоятельств, сообразуются сситуацией.

Потребности принято трактовать как состояние нехватки чего-либо, что личность, группа, общество в целом стараются восполнить, удовлетворить. Поэтому конфликт потребностей возникает в первую очередь по поводу средств жизнеобеспечения: либо из-за действительной или кажущейся ограниченности ресурсов, либо из-за распределения необходимых благ. В основе  такого конфликта лежит прежде всего неудовлетворенность  экономическим положением, которое воспринимается как ухудшение в сравнении с привычным уровнем жизни.

Конфликт интересов прочносвязан с взаимоотношениями людей, теми их желаниями и стремлениями, которыестимулируют экономическое и социальное поведение. Предмет интереса - это несамо благо как таковое, а те позиции личности или социальной группы, которыеобеспечивают возможность получения данного блага.

Иными словами, интересы представляют собой не просто удовлетворение жизненных нужд, но и отношение к сложившимся в социальной системе (будь тоорганизация, отрасль хозяйства, государство) нормам и институтам распределения. Конфликт интересов выражает неудовлетворенность   социальных

групп своим экономическим и статусным положением в сравнении с другими группами.

Под ценностями разумеют положительную или отрицательную значимость для человекаобъектов окружающего мира. Критерии и способы оценки этой значимости находят выражение в нравственных принципах и нормах, идеалах, жизненных установках, целях. Противоречия в оценках, несовпадение взглядов заставляют конфликтующиестороны доказывать свою правоту или же, приняв во вниманиеаргументы оппонентов, удостовериться в недостатках  собственной точки зрения.

Конфликт ценностей сталкивает противоположные интерпретации социальных связей и целей. В силу этогоон проявляется не только в интеллектуальной и духовно-нравственной областях, но также как апелляция к материальным потребностям, ориентация насоциально-экономическиеотношения. Временно разъединяя людей, такой конфликт вместес тем сохраняет ресурс ценностных установок насолидарность, что в конечном счете имеет положительное значение, помогает урегулированию конфликтных ситуаций.

Любой конфликт в организации есть прямой результат накопления неудовлетворенности существующим положением, возрастания противоречий, обострения социальной напряженности. В Российской Федерации общими факторами такой напряженности в настоящее время, в частности, выступают: недовольство ходом и результатами реформирования экономики; большиесоциальные издержки внедрения рыночных отношений, включая неудовлетворительноесостояниесоциальной инфраструктуры предприятий и регионов; административный и правовой беспредел; рост преступности и признаки нравственной деградации. Дополнением к этому могут  служить условия, свойственные той или иной отрасли хозяйства, региону страны или конкретной организации.

Ещё одна интересная типология причинных факторов возникновения конфликтов принадлежит В.Линкольну

В ней различаются: информационные, поведенческие, факторы отношений, ценностные и структурные. Информационные факторы связаны с неприемлемостью информации для одной из конфликтующих сторон.В качествеинформационныхфакторовмогутвыступать:

  • неполные  инеточныефакты,включаявопросы,   связанныесточностью изложения проблемы и истории конфликта;
  • слухи: невольная дезинформация;

  • преждевременная информация и информация, переданная сопозданием;

  • ненадежность экспертов, свидетелей, источников информации или данных, неточность переводов и сообщений средств массовой информации;
  • нежелательноеобнародование информации, которая может оскорбить ценности одной из сторон, нарушить конфиденциальность и дажеоставить неприятные воспоминания;
  • интерпретация выражений типа «приблизительно», «существенно»,

«намеренно», «чрезмерно» и т. п.;

  • посторонние факты, спорные вопросы законодательства, правил, порядка действий, стереотипов и т. п.

Поведенческие факторы — это различные характеристики поведения, отторгаемыеодной из сторон. Чаще других причиной такогоотторжения выступают проявления превосходства, агрессивности и эгоизма, а такжеслучаи, когдакто-либо:

  • угрожает личной безопасности (физической, финансовой, эмоциональной и социальной);
  • подрывает самооценку;

  • неоправдывает положительных ожиданий, нарушает обещания;

  • постоянноотвлекает, вызывает стресс, неудобство, дискомфорт, смущение;

  • ведет себя непредсказуемо, грубо, преувеличенно.

Фактор отношений составляют особенности взаимодействия между сторонами конфликта, которые могут привести к возникновению состояния неудовлетворенности. Часто такая неудовлетворенность порождается не только ужесложившимся взаимодействием, но и неприемлемостью для одной из сторон предложений относительноего дальнейшего развития.

Важнейшимифакторамиотношенийявляются:

  • вклад сторон в отношения, баланссторон в отношениях;

  • важность отношений для каждой из сторон;

  • несовместимостьсторонвпланеценностей,поведения,личныхили профессиональных целей и личногообщения;
  • различия в образовательном уровне, классовые различия;

  • историяотношений,ихдлительность,негативныйосадокотпрошлых конфликтов;
  • ценностигрупп,ккоторымпринадлежатстороны,иихдавление наотношениесторон.

Ценностные факторы включают асоциальные ориентации, способные вызвать чувства неприятия другой стороны конфликта. Ценности различаются по     силе     действия     и     важности.     К     основным     из     них    относятся:

  • личныесистемыверованийиповедения(предрассудки,предпочтения, приоритеты);
  • групповые и профессиональные традиции, нормы, способы действий;

  • религиозные, культурные, региональные и политические ценности;

  • традиционныесистемы убеждений и связанныес ними ожидания: представления о правильном и неправильном, о плохом и хорошем; способы и методы оценки уместности, практичности, справедливости; отношение к прогрессу и сохранению старого. Структурные факторы представляют собой относительностабильныеобстоятельства, независящиеот конфликтующих сторон, но частоопределяющие возникновение у них отрицательных отношений друг к другу. Любой межличностный конфликт развертывается на фоне структурных факторов, которые являются «внешними» поотношению к нему, носущественно влияют наего ход. В качестве структурных факторов могут выступать политическая система, системаоплаты труда, уровень развития средств труда и т. д.

  1. Типы и примеры конфликтов, возникающих в сфере управления, популярные методы их решения

Системы управления человеческими ресурсами современных компаний в настоящее время включают в себя подсистемы, выполняющие функции управления конфликтами и стрессами на предприятии, а такжеанализа и регулирования групповых и личностных взаимоотношений, проведения социально-психологической диагностики взаимоотношений в коллективе.29

В сфере управления часто встречающиеся практически все типы конфликтов, за исключением, пожалуй межгруппового. Любой управляющий сталкивался свнутриличностным (проблемы выбора внутри себя), межличностным (между руководителем и подчиненным) и конфликтом между личностью и группой (собственно, между управляющим и коллективом подчиненных).

Наиболееподходящая,намойвзгляд,классификация конфликтов,встречающихсяименновсфереуправления,принадлежит

29Балашов А. И., Котляров И. Д., Санина А. Г. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2012. — 121-122 с

Е.Л.Драчевой, основывается она насодержательной и качественной стороне конфликта и выделяет три вида.30

Первый  тип  конфликта  данной  классификации условнообозначается

«+ +» (плюс плюс).Примером данного варианта конфликта является спор между управляющим и заместителем управляющего по поводу формы поощрения сотрудников отделения банка за выполнение квартального плана. (денежные призы или сертификаты в магазин техники)Конфликт, как правило, легко разрешается, поскольку здесь имеются два благоприятных вариантаего разрешения.

Следующий вид «- -» (минус минус).Примером может послужить довольно часто встречающаяся ситуация. Управляющему, уходя в двухнедельный отпуск, необходимо выбрать одного из двух сотрудников и назначить его на роль исполняющегообязанности управляющего на время отпуска Как выяснилось, обасотрудникаоказались некомпетентными в вопросах,которые решает управляющий, в связи с небольшим опытом работы. Управляющему в этой ситуации приходится действовать по принципу: «выбрать из двух зол меньшее». Разрешение конфликта требует значительных затрат времени и сил.

Третий вид конфликта «+ -»(плюс минус).Здесь сталкиваются положительные и отрицательныестороны. Вопрос выбора, когда каждый из вариантов может иметь и позитивные, и негативные последствия, а выбрать надоодин, с учетом решения общего задания.

Например: в конфликте руководителя с подчиненным увольнение подчиненного предстает для руководителя как альтернатива: освобождение невыгодного подчиненного (позитивный аспект) и необходимость поиска новогосотрудника, сотрудника для выполнения поставленной задачи (негативный аспект).В данном случае необходимо просчитывать ряд вариантов,  необходимые

30Драчева, Е.Л., Юликов, Л.И. Менеджмент: учебник. - М.: Мастерство, 2002.

эмоциональные и материальные затраты на реализацию поставленной цели. Если оставить хорошего, но невыгодного работника, заставить его работать над поставленной задачей, то последствия такого решения могут вскоре негативносказаться на результатах, тогда конфликт свнутриличностного перерастет в конфликт с подчиненным, т.е. в межличностный.

Достоинство данной классификации заключается в ее простоте и одновременном понимании того, что понятие конфликта далеко неоднозначно.

Что же касается разрешения именно конфликтов в сфере управления, то наиболее эффективными и популярнымисчитаются структурные методы разрешения конфликтов31

Структурные методы предотвращения и разрешения конфликтов.

Конфликтологи         различают          структурные          (организационные) и   межличностные   способы управления конфликтами.

В работах по управлению, особенно ранних, подчеркивалась важность гармоничногофункционированияорганизации.Представители административного направления считали, чтоесли найти хорошую формулу управления, тоорганизация будет действовать как отлаженный механизм.В рамках этого направления разрабатывались структурные методы управления конфликтами.

  1. Четкая формулировка требований.Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначносформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто

31Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с.

предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четкоопределены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, ас тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

  1. Использование координирующих механизмов.Строгоесоблюдение принципаединоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять.Как еще давноотмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение.

  1. Установлениеобщих целей, формированиеобщих ценностей.Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность осостоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества.

  1. Система поощрений.Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Люди, которые вносят свой вклад в достижениеобщеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением

По мнению Е. Л. Драчевой, руководитель также должен использовать межличностные методы разрешения конфликтов.32

Межличностные методы разрешения конфликтов:

  1. Самооборона. Это наиболее простой вариант. Он не требует осознанных решений. Фактически это инстинктивно присущее индивиду  стремление защитить свое «Я». Но этот вариант не учитывает интересы других людей  и может привести к изоляции и отчуждению.

Различают четыре типа этого метода:

  • Ослабление. Например, обвиняемый в несправедливом решении о повышении сотрудника простостарается успокоить другую сторону, снять гнев, огорчение, раздражение, уверяет, что нет причин для ссоры, что, в общем, все в порядке.

  • Уклонение. Это уход от конфликта, за которым может стоять осторожность или даже трусость. Например, разгневанный списанной комиссией банка клиент заходит в отделение и требует управляющего, угрожая или громко и нецензурно выражаясь в адрес банка, отделения и самого руководителя. Руководитель из чувствастраха перед бушующим клиентом уходит от разговора, поручив его другому сотруднику.

  • Капитуляция. Это подчинениесиле и авторитету оппонента. Пример, управляющий приказывает явиться на работу в выходной день или из отпуска, зная о том, что в этот день у сотрудника были намечены важные личные дела. Сотруднику это решение явно не нравится, и он пытается выказать свое недовольство. Управляющий прекрасно понимает, чтосотрудник не может не подчиниться, и сотрудник действительно приезжает на работу.

32Драчева, Е.Л., Юликов, Л.И. Менеджмент: учебник. - М.: Мастерство, 2002.

  • Доминирование(принуждение). Инициатор конфликта навязывает свою волю, заставляя принять свою точку зрения любой ценой. Пример. Управляющий принуждает сотрудникаотказаться от учебногоотпуска, пригрозив лишением премии или отсутствием продвижения по карьерной лестнице.

  1. Сотрудничество. Наиболее желательный выход из конфликта - этооткрытое, откровенноеобсуждение волнующих проблем. В этом случае конфликтующиестороны выдвигают свои аргументы и доводы, вместе ищут решение, которое могло бы удовлетворить всех. Пример, новая премиальная мотивация не устраивает сотрудников отделения банка, они выдвигают свои требования сменить некоторые пункты, приводя весомые доводы и аргументы. Руководитель выслушивает ихи в ходе дискуссии принимает решение пойти на некоторыеуступки, изменив определенные пункты в новой системе мотивации.

Существует два типасотрудничества.

  • Компромисс. Этообъединение конфликтующих сторон путем принятия (доопределенной степени) точки зрения оппонента. Пример: описанная вышеситуация. Компромиссом состороны руководства в данном случае явилось бы принятие решения осмене только некоторых из требуемых пунктов в системе мотивации сотрудников.

  • Взаимодействие(решение проблемы посуществу). Данный стиль - это признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий,  приемлемый для всех сторон. Взаимодействием в данном выше примере будет готовность руководстваознакомиться с недовольством персонала и преобразовать систему мотивации таким образом, чтобы она устраивалаобе конфликтующиестороны, т.е. и руководство и сотрудников.

  1. Основные методы регулирования конфликтов

Аналогично тому, как подразделяются конфликты навнутриличностные, межличностные, между группой и личностью, и межгрупповые, существует разделение и методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить на несколько  групп: внутриличностные,структурные,межличностные,переговоры, ответныеагрессивные действия

Обратимся к монографии Л.А. Козера33, который писал, чторазрешение конфликта зависит, без сомнений, от целей участников и от тех средств, которыеони используют. Его длительность и интенсивность будут зависеть от устремлений оппонентов, от имеющихся в их распоряжении ресурсов, наконец, от времени и усилий, которые потребуются для выработки окончательного решения. Завершение всех видов конфликтов предполагает обоюдную активность соперников. Чтобы разрешить, урегулировать конфликт или попытаться им управлять, направив в нужное русло, нужно понять, на какой стадии или фазе находится конфликт.

В литературе3435выделяют следующие фазы конфликта: 1) конфронтационная (или военная) — в ее рамках стороны стремятся обеспечить свой интерес путем полной ликвидации чужих интересов любыми возможными способами;

  1. компромиссная (или политическая) — стороны стремятся по возможности достичь своих целей путем переговоров, в ходе которых изменяют свои личные интересы наобщие, устраивающиеобестороны;
  2. коммуникативная (или управленческая) — на ней стороны, выстраивая определенные коммуникативные взаимосвязи, достигают согласия, основанного настремлении к взаимодополнению интересов сторон;

33Козер Л. А. Функции социального конфликта / Пер. сангл. О. Назаровой; Под общ. ред. Л. Г. Ионина. — Москва: Дом интеллектуальной книги: Идея-пресс, 2000. — 295 с.

34Фелау Э. Г. Конфликты на работе: как их распознать, разрешать, предотвращать. М.: Омега-Л, 2008.

35Хасан Б. И., Сергоманов П. А. Психология конфликта и переговоры: Учеб. пособие.М: Академия, 2008.

  1. помимо указанных фаз выделяют еще и кризис, преодоление кризиса, т. е. продолжение развития конфликта помогает снять напряженность  в отношениях сторон.

Управление конфликтами, таким образом, представляет собой процесс целенаправленного воздействия на персонал компании с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствиесосложившимися нормами взаимоотношений.36

Управление конфликтами связанос тремя видами действий.

  1. Предупреждение конфликтной ситуации.

  1. Разрешение конфликтной ситуации.

  1. Урегулирование конфликта.

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, тоесть быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Выделяютследующиеосновныефункциональныепоследствия конфликтовдля организации:37

  1. Проблема решается таким путем, который устраивает всестороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы.
  2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.
  3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.

36Крюков Н. А., Крюкова Т. В. К вопросу о практиках управления в конфликте.Журнал «Конфликтология» №4 - 2014

37ЖелтухинА. Социологическая концепция конфликта. Социологические исследования, 1994, стр.6

  1. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» - страх открыто высказывать свое мнение, отличноеот мнения старших по должности.
  2. Улучшаются отношения между людьми.
  3. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Основныедисфункционалъные последствия конфликтов38.

  1. Непродуктивные, конкурентныеотношения между людьми.
  2. Отсутствиестремления к сотрудничеству, добрым отношениям.
  3. Представлениео противоположной стороне как о «враге», освоей позиции - как об исключительно положительной, о позиции оппонента - только как об отрицательной.
  4. Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решениюпроизводственных задач.
  5. Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.
  6. Чувствообиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

Межличностныестили разрешения конфликтов.Выделяют 5 основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях:39

  1. Настойчивость(принуждение, конкуренция, соперничество). Тот, кто придерживается этой стратегии пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало, его не интересуют мнения и интересы других. При этом он либо игнорирует ту «цену» в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результатеего действий, либо просто не задумывается  над этим. Этот стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации,

38ЖелтухинА. Социологическая концепция конфликта. Социологические исследования, 1994, стр.4

39Журавлев, А. Л. Психология управленческих взаимодействий / А. Л. Журавлев. – Москва : ИП РАН, 2004. – 476 с

угрожающей существованию организации или препятствующий достижениюею своих целей. Существенным недостатком данной стратегии является подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

  1. Уход(уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться самасобой, если условия для продуктивного разрешения конфликта появятся через некоторое время.
  2. Приспособление(уступчивость) предполагает отказ человекаот собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Этастратегия может быть признана рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной.
  3. Компромисс.Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь доопределенной степени. Поиск приемлемого решения осуществляется засчет взаимных уступок. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Однако конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.
  4. Сотрудничество(решение проблемы). Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При такой стратегии участники признают право друг друга насобственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход.

Носуществует и другое понимание методов управления конфликтами, например А.Я. Кибанов указывает ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения  конфликтующих  сторон можно  разделить    на

несколькогрупп:внутриличностные,структурные,межличностные, переговоры, ответныеагрессивные действия.40

Внутриличностные методы41воздействуют наотдельную личность и состоят в правильной организации своегособственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции состороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иногоотношения к определенному предмету без обвинений  и  требований, но так, чтобы другой человек изменил своеотношение (так называемый способ «Я- высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнениеосоздавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Структурные методы42воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнениеобщеорганизационных целей, созданиеобоснованных систем вознаграждения. Подробнееоб этих методах мы говорили в главе 1.3.

Межличностныеметоды предполагают выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб для своих интересов.Наряду с хорошо  известными  стилями  конфликтного  поведения,  к  которым   относятся

40Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с.

41Конфликтныеситуации в трудовых коллективах и методы их разрешения (сост. Лысов О.Е.). - Л.: ИПК СП, 1990.

- С. 44

42Конфликтныеситуации в трудовых коллективах и методы их разрешения (сост. Лысов О.Е.). - Л.: ИПК СП, 1990.

- С. 44

приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждениеозначает попытки заставить принять свою точку  зрения любой ценой. Тот, кто пытается этосделать, не интересуется мнением других. Лицо использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Метод принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этогостиля заключается в том, чтоон подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более  молодой и болееобразованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, нестремится добиться своей цели засчет других, аскорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо  поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Управление конфликтом через решение проблемы осуществляется в следующем порядке:

  1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

  1. После того как проблемаопределена, выявите решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.
  2. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой конфликтующей стороны,

  1. Создайтеатмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
  2. Во время общения создайте положительноеотношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а такжесводя к минимуму проявление гнева и угроз.

Переговорывыполняют определенные функции, охватывая многиеаспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборствующих сторон решений. Переговоры возможны при условии: взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствия существенного различия в полномочиях участников конфликта; глубины развития конфликта, мешающей вести переговоры.

Ответныеагрессивные действия43— методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числес использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

Сообразуясьсситуацией,учитываяиндивидуально- психологическиеособенности участников конфликта, менеджер должен применять различные межличностныестили разрешения конфликтов, однакостратегия сотрудничества должна быть основной, так как именноона чаще всего делает конфликт функциональным.

Методы управления конфликтами подразделяются также по признаку принадлежности к направлению управления конфликтами. Практика показывает, чтосложилось  три  направления  управления  конфликтами:  уход  от конфликта,

подавлениеконфликтаисобственноуправлениеконфликтом.Каждоеиз названных направлений реализуется при помощи специальных методов.

Метод уклонения (ухода) от конфликта.44Преимущество такого методасостоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когдаон  не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях банальности проблемы, лежащей в основе конфликта; наличия более важных проблем, требующих своего решения; необходимости охлаждения разгоревшихся страстей; потребности выиграть время для сбора необходимой информации и уходаот принятия немедленного решения; подключения других сил для разрешения конфликта; наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом; когда время надвигающегося конфликтаскладывается неудачно.

К уходу от конфликта нежелательно прибегать в тех случаях, когда проблема, лежащая в основе конфликта, важна, или при наличии перспективы достаточно длительногосуществования основы данного конфликта.

Разновидностью метода уходаот конфликта является метод  бездействия. При этом методе развитиесобытий отдается наоткуп времени, все происходит стихийно. Бездействиеоправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Следующая разновидность этого метода — уступки, или приспособление. Этот метод используется, когда например администрация обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а недля вас; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно    на

другой стороне и вы проигрываете, когда гармония и стабильность особенно важны.

Сюда же можноотнести метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами нестоль значительны. Напротив, подчеркиваются общие интересы. Различия преуменьшаются, общие черты — акцентируются. «Мы одна дружно действующая команда и неследует конфликтовать друг с другом, лучше давайте направим всесилы на то, чтобы закрыть квартальный план по продажам лучше наших конкурентов из другого магазина»

Подавление конфликта, в свою очередь, предполагает использование различных методов.45

Может оказаться эффективным метод быстрого решения. Суть его в  том, что решение по проблеме, вызвавшей конфликт, принимается в самые короткиесроки, почти мгновенным соглашением. Этостановится возможным в случаях острого дефицита времени для принятия обстоятельного решения, вызванного, в частности, сложившейся ситуацией; существенного изменения одной из сталкивающихся в конфликтесторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации; взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений; когда конфликтная ситуация не является остро противостоящей интересам сторон; уверенности сторон в том, чтоскорое решение резкоснижает издержки посравнению с другими сценариями конфликта.

Управление конфликтом.46Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он  станет настолькосильным, что приобретет деструктивныесвойства. Основная причина конфликта в том, что всесотрудники так или иначе зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт — этосигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-тосущественные разногласия.

У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, поэтому им нужны чёткие рекомендации и соответствующая практика. Оттого автору хотелось бы привести некоторыеобщие рекомендации по управлению конфликтами, разработанные конфликтологами в последнее время.

  • Надо знать, как развивается конфликт.

Этапы развития конфликта:47

  1. возникновение противоречий;
  2. возрастание напряженности в межличностных и межгрупповых отношениях;
  3. осознаниеситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников;
  4. само конфликтное взаимодействие;
  5. исход (разрешение) конфликта.

При рациональном поведении участников конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться функциональным., способным принести пользу в результате разрешения48Разрешением конфликтав полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию, и восстановление нормальных отношений между людьми.

46Конфликтныеситуации в трудовых коллективах и методы их разрешения (сост. Лысов О.Е.). - Л.: ИПК СП, 1990.

- С. 44

47ЖелтухинА. Социологическая концепция конфликта. Социологические исследования, 1994, стр.8

48Козер Л.А. Мастерасоциологической мысли / Пер. сангл. Т.И. Шумилина; Под ред. д. ф. н., проф.И.Б. Орловой. - М.: Норма, 2006. - 528 с.

  • Выясните латентные (скрытые) и явные причины конфликта, определите, что в действительности является предметом разногласий, претензий.
  • Проанализируйте не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы.Именно в них - ключ к решению проблемы.
  • Делайте разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами. Будьте тверды по отношению к проблеме и деликатны к людям.
  • Справедливо и объективно относитесь к инициатору конфликта.
  • Не расширяйте предмет конфликта, старайтесь сократить число претензий.Нельзя сразу разобраться во всех проблемах.
  • Придерживайтесьправила«эмоциональнойвыдержанности". Осознавайтеиконтролируйтесвоичувства.Учитывайте эмоциональноесостояние и индивидуальныеособенности участников конфликта. Конечно,приведенныймнойпереченьрекомендацийнеявляется исчерпывающим,любаяситуациятребуетсвоегонепосредственногои конкретного решения, но извлечь положительный опыт из конфликта и найти

лучшее разрешение для него с опорой на эти советы возможно.

Глава 2. Эмпирическое исследование: «Исследование внутренней системы регулирования и предотвращения конфликтов в сфере управления персоналом отделения банкаАО «Альфа-Банк»»

  1. Выявление методов регулирования конфликтов в корпоративной культуреАО «Альфа-Банк», используемые в сфере управления на основе анализа внутренних документов

Основное внимание исследователя на данном этапе, а его можно назвать аналитическим, направлено на исследование уровня конфликтности в организации, анализ ситуации, связанной с разрешением конфликтов, возникающих в ходе трудовой деятельности, выявление специфики управления конфликтами - существующих в компании процедур по  управлению конфликтами, их содержания, эффективности, сильных и слабых сторон. Все эти мероприятия позволяют в дальнейшем сформировать систему работы по управлению конфликтами с учетом специфики персонала  компании, сложившейся организационной культуры, с учетом стиля управления, принятого в организации, и характера внутрифирменных коммуникаций.

Анализ существующей в компании ситуации можно осуществить при помощи следующих этапов:

  1. - анализ существующих в компании документов;

  1. - проведение социологического исследования (на основе анкетирования персонала);
  2. - обработка информации и представление результатов в документированном виде.

Для начала, чтобы получить наиболее общую информацию об организации, можно провести анализ существующих в компании документов - соответствующих положений, приказов, распоряжений, предложений, служебных

записок, форм отчетности и т. п. В результате можно получить общее представление о специфике организации, ее оргструктуре, количественном и качественном составе персонала, количестве случаев конфликтов, причинах конфликтов, а также возможных факторах, провоцирующих конфликты и споры. После анализа общей информации целесообразно проведение социологического исследования. Для этих целей используем метод анкетирования.

АО «Альфа-Банк» существует более 20 лет. За такой промежуток времени в компании сформировались свои цели, задачи, ценности, традиции, своя философия, свои правила и регламенты, отраженные в документах.

Для исследования уровня конфликтности особое внимание мы уделим такому документу, как «Кодекс корпоративной этики».

Анализ документов может осуществляться способами:

Количественными(позволяет обработать большой объем документов, сделать анализ статистической информации, использовать формализованные приемы и методы) икачественнымиспособами (обработка единичных документов, неформализованные, традиционные, «мягкие» приемы анализа).

Традиционный метод анализа документовосновывается на «понимающем» восприятии текста. Достоинством этого метода является его относительная простота. Недостатки связаны с субъективным характером оценок содержания документов, трудностями использования технических средств.

Мы воспользуемся традиционным методом анализа.

  1. Цель проведенного анализа - получение информации об основных методах регулирования и предотвращения конфликтов в организации.
  2. Объект исследования: документы АО «Альфа-Банк» такие как: «Кодекс корпоративной этики», «Книга традиций»

  1. Предмет исследования: выявление методов регулирования и предотвращения конфликтов.

Кодекс корпоративной этики Альфа-Банка закладывает основы для поддержания высших стандартов профессиональной этики. В Кодексе корпоративной этики сформулированы основные нормы и правила поведения, которыми  сотрудники   руководствуются   в своей   работе,   а также   в  общении с клиентами, поставщиками, акционерами и сотрудниками. Кодекс корпоративной этики распространяется на всех руководителей и сотрудников Альфа-Банка.

Кодексом  корпоративной   этики   должны   руководствоваться   сотрудники и руководители Альфа-Банка, это помогает избежать некорректного поведения и конфликтов на рабочем месте.

Целью Кодекса корпоративной этики (далее – «Кодекс») является определение стандартов деятельности АО «АЛЬФА-БАНК» (далее – «Банк») и поведения его работников, направленных на поддержание этических стандартов, качества обслуживания и удобства для клиентов, повышение прибыльности, финансовой стабильности и эффективности Банка, его дочерних и зависимых структур.

В кодексе все статьи направлены на поддержание командного духа сотрудников компании, что естественно положительно влияет на социально-психологический климат коллектива каждого отделения банка.

В главе 1.3. мы говорили о популярных способах регулирования и предотвращения конфликта. Одним из таких способов мы называли метод установления общих целей, формирование общих ценностей.В АО Альфа-Банк этот метод активно используется, т.к. первое, что объединяет сотрудников в данной организации это миссия банка. Отражена она в статье 3 Кодекса корпоративной этики  и звучит следующим образом:

«Миссия Банка: Мы верим, что свобода – ключевая ценность современного человека. Объединяя неравнодушных людей, их опыт и энергию, мы помогаем вам быть свободнее в поступках и мечтах

Также в банке есть свои ценности, которые также благотворно влияют на сплоченность коллектива и командный дух, и благодаря которым  также снижается степень конфликтности.Этим ценностям в кодексе отведена целая статья.

«Статья 4 Корпоративные ценности

  1. Ценим клиента

  1. Работаем в команде

  1. Действуем как лидеры

  1. Постоянно развиваемся-

5.Мыслим как предприниматели»49

Стоит отметить, что помимо самого наличия общих ценностей, сотрудников объединяет и сама суть каждой из этих ценностей. Особое внимание обратим на 2 и 3 ценности. «Работаем в команде» - это означает, что работа всех сотрудников направленана достижение общего результата. Сотрудники независимо от должности  относятся   к   коллегам   с   уважением  и   всегда  стремятся   помочь.

«Действуем как лидеры» это значит вдохновляем своим примером и не приемлем равнодушия.

В главе 1.2. мы говорили о такой причине возникновения конфликта, как

«вхождение» в уже устоявшийся коллектив нового сотрудника, о том что в такие моменты вероятность возникновения конфликта повышается.  Сотрудник может не знать каких-то традиций или сделать что-то не так, побоявшись обратиться к

более опытному коллеге. Благодаря этому кодексу, и наличию такой ценности в частности, новым сотрудникам проще адаптироваться на новом месте, а старшим коллегам их поддержать, ведь и те, и другие знают эти ценности и используют на работе. Сплоченность коллектива, так или иначе, повышается, а уровень конфликтности падает.

В статьях 5 и 6 отражены принципы отношений с клиентами, контрагентами, деловыми партнерами и представителями органов государственной и муниципальной власти, а также с конкурентами. Разумеется это тоже регулирует степень конфликтности организации, но не будем останавливаться на этом подробно, нас больше интересует регулирование отношений  между сотрудниками, что отражено в 7 статье.

«Статья 7 Взаимоотношения Банка со своими Работниками»50состоит из восьми подстатей. Обратим особое внимание на статью 7.7.:«При возникновении или угрозе возникновения внутри трудового коллектива конфликтных ситуаций, которые могут оказать негативное влияние на осуществление  трудовой функции и/или на атмосферу внутри трудового коллектива, Работник Банка информирует об этом Дирекцию по управлению человеческим капиталом. Дирекция по управлению человеческим капиталом предпринимает необходимые меры для урегулирования конфликтной ситуации или для недопущения ее возникновения», также в данной подстатье приводится сноска, поясняющая суть термина «конфликтных ситуаций». «Возникновению конфликтной ситуации внутри трудового коллектива могут способствовать такие факторы, как незнание или намеренное игнорирование норм действующего трудового законодательства, попытки избавиться от лишних или неугодных работников, недостаточная мотивация, несправедливая оценка труда, недостаток профессиональной компетентности руководителей, психологическая несовместимость работников, неоправданный протекционизм по отношению к отдельным работникам (в том числе, по причине родственных связей) и т.д.»

50https://alfabank.ru/f/1/about/corporate_ethics/code_2016.pdf- статья 7 кодекса корпоративной этики.

Данная статья не только дает руководство к действию при наступлении конфликтных  ситуаций,  но  и  говорит  нам  о  наличии  такого  департамента как

«Дирекция по управлению человеческим капиталом». Само существование такой дирекции уже в разы снижает риск возникновения конфликтов. А правильная работа данного департамента сводит этот риск к минимальному. Заключается эта работа в тщательном отборе персонала, оценке черт характера каждого сотрудника, оценке возможности «вливания» в коллектив, разработке различных тренингов, направленных на сплочение коллектива.

«Статья 8 Корпоративный стиль». «…Работник Банка обязан соблюдать деловой стиль в одежде, соответствующий имиджу Банка…»

.Невозможноотрицать, что наличие единого корпоративного стиля также влияет на социально-психологический климат в организации. Общий стиль сплочает сотрудников, поддерживает общий командный дух, а выразить свою индивидуальность всегда можно деталями. Общий стиль сводит риск возникновения конфликтов на почве моды, стоимости вещей, их красоты и качества к минимуму – одежда у всех одинаково красивая, стильная, выдержанная в одной цветовой гамме.

Также в Кодексе упоминается о неукоснительном исполнении всеми сотрудниками организации своих обязанностей, указанных в должностных инструкциях. Поскольку в Банке существует огромное множество различных департаментов, у каждого сотрудника в каждой должности есть свои определенные обязанности. Для сотрудников Блока «Розничный Бизнес», т.е. специалистов, работающих в отделениях банка, эти обязанности сводятся к выполнению планов по продажам, выставленных руководителем и подчинению действующей системе премирования сотрудников.

В АО «Альфа-Банк» активно используются различные методы регулирования и предотвращения конфликтов, дирекция по управлению человеческим капиталом постоянно пробует новые методы и внедряет их в корпоративную   систему.   В   главе   1.3.   мы   упоминали   о   таком   методе как

«разработка системы поощрений персонала». Суть в том, чтобы направить систему мотивации персонала на укрепление командного духа. Наличие вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

Этот метод внедрился в организацию сравнительно недавно. Конечно система мотивации сотрудников отделения существовала и ранее, но с ноября 2015 года она изменилась в сторону достижения коллективом командного результата. Ранее денежные премии сотрудник получал только исходя из результатов своей работы и выполнения индивидуального плана. Банк – это коммерческое предприятие, а значит оно неукоснительно связанно с таким феноменом, как «продажи». А там, где есть продажи и индивидуальная мотивация сотрудников в виде определенного процента от сделок, всегда будет существовать риск возникновения конфликта на почве «деления» клиентов, продаж, бонусов. Таким образом, с предыдущей, индивидуальной, системой мотивации, уровень конфликтности был повышен. С ноября 2015 года мотивация поменялась, стала коллективной. Важно выполнить не только свой план, но и план смены, и план каждого сотрудника отделения. Это заставляет персонал задумываться друг о друге, и не «делить» продажи и клиентов, конфликтуя и ругаясь, а помогать закрывать сделки друг другу во имя общей цели и выполнения плана отделения.

  1. Программа эмпирического исследования

В соответствии с результатами анализа научной литературы по теме работы было разработано и проведено эмпирическое исследование «определение эффективности системы поощрений сотрудников, как метода предотвращения конфликтов в организации»

Базой для нашего исследования стало одно из отделений АО «Альфа-Банк».В исследовании приняли участие 9 представителей, которые работали и до, и после внедрения новой системы мотивации персонала. Для удобства и по этическим соображениям всем испытуемым были присвоены порядковые номера.

Цель— определение преимуществ этой системы, методом проведения социометрии до и после разработки новой командной системы премирования, выявление динамики уровня общения и потенциальной конфликтности в процессе ее внедрения, и таким образом,

Объектом исследованиявыступала команда сотрудников отделения банка,состоящая из 9 человек. Всего в коллективе 14 человек, но только 9 из них работали и до и после внедрения новой системы.

Предметом исследованиястала система командного премирования сотрудников банка, как эффективный инструмент сплочения трудового коллектива.

Основной гипотезойвыступило предположение о том, что у сотрудников отделения банка после внедрения командной системы мотивации, понизился уровень конфликтности и повысился уровень межличностного общения (за счет включенности в коллектив, достижения общих целей, осознания себя как части общего, понимания важности и необходимости своей роли в коллективе, прин ятия других и принятия другими) по сравнению с  уровнем, присутствующим    до

Программа исследования

  1. этап: проведение первичного замера (социометрии) и организация исследования.

Цель – определить уровень общения и степени конфликтности у сотрудников по отношению друг к другу

  1. этап: принятие новой мотивации

Цель – снижение уровня конфликтности за счет включенности всех сотрудников в коллектив, достижения общих целей, осознания себя как части общего, понимания важности и необходимости своей роли в коллективе, прин ятия других и принятия другими

  1. этап: аналитический.

Цель – определить уровень общения и степени конфликтности у сотрудников по отношению друг к другу после тренинга, определение его эффективности и результативности.

Исследование построено как квазиэксперемент формирующего типа по плану с предварительным и итоговым тестированием.

Сложность изучаемых процессов, неполнота контроля независимой переменной позволяют нам говорить о  квазиэкспериментальном  характере нашего исследования.

Направленность экспериментальных воздействий (посредством внедрения и принятия новой мотивации) на изменение личностных характеристик, позволяет говорить о формирующем характере нашего исследования

Банк – это коммерческое предприятие, а значит оно неукоснительно связанно с таким феноменом, как «продажи». Новая система мотивации персонала – это система денежного премирования сотрудников, основанная на выполнении специалистами отделения командного плана по продажам, выставленного руководителем в конкретных цифрах (баллах). Каждый оформленный банковский продукт, каждая заключенная с клиентом банка сделка имеет свой определенный вес в баллах. Общий план отделения делится на сотрудников, таким образом каждый сотрудник получает свою планку, ниже которой опуститься не должен во имя команды. Если определенный сотрудник делает свой план, а команда в целом нет, то премию не получает никто.

Система мотивации сотрудников отделения существовала и ранее, ноденежные премии до этого сотрудник получал только исходя из результатов своей работы и выполнения индивидуального плана. С ноября 2015 года мотивация поменялась, стала коллективной. Важно выполнить не только свой план, но и план смены, и план каждого сотрудника отделения. Это заставляет персонал задумываться  друг о друге, и не «делить» продажи и клиентов, конфликтуя и ругаясь, а помогать закрывать сделки друг другу, делиться своими секретами успеха во имя общей цели и выполнения плана отделения.

Основными задачами данной системы мотивации являются:

  • снижение уровня конфликтности между сотрудниками

  • развитиепозитивныхвнутреннихотношенийвколлективе,чувства уверенности в себе и в членах команды,

  • выработкаосознанияважностисвоеговкладавколлективныйтруд, необходимости исполнения своей роли для достижения общего результата.

  • выработка настойчивости для решения поставленной задачи, развитие качеств лидерства и инициативы в команде

  • общее поднятие корпоративного духа. Сотрудники в команде:
    1. работают увлеченно и с удовольствием;

  1. хорошо мотивированы;

  1. понимают друг друга, конструктивно решают конфликтные ситуации;

  1. рационально распределяют между собой роли;

  1. не тратят лишнего времени на выполнение поставленных задач;

  1. не уходят из компании, в которой хороший психологический климат;

  1. работают творчески и эффективно;

  1. добиваются лучших результатов в бизнесе.

Командный дух в коллективе, благоприятный социально-психологический климат, творческая атмосфера, взаимопонимание, доверие, согласие и взаимопомощь достигаются при выполнении ряда условий.

Главное из них — отождествление членами команды личных и групповых целей и интересов и чувство взаимной ответственности каждого.При выполнении

физические и интеллектуальные усилия одного умножатся на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов.

  1. Анализ результатов исследования

Социометрия: исследование межличностных отношений в группе

Цель. Применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений.

С помощью социометрии изучают типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судят о социально-психологической совместимости членов конкретных групп.

Для подтверждения достоверности ответов исследование может проводиться в одной и той же группе несколько раз. Однако для повторного исследования, как правило, берутся уже другие вопросы.

При этом социометрическая процедура может проводиться в двух формах: без ограничения числа выборов и с ограничением.

Мы выбрали второй вариант: процедура с ограничением числа выборов. Испытуемым предлагают выбирать строго фиксированное число из всех членов группы.

Обработка результатов.Простейшими способами количественной обработки полученных данных являются табличный, графический и индексологический.

Различают два типа результатов-индексов:  «персональные социометрические индексы» (П.С.И.) и «групповые социометрические индексы» (Г.С.И.).

Первые характеризуют индивидуальные социально-психологические свойства члена группы (конкретной личности).

Вторые дают числовые характеристики целостной социометрической конфигурации выборов в группе. Они описываютсвойства групповых структур общения.

Индекс социометрического статусаi-члена группы определяется по формуле:

где Сiсоциометрический статусi-члена,R+иR-–полученныеi-членом выборы,

Z –знак алгебраического суммирования числа полученных выборовi-члена,N– число членов группы.

Социометрическийстатус – это такое свойство личности как элемента социометрической структурызанимать определенную  пространственную позицию (локус) в ней, т. е. определенным образом соотноситься с другими элементами этой структуры.

Примеры вопросов для изучения деловых отношений:

  1. А) Кого из товарищей из фирмы попросили бы помочь в заключении сделки с клиентом (в первую, вторую, третью очередь)?

Б) Кого из своих товарищей не хотели бы просить в случае необходимости предоставлять Вам помощь?

  1. А) С кем поехали бы в продолжительную рабочую поездку? Б) Кого из членов своей фирмы не взяли бы?

Примеры вопросов для изучения личных отношений:

  1. а) к кому в своей компании Вы обратились бы за советом в трудной жизненной ситуации?

б) с кем Вам не хотелось бы ни о чем советоваться?

  1. а) кого из компании пригласили бы на день рождения? б) кого не хотели бы видеть на своем дне рождения?
  2. А) Кого из сотрудников вы считаете самым НЕконфликтным?

Б) Кто на Ваш взгляд самый бескомпромиссный в Вашем коллективе?

Результаты социометрии (октябрь 2015)

Таблица выборов:

№ п/п

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

*

*

2

*

*

3

*

*

4

*

*

5

*

*

6

*

*

7

*

*

8

*

*

9

*

*

Кол-во выборов

2

0

1

4

3

3

2

2

1

Взаимные выборы: 4-5, 5-6, 4-6

Результаты (февраль 2016)

Таблица выборов:

№ п/п

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

*

*

2

*

*

3

*

*

4

*

*

5

*

*

6

*

*

7

*

*

8

*

*

9

*

*

Кол-во выборов

1

0

1

5

4

5

1

0

1

Взаимные выборы: 1-9, 3-8, 4-5, 5-6, 4-6, 7-8

Итак, по результатам повторной социометрии, число принятых в коллектив (адптировавшихся в нем) испытуемых в группе увеличилось.

Возросло число взаимных выборов – с 3 до 6. Это говорит о том, что появляются микрогруппы – основа для будущего единого коллектива. Завязываются дружеские отношения, сообщность становится коллективом. По прежнему «отверженным» является один специалист.

Как мы видим, до и после принятия новой системы мотивации результаты у испытуемых в коренным образом.Наиболее наглядно динамику изменений представляют диаграммы  4, 5.

Рис. 4. Соотношение испытуемых, имеющих проблемы в общении, и не имеющих до формирующего эксперимента

Итак, в начале нашего исследования сотрудникам было некомфортно,  они не принимали коллег и те отвечали им подобным же образом. Каждый был сам за себя. Имела место несработанность коллектива, дезадаптация сотрудников.

Рис.5. Соотношение испытуемых, имеющих проблемы в общении и не имеющих после формирующего эксперимента.

Не имеющих проблем в общении специалистов стало 8 (89%), после принятия системы командной мотивации остался только один испытуемый с данными проблемами.

Вывод:в начале нашего исследования сотрудникам было некомфортно, они не принимали коллег и те отвечали им подобным же образом. Каждый был сам за себя. Имела место несработанность коллектива, дезадаптация сотрудников.

Сказать, что данные сотрудники представляют собой коллектив, по данным опроса нельзя, поскольку у них были явные проблемы в общении.Только у 3 человек из 9 (33%) ситуация была нормальной.

После формирующего квазиэксперимента результаты в группе явно поменялись.

Таким образом, всего преодолевших проблем общения специалистов  стало

8 (89%), только один испытуемый остался с не преодоленными проблемами общения и после тренинга.

Следовательно,гипотезаподтвердилась: у сотрудниковотделения Альфа-Банка, после внедрения командной системы мотивации,  понизился уровень конфликтности и повысился уровень межличностного общения (за счет включенности в коллектив, достижения общих целей, осознания себя как части общего, понимания важности и необходимости своей роли в  коллективе, принятия других и принятия другими) по сравнению с уровнем, присутствующим до внедрения данной системы

Заключение

В данной работе были теоретически исследованы сущность конфликтов, возникающих в сфере управления, и их виды; возможные пути управления конфликтом и его разрешения; возможности командной системы мотивации персонала, а также подтверждена эффективность данной мотивации, как инструмента, столь необходимого управляющему составу для снижения конфликтности в коллективе.

Была выдвинута гипотеза, согласно которой у сотрудниковотделения Альфа-Банка, после внедрения командной системы мотивации,  понизился уровень конфликтности и повысился уровень межличностного общения по сравнению с уровнем, присутствующим до внедрения данной системы Цели внедрения данной мотивации были направлены не только на повышение доходности отделений, но и на обучение их работе как одного целого механизма. И это удалось за счет включенности каждого сотрудника в коллектив, достижения общих целей, осознания себя как части общего, понимания важности и необходимости своей роли в коллективе, принятия других и принятия другими.

Пониженная конфликтность между членами одной организации – это залог качественной работы и максимальной эффективности каждого сотрудника. Конфликты, непонимание, претензии ухудшают работоспособность, отвлекают трудящихся от профессиональных обязанностей и в конечном счете приносят предприятию убытки.

После формирующего эксперимента выявилась положительная динамика. Всего не имеющих проблем в общении специалистов стало 8 из 9-ти.Только один испытуемый не преодолел проблемы в общении и после тренинга.  Таким образом, наша гипотеза подтвердилась.

Достигнута цель работы: мы выявилистепень конфликтности у  сотрудников

АО «Альфа-Банк» и анализировали методы, благодаря использованию которых уровень конфликтности у сотрудников отделений банка является пониженным.К

этим методам относятся разработка кодекса корпоративной этики со всем его комплексом мер, направленным на повышение сплочения  коллектива; составление должностных инструкций с четким распределением обязанностей между сотрудниками, занимающими разные должности; а также внедрение командной системы мотивации специалистов, благодаря которой все сотрудники отделений включены в коллектив, достигают общих целей, осознают себя, как части общего, понимают важность и необходимость своей роли в коллективе, а вследствие всего перечисленного являются сплоченным коллективом с пониженным уровнем конфликтности и высоким уровнем межличностного общения.

Список использованной литературы

  1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология СПб.: Питер, 3-е издание, 2008 год, 496 стр.,
  2. Анцупов А. Я.,БаклановскийС.В. Конфликтология в схемах и комментариях – ООО «Питер Пресс», 2007.
  3. АнцуповА.Я.,ШипиловА.И. Конфликтология:теория,история, библиография 3-е изд.СПб.: Питер, 2007.
  4. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Словарь конфликтолога.2-е изд. СПб., 2006.
  5. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
  6. Асмолов А.Г. Психология личности. – М., 2001
  7. Балашов А. И. Производственный менеджмент (организация производства) на предприятии: Учеб. пособие.СПб.: Питер, 2009.
  8. Балашов А. И. Трудовые споры и порядок их разрешения: Учеб. пособие.СПб.: СПб филиал ГУ-ВШЭ, 2008.
  9. Бабосов Е.М. Общая социология. Учебное пособие для студентов ВУЗов / М.: Тетра-системс, 2004г.
  10. Балашов А. И. Экономика фирмы: Учеб. пособие.Ростов-на-Дону: Феникс, 2010.
  11. Балашов А. И., Котляров И. Д., Санина А. Г. Вегнер А.Л. Психологическое консультирование и диагностика.В 2-х частях. – М.: Генезис, 2001.
  12. Балашов А. И., Котляров И. Д., Санина А. Г. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие.Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2012.
  13. БирженюкГ.М.«Ресурсысниженияконфликтностисоциально-трудовых отношений» - Журнал «Конфликтология» Выпуск №4 2013 г.

14. Гоббс Т.  Избр. соч. Т 2.М., 1991. С. 93 – 94

  1. Голева, Т. В. Преодоление сопротивления персонала организации инновационным изменениям: автореф. … дис. канд. социол. наук : 22.00.08 / Т. В. Голева. – Белгород, 2006. – 24 с.
  2. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р 51303-99 "Торговля. Термины и определения" (Принят и введен в действие постановлением Госстандарта РФ от 11 августа 1999 г.N 242-ст)
  3. Гришина Н.В. Психология конфликта –СПб.: Издательство «Питер», 2008.
  4. Деккушева, А. Д. Конфликт в организации: социологический анализ: автореф. дис. … канд. социол. наук / А. Д. Деккушева. – Пятигорск, 2010. – 24 с.
  5. Дарендорф, Р. Современный социальный конфликт. Очерк политики свободы / Р. Дарендорф ; пер. с нем.Л. Ю. Пантиной. – Москва : РОССПЭН, 2002. – 284 с. – (Университетская библиотека. Политология).
  6. Дашков, Л. П. Организация труда работников торговли [Текст] : учеб. / Л. П. Дашков, В. К. Памбухчиянц, О. В. Памбухчиянц. - 5-е изд., перераб. и доп. - М. : Дашков и К, 2010. - 240 с.
  7. Дмитриев А. В. Конфликтология. – М.: Гардарики.2000.
  8. Доронина Н. И. Международный конфликт. О буржуазных  теориях конфликта. Критический анализ методологии исследований.М.: Межд. отношения, 1981.
  9. Дятлов В.А., КибановА.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.  Т. Управление персоналом: Учебник. — М.: Издат. центр «Академия», 2000
  10. Емельянов Ю.Н. Активное социально-психологическое обучение. – Л.: Изд-во ЛГУ, 1991.
  11. Желтухин А. Социологическая концепция конфликта.Социологические исследования, 1994
  12. Журавлев, А. Л. Психология управленческих взаимодействий / А. Л. Журавлев. – Москва : ИП РАН, 2004. – 476 с
  13. Зиммель Георг, Избранные работы – К: Ника-центр, 2006.-440с
  14. Карвасарский Б. Д. Психотерапевтическая энциклопедия. – С.-Пб.: Питер, 2000.

  1. Климова С.Г. Стратегии сторон трудовых конфликтов. // ОНС: Общественные науки и современность – 1997, № 2. – С. 60-69.
  2. Козина И.М. Рабочее движение в России: анатомия забастовки// Журнал исследований социальной политики, 2009, т.7, № 4.
  3. Козер Л. А. Функции социального конфликта. Монография. / Пер. с англ. О. Назаровой; Под общ. ред. Л. Г. Ионина. — Москва: Дом интеллектуальной книги: Идея-пресс, 2000. — 295 с.
  4. Козер Л.А. Мастера социологической мысли / Пер. с англ. Т.И. Шумилина; Под ред. д. ф. н., проф.И.Б. Орловой. - М.: Норма, 2006. - 528 с.
  5. Конфликтные ситуации в трудовых коллективах и методы их разрешения (сост.Лысов О.Е.). - Л.: ИПК СП, 1990. - С. 44
  6. Козер, Л. Функции социального конфликта / Л. Козер ; пер. с англ. О. Назаровой ; под. общ. ред. Л. Г. Ионина. – Москва : Идея-Пресс ; Дом интеллект. кн, 2000. – 205 с. – (Университетская библиотека.Социология).
  7. Конфликтология / Под редакцией А.С.Кармина // СПб.: Издательство «Лань», 1999.
  8. Козер Льюис. Основы конфликтологии. СПб, 1999.
  9. Крюков Н. А., Крюкова Т. В. К вопросу о практиках управления в конфликте.Журнал «Конфликтология» №4 - 2014
  10. Лопухин, В. Ю. Социально-трудовые отношения в современной России: рискологический аспект : автореф. канд. дисс. / В. Ю. Лопухин. - Саратов : [б.и.], 2005. - 20 с.
  11. Магура М. И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации // Управление персоналом.2000. № 7. С. 38-45
  12. Маскаева, А.И. Экономика и социология труда [Текст] : учеб. пособие / А. И. Маскаева, Д. Р. Амирова. - М. : ИНФРА-М, 2013. - 172 с. - (Высшее образование.Бакалавриат).
  13. Нечипоренко Л. А. Буржуазная «социология конфликта».М., 1982
  14. Осипов И. Д. Концептуально-методические основы истории конфликтологии

  1. Отставнова, Л. А. Поведение в организации: учеб. пособие для студентов высш. учеб. завед. / Л. А. Отставнова ; Сарат. гос. техн. ун-т. - Саратов : СГТУ, 2006. - 180 с.
  2. Ратанова Т.А., Шляхт Н.Ф. Психодиагностические методы изучения личности.Учеб.пособие – М.: Флинта 1998.
  3. Рогов, Е.И. Общая психология. - М., 1995.
  4. Решетникова К.В. Конфликты в системе управления.М,, 2013
  5. Регнет Э. Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления. / Пер. с нем. – Х., Изд-во Институт прикладной психологии

«Гуманитарный центр», 2005.

  1. Решетникова К.В. Организационная конфликтология. – М., Инфра-М, 2010Собчик Л.Н. Введение в психологию индивидуальности. – М.: ИПП – ИСП, 2000.
  2. Самыгин С. И. “Психология управления: Учебное издание ” Ростов-на-Дону: 2000.
  3. Сотникова С. И., Маслов Е. В., Константинова Д. С, Соловьева Ю. Ю. Иновационные технологии регулирования движения персонала в условиях экономической нестабильности.Новосибирск: НовосибГУЭиУ, 2010.
  4. Социально-трудовая сфера на этапе посткризисной модернизации экономики: сб. науч. ст. по материалам  Междунар. науч.-практ. конф. 24-25 ноября  2011 г. / М-во образования и науки РФ, Сарат. гос. техн. ун-т им. Гагарина Ю. А. ; под ред. Л. В. Санковой. - Саратов : КУБиК, 2011. - 452 с.
  5. Сперанский В. И. Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях.

— - Москва: Изд-во МГУ, 2009. - 371 с.

  1. Сперанский В. И. Конфликтология для каждого и на каждый день. – М.: Русская новь, 2002.
  2. Сперанский В. И. Современные технологии управления персоналом. – М.: Альфа-Пресс, 2008.
  3. Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. - 7-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2004.

  1. Трофимова, Л. Н. Теории, объясняющие процесс развития организаций розничной торговли: сравнительная оценка теорий изменений организации и управления розничной торговли / Л. Н. Трофимова // Российское предпринимательство. - 2012. - № 12 (210). - С. 148-152.
  2. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2012.
  3. Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005.
  4. Фелау Э. Г. Конфликты на работе: как их распознать, разрешать, предотвращать.М.: Омега-Л, 2008.
  5. Хасан Б. И., Сергоманов П. А. Психология конфликта и переговоры: Учеб. пособие.М: Академия, 2008.
  6. Цой Л.Н. Грушин Б. о конфликтах и о сотрудничестве//Ш Международная научно-практическая социологическая конференция « Продолжая Грушина» 28 февраля—1 марта 2013 г. – Материалы конференции - М., ВЦИОМ.С.130- 133.)
  7. Шаленко В.Н., Колосов З.В. Инновационные конфликты на российских предприятиях и технологии их преодоления Журнал «Конфликтология» Выпуск №3 2014 г. 87-105 стр

Интернет ресурсы:

  1. http://jurkom74.ru/praktika-razresheniya-trudovich-sporov/konflikti-v-obschestve-i-upravlenii-ich-klassifikatsiya/konflikti-v-upravlenii- Статья «Конфликты в управлении». Автор не указан.
  2. http://market-pages.ru/psixologiyupr/8.html- Статья  «Управление конфликтами и стрессами»
  3. http://shesclibrary.files.wordpress.com/2013/02/d183d0bfd180d0b0d0b2d0bbd0b5d0bdd0b8d0b5-d187d0b5d0bbd0bed0b2d0b5d187d0b5d181d0bad0b8d0bcd0b8-

d180d0b5d181d183d180d181d0b0d0bcd0b8.pdf- электронный учебник Балашов А. И., Котляров И. Д., Санина А. Г. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие.Стандарт третьего поколения.

  1. http://psychology.net.ru/dictionaries/psy.html?word=428–электронный психологический словарь терминов.
  2. http://conflictologiy.narod.ru/lit.htm- электронный учебник по конфликтологии.Тема 2.1.
  3. http://philosophy.spbu.ru/userfiles/kathedras/conflictology/journal/Konflictology2010-4.pdf- Журнал "Конфликтология", № 4, 2010 г.

Исследование внутренней системы регулирования и предотвращения конфликтов в сфере управления персоналом отделения банкаАО «Альфа-Банк» на http://mirrorref.ru


Похожие рефераты, которые будут Вам интерестны.

1. Реферат РазработкаPR-кампании в сфере банковских услуг на примере компании «Альфа-Банк»

2. Реферат Возможности интернет-банкинга «альфа-клик» от ао «альфа-банк» и эффективность его применения в современных условиях

3. Реферат Исследование системы работы с персоналом управления

4. Реферат Методические рекомендации для самостоятельной работы студентов отделения управления персоналом

5. Реферат Маркетинговий аналіз ПАТ «Альфа-Банк» Україна

6. Реферат Эффективные социальные технологии предотвращения внутренних организационных конфликтов

7. Реферат Персонал организации как объект управления. Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом

8. Реферат Внедрение системы контроля и управления доступом (СКУД) в ОАО «Банк Москвы»

9. Реферат Исследование технологии управления персоналом НК Роснефть

10. Реферат Анализ системы управления предприятием на основе изучения факторов внешней и внутренней среды