Новости

Анализ организации управления и внутрифирменного планирования в ОсОО «Гостиничный комплекс «Мээри»

Работа добавлена:






Анализ организации управления и внутрифирменного планирования в ОсОО «Гостиничный комплекс «Мээри» на http://mirrorref.ru

Содержание

Введение …………………………………………………………………………3

Глава 1. Теоретические основы управления предприятием и внутрифирменного планирования

1.1 Роль и место управления в деятельности предприятия …………………8

1.2. Роль и значение планирования в управлении предприятием ………….11

1.2 Организация управления и сущность внутрифирменного планирования

на предприятиях гостиничного бизнеса ……………………………………….21

Глава 2. Анализ организации управления и внутрифирменного планирования в ОсОО «Гостиничный комплекс «Мээри»

2.1 Анализ финансово – хозяйственной деятельности ОсОО «Гостиничный комплекс «Мээри» ………………………………………………………………28

2.2 Анализ организации и осуществления управленческой деятельности в ОсОО «Гостиничный комплекс «Мээри» ……………………………………..42

Глава 3. Совершенствование управления и внутрифирменного планирования в ОсОО «Гостиничный комплекс «Мээри»

3.1 Совершенствование текущего планирования в ОсОО «Гостиничный комплекс «Мээри» ………………………………………………………………54

3.2 Стратегическое планирование как основа для организации управления .63

Заключение ……………………………………………………………………..70

Список использованной литературы ………………………………………...72

Введение

Изменения, происходящие в мировом экономическом сообществе в последние десятилетия, характеризуются постоянным ужесточением конкуренции. В рыночных условиях деятельность предприятий невозможно защитить от воздействия факторов риска приводящих к неустойчивому функционированию. Необходимость выживания на мировом и внутренном рынке в условиях развивающегося постиндустриального общества требует разработки более эффективных методов управления, характеризующихся рациональным использованием ресурсов, повышением гибкости и адаптивности предприятий. В этой связи с особой остротой встает научная задача обеспечения устойчивости предприятия путем совершенствования управления и внутрифирменного планирования.

Усложнение технологии и организации производственно-торгового процесса современных предприятий обусловливает необходимость совершенствования теории и практики управления и планирования их деятельности с учетом особенностей различных отраслей и форм собственности.

В современных рыночных условиях руководители предприятий осознают значительную роль планирования в управлении деятельностью всего предприятия. Трудности возникают по вопросам: планировать или нет, и как планировать. Несмотря на имеющуюся экономическую литературу, которая часто описывает зарубежный опыт планирования, в связи с отсутствием собственного, применимого к рыночным условиям, не существует системы планирования, адаптированной к условиям функционирования современных отечественных организаций. Предприятия гостиничного бизнеса в большей мере нуждаются в реформировании системы планирования. Это связано с тем, что планирование в них является, чуть ли не главнейшей составляющей их эффективного функционирования.

Анализ опыта экономических реформ показал, что эффективность работы предприятия во многом зависит от состояния управления и внутрифирменного планирования. Создать организационный и экономический механизм управления предприятием в условиях рыночной экономики без разработки четкой системы внутрифирменного планирования нельзя. Однако построение такой системы – достаточно сложный процесс, требующий ресурсов, соответствующих навыков и умения от работников предприятия, прежде всего менеджеров, которым приходится решать ряд сложных методологических и организационно-технических проблем, связанных с кардинальной перестройкой всех элементов управления и внутрифирменного планирования.

Опыт показывает, что организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем те организации, которые свою деятельность не планирующие. Сбалансированный внутрифирменный план представляет фирме вполне ощутимые блага: четкую мгновенную программу производственной деятельности, эффективную обратную связь, апробированную стратегию совершенствования производства, высокую трудовую мораль работников и работниц, всеобщую устремленность персонала фирмы к инновациям, сокращение издержек производства. В организации, использующей планирование, отмечается увеличение отношения прибыли к объему реализации, расширение сферы деятельности.

Быстрые темпы роста и постоянное совершенствование индустрии гостеприимства хорошо известны. Являясь частью сферы обслуживания в экономике страны, индустрия гостеприимства представляет собой один из наиболее быстро развивающихся секторов экономики. Однако очень немногим предприятиям и даже целым компаниям удается вести дело так, что им можно просто позавидовать. Успех деятельности предприятия во многом зависит от тщательно продуманной политики, хорошо разработанного плана действий.

Не все фирмы пользуются официально принятыми системами планирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо. А ведь формальное планирование сулит целый ряд выгод. Тут и системное осмысливание ситуации, более четкая координация усилий всего предприятия, более точная постановка задач и проч. Все это должно привести к повышению конкурентоспособности и росту прибыли.

Таким образом, актуальность темы настоящего исследования заключается в разрешении противоречия, сложившегося между необходимостью эффективного планирования деятельности предприятий гостиничного бизнеса с целью обеспечения их устойчивого развития и с отсутствием четкой научно-обоснованной модели планирования.

Все вышеизложенные обстоятельства обусловили выбор темы дипломного исследования.

Целью данного исследования является разработка механизма управления и внутрифирменного планирования предприятия гостиничного бизнеса. В соответствии с поставленной целью в дипломной работе предполагается решение следующих задач:

  1. рассмотреть и уточнить понятия: управление, планирование, внутрифирменное планирование, система внутрифирменного планирования,
  2. выявить и обобщить элементы, принципы, методы управления и внутрифирменного планирования и определить их взаимосвязи и взаимозависимости,
  3. выявить особенности системы управления и внутрифирменного планирования в предприятиях гостиничного бизнеса,
  4. провести оценку организационного, правового и экономического состояния ОсОО «Гостиничный комплекс «Мээри»,
  5. разработать механизм формирования системы управления и внутрифирменного планирования, позволяющий скоординировать данный процесс на уровне структурных подразделений в ОсОО «Гостиничный комплекс «Мээри»;
  6. выработать рекомендации по повышению гибкости внутрифирменного планирования.

Объектом исследования дипломной работы выступают отдельные процессы управления и планирования в ОсОО «Гостиничный комплекс «Мээри».

Предметом дипломной работы является организационно-экономический механизм формирования и совершенствования управления и внутрифирменного планирования на предприятии гостиничного бизнеса.

В работе применялись расчетно-конструктивный, монографический, экономико-статический методы научного исследования.

Методологической и теоретической основой исследования являются научные труды отечественных ученых-экономистов, законодательные и нормативные акты органов власти.

Эмпирическая база исследования включает: материалы статистических сборников и официальные данные Нацстаткома Кыргызской Республики, а также статистические материалы, опубликованные в научной литературе и периодической печати.

Нормативно-правовой базой исследования послужили действующие законодательные и нормативные акты Кыргызской Республики.

Дипломная работа представлена следующими разделами.

Во введении обоснована актуальность выбранной темы исследования, показана ее теоретическая, методологическая и практическая значимость; определены объект, предмет, цель и задачи исследования; представлена характеристика степени разработанности проблемы.

В первой главе рассмотрены теоретические основы и изложены основные аспекты современной системы управления предприятием и внутрифирменного планирования.

Во второй главе - аналитической части дипломной работы - проводится анализ финансово - хозяйственной деятельности ОсОО «Гостиничный комплекс «Мээри», исследуются фактические показатели, используемые при составлении планов. Особое внимание уделяется планированию сбыта, персонала и финансовому планированию, как наиболее важным разделам внутрифирменного плана.

В третьей главе внесен ряд предложений по совершенствованию управления и внутрифирменного планирования в ОсОО «Гостиничный комплекс «Мээри».

В заключении приводятся основные выводы и рекомендации по результатам выполненного исследования.

Глава 1. Теоретические основы управления предприятием и внутрифирменного планирования

1.1. Роль и место управления в деятельности предприятия

Управление - это сложная интеллектуальная деятельность человека, требующая специальных знаний и опыта, всегда существовало в каких-то формах там, где люди работали группами. Например, египетские пирамиды, пирамиды майя и многие другие исторические памятники требовали четкости в планировании, организации работы множества людей и контроля за их деятельностью.

I-й исторический период (до XVIII века) - накопление опыта управления.

II-й исторический период (1776-1890) - индустриальный период. Работы А.Смита (государственное управление), Р.Оуэна (гуманизация производства) и другие. Возникновение фабрик как первичного типа производства и необходимость обеспечения работой больших групп людей. Индивидуальные владельцы не в состоянии наблюдать за деятельностью всех рабочих. Первые менеджеры - это лучшие работники, представляющие интересы владельцев на рабочих местах.

III-й исторический период - период систематизации. Формирование науки об управлении.

Управление возникло из кооперации для координирования деятельности людей. Одна из сфер применения - экономическая - изыскание, производство и распределение ресурсов;

Очевидной характеристикой любого предприятия есть разделение труда, ведь предприятие - это искусственная система, созданная человеком ради его собственных интересов, прежде всего совместной работы. Поскольку работа на предприятии распределена между подразделами и отдельными исполнителями, кто-то должен координировать их действия, чтобы достичь общей цели деятельности. Поэтому объективно возникает потребность в обособлении управленческой деятельности от исполнительной. Итак, необходимость управления связанна с процессами разделения труда на предприятии.

Управление, которое (в широком понимании) есть деятельностью, направленной на координацию работы других людей (трудовых коллективов) опирается на теорию и практику управления, но является больше искусством, чем знанием так как представляет собой скорее способ использования знаний в конкретных рациональных формах и модификациях, чем само знание. Управление есть искусство, суть которого состоит в применении науки к реальностям ситуации.

Осуществление эффективного руководства предприятием должно базироваться на применении нормативных методов управления. Недопустимо ориентироваться на сопоставлении полученных результатов только с фактическими затратами в отчетном периоде или базироваться на оценке возникших отклонений от соответствующих данных, полученных в предыдущем отчетном периоде. Необходимо, кроме того, все время сравнивать фактические затраты с экономически обоснованными, т.е. вычисленными на основе технических, технико-экономических и экономических норм и нормативов: с нормами расхода материальных ресурсов на выпуск единицы готовой продукции, нормами выработки, нормативами численности, нормами и нормативами использования производственных мощностей и т.д. Западные предприниматели давно открыли для себя, что нормативные методы более экономичны.

Многие зарубежные авторы обязательно отмечают необходимость такого нормирования. Основой для действенного анализа, оценки и контроля за полученными результатами может являться только нормативная база по всем элементам, созданная и действующая на предприятии.

В процессе перехода и становления рыночной экономики в КР возникло столько трудных проблем и задач, требующих первостепенного решения, что вопросы нормирования на промышленных предприятиях как-то естественно отошли на задний план и совершенно потеряли свою актуальность. Интерес к нормам заметно ослаб и усилилась ошибочная тенденция, что жить можно вообще без норм. В связи с этим были расформированы подразделения и разогнаны специалисты, занимающиеся этим вопросом.

Формирование необходимой нормативной базы для управления производством, материальными и финансовыми потоками является обязательным, сегодня без этого нельзя повысить эффективность хозяйственной деятельности. Но создание на основе разработанных методических документов нормативной базы по всем элементам путем расчетов, выполняемых вручную, достаточно трудоемкая и дорогостоящая задача. В значительной степени затраты могут быть сокращены при разработке системы норм с помощью применения автоматизированных программных комплексов, которые дают возможность формировать и периодически обновлять нормативную базу. Кроме того, она позволит в автоматизированном режиме осуществлять контроль за эффективностью производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью предприятия. Все затраты на формирование нормативной базы с лихвой окупятся в перспективе.

Органически в эту систему вписываются нормы запасов материальных ресурсов и нормы оборотных средств, вложенных в эти запасы. Владельцу и руководству предприятия небезразлично, при каком уровне производственных и сбытовых запасов обеспечивается у него бесперебойность процесса производства, снабжения и сбыта, и сколько для этого отвлекается из оборота собственных финансовых ресурсов, т.е. как успешно функционируют службы снабжения и сбыта на предприятии. В условиях рыночной экономики становятся особенно актуальными вопросы рациональной и эффективной организации процессов управления и контроля за движением материальных и финансовых потоков в АО с целью повышения эффективности материально-технического снабжения самого предприятия и сбыта производимой им готовой продукции. Это необходимо для оптимизации уровня запасов и эффективного их использования, уменьшения их уровня на предприятии, а также минимизации оборотных средств, вложенных в эти запасы.

Недостаток производственных запасов у предприятия приводит к нарушению ритмичности его производства, снижению производительности труда, перерасходу материальных ресурсов из-за вынужденных нерациональных замен и повышению себестоимости выпускаемой продукции. Недостаток сбытовых запасов не позволяет обеспечить бесперебойный процесс отгрузки готовой продукции, соответственно это уменьшает объемы ее реализации, снижает размер получаемой прибыли и потерю потенциальной клиентуры потребителей продукции, выпускаемой предприятием. В то же время наличие неиспользуемых запасов замедляет оборачиваемость оборотных средств, отвлекает из оборота материальные ресурсы и снижает темпы воспроизводства и ведет к большим издержкам по содержанию самих запасов. Функционирование промышленного предприятия при относительно высоком уровне у него запасов будет совершенно не эффективным. В данном случае предприятие имеет у себя по отдельным группам товарно-материальных ценностей запасы больше действительно необходимых их значений – излишние запасы.

1.2 Роль и значение планирования в управлении предприятием

Начиная рассматривать теоретические основы внутрифирменного планирования, прежде всего, необходимо дать определение, что такое планирование.

Планирование — это процесс экономического обоснования рационального поведения субъекта хозяйствования для достижения своих целей. Планирование представляет собой процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов достижения. Оно зачастую рассматривается как завершающий этап прогнозирования, в процессе которого принимаются решения на основе выбора тех или иных альтернатив развития.

Многие авторы отмечают направленность планирования на максимальную эффективность. Планирование — процесс разработки и принятия решения, направленного на достижение целей при максимальной эффективности функционирования объектов управления.

По мнению М. Бухалкова, сущность планирования в условиях свободных рыночных отношений заключается:

  • в научном обосновании на объектах планирования предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности;
  • в выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров;
  • в выполнении работ и оказании услуг с установлением таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов.

Планирование в условиях рыночной экономики:

  1. это процесс непрерывной творческой деятельности, научно обоснованная система свободного выбора основных видов продукции и услуг предприятия, важнейших экономических и социальных целей его перспективного развития, наилучших технических средств и организационных способов решения выдвинутых перспективных целей и задач;
  2. это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей;
  3. это определение будущего желаемого состояния всего предприятия, отдельных производственных систем, экономических показателей или иных конечных результатов и тех целесообразных решений, которые необходимо осуществить, чтобы вывести объект или фирму из существующего положения в новое предполагаемое и планируемое.

Если рассматривать социально-экономическую систему в целом, то планирование выступает, по мнению Грищенко В.Н., как вид деятельности, направленный на выбор оптимальной альтернативы развития социально-экономической системы в целом, рассчитанный на определенный период времени.

Целый ряд определений дает в своих работах В. А. Горемыкин, понимая под планированием — процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов достижения целей.

Планирование — процесс разработки и последующего контроля за ходом реализации плана создания, развития и функционирования предприятия. Планирование — сознательно обоснованное определение и поддержание необходимых пропорций развития фирмы. Планирование — приведение в относительное соответствие намерений фирмы с ее возможностями в обеспечение рынка товарами. Планирование — разработка альтернативных вариантов перспективного развития. Планирование — разработка и принятие направлений экономического, технического и социального развития. Планирование — система плановых расчетов предпринимательской деятельности. Планирование — систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем сравнительной оценки альтернатив в ожидаемых условиях.

По мнению М. Алексеевой, планирование имеет два смысла:

  1. с общеэкономической точки зрения, планирование — это механизм, который заменяет цены и рынок;
  2. в конкретно-управленческом смысле: планирование — одна из функций менеджмента, умение предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение, т. е. М. Алексеева считает планирование первым и наиболее значимым этапом менеджмента.

Планирование — один из способов идентификации внутренних и внешних условий деятельности, инструмент преодоления неопределенности. Там, где есть планирование, неопределенность сокращается.

Таким образом, в заключение обзора определений планирования можно привести точку зрения В. Гончарова: Планирование — разумная озабоченность тем, что может произойти в будущем, и подготовка мер с целью предупредить те нежелательные события, которых можно избежать. Планирование — предвидение действий, которые нужно предпринять в период от начала процесса производства до его завершения, и подготовка к выполнению этих действий. Планирование — процесс, призванный заменить цены и рынок как механизм, определяющий то, какая продукция будет производиться авторитетным решением, устанавливающим, что будет произведено и потреблено и по каким ценам.

Таким образом, по нашему мнению, планирование – это процесс обоснования решения и распределения ресурсов (материальных, финансовых, людских, информационных, временных) для его реализации. Другими словами, это комплексный процесс заблаговременного принятия решений, включающий в себя исследование, анализ и собственно планирование. Один из "отцов" современного менеджмента А. Файоль отмечал: "управлять - это предвидеть", а "предвидеть - это уже почти действовать".

Планирование имеет как преимущества, так и недостатки.

Преимущества планирования:

  1. стремление решить задачу рационально и с меньшими затратами;
  2. обдуманная подготовка к использованию будущих преимуществ среды хозяйствования;
  3. улучшение координации действий исполнителей;
  4. усиление коллективных возможностей приложения сил за счет совместных действий заинтересованных лиц;
  5. более рациональное использование ограниченных ресурсов;
  6. возможность контроля за событиями и определение проблем в деятельности.

Недостатки планирования:

  1. невозможность отразить в плане все многообразие жизненных условий, особенно в сложно организованных системах;
  2. стабильность принятого решения, что может обернуться убытком при динамичных обстоятельствах бизнеса;
  3. необходимость ресурсов (времени и средств) для разработки плана.

Планирование, как процесс научной и практической деятельности, в виде последовательности взаимосвязанных действий проходит в несколько этапов:

  1. определение целей планирования — желаемого состояния предприятия и его положения на рынке;
  2. анализ проблем — фактического исходного положения дел и по окончании планового периода;
  3. поиск альтернатив — выявление возможных вариантов развития по различным сценариям;
  4. определение потребности в ресурсах и способов достижения поставленных целей, объемов производства и др.;
  5. оценка — проведение оптимизационных расчетов и обоснование экономических показателей;
  6. оформление плана в виде единого документа.

Все процессы и этапы планирования на предприятии взаимосвязаны и зависят друг от друга.

В последние годы уровень планирования на предприятиях снизился. Такое положение обусловлено рядом объективных и субъективных причин. Объективные причины заключаются в недостатках централизованной системы планирования, созданной в дореформенный период, которая оказалась неадекватной изменившимся условиям работы предприятий. Субъективные причины обусловлены недостаточной квалификацией руководителей и специалистов предприятий, противоречиями между экономической наукой и практикой хозяйствования.

Процесс управления предприятием складывается из многих функций. В их число входят планирование и прогнозирование; организация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; активизация и стимулирование (рис. 1). Каждая функция характеризуется присущим ей технологическим процессом обработки информации и способом воздействия на управляемый объект.

Рис. 1. Связь планирования с другими функциями управления

Функции управления всегда направлены на достижение целей управления. Поскольку цель управления формируется в рамках функции «планирование-прогнозирование», можно сказать, что данная функция в системе функций управления предприятием является центральной. Функции управления в своей основе объективны и являются формами реализации управленческих отношений, через которые, в свою очередь, реализуются требования экономических законов развития производства.

Деятельность, связанную с планированием можно условно разделить на несколько этапов, как это показано на рис. 2.

Рис. 2. Этапы планирования на предприятии

Первый блок рассматриваемой схемы называется процесс планирования, то есть процесс принятия решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

Второй этап - деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности предприятия.

Третий этап - контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку с помощью контроля определяется эффективность планового процесса в организации.

Функция планирования служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей.

Планирование всегда опирается на данные прошлых периодов деятельности предприятия. Оно осуществляется для того, чтобы определять и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность плана зависит от точности фактических показателей прошлых периодов.

Тем не менее, планирование на любом предприятии базируется на неполных данных, даже если имеется хорошо налаженная система бухгалтерского и статистического учета. Проблема состоит в том, что некоторые аспекты функционирования экономической системы не поддаются оценке, например действия конкурентов, экономические циклы, забастовки, политическая обстановка и т.п.

С точки зрения формализации процедуры планирование представляет собой алгоритмизированный процесс подготовки решений в противоположность спонтанному, ситуативному принятию управленческих решений. Противоположностью планирования является импровизация, когда решение принимается на основе сложившейся ситуации и опыта плановика. Четкий алгоритм принятия импровизированных решений отсутствует. Планирование эффективно там, где одной интуиции недостаточно для того, чтобы принять решение, где требуется улучшить качество принимаемых решений путем преодоления сложности проблемных ситуаций, обусловленной большим количеством взаимодействующих факторов и причинно-следственных связей, а также несогласованностью мнений экспертов, принимающих решение относительно сценария развития планируемых процессов и событий.

Несмотря на важность и видимые преимущества планирования, оно не может заменить собой импровизацию. В практике управления предприятием спланировать все случаи принятия решений невозможно, да и нецелесообразно. Причиной тому могут быть два фактора: несоизмеримость затрат на планирование с результатами реализации плана; отсутствие объективной, достоверной и достаточной для разработки плана информации. В этих случаях приходится вступать на путь импровизации и таким образом реагировать на возникшую ситуацию. Соотношение между запланированными и импровизированными решениями на конкретном предприятии зависит от многих факторов, среди которых можно выделить:

  • полноту и достоверность информации о внешней среде и внутренней структуре предприятия;
  • личностные качества, специальные знания, склонность к риску и гибкость плановых работников;
  • мотивацию (гармонизацию желаний и интересов исполнителей с целями плановых решений);
  • правомерность (собственные возможности и предоставленные плановому работнику специальные средства должны позволить осуществить все мероприятия, связанные с подготовкой и реализацией планового решения);
  • информированность (лица, которым поручена подготовка плана, должны знать цели и особенности принятия и реализации планового решения);
  • допустимость (мероприятия, предусмотренные плановым решением, не должны нарушать норм права и морали);
  • наличие формализованного инструментария планирования: экономико-математических моделей, ЭВМ, технических средств и т.д.

При планировании для определения высшей ценности ожидаемого близкого результата необходимо знать, какой исход или какая цель, в конечном счете, должны быть достигнуты на предприятии и в какой степени приближает к ним промежуточный планируемый результат. Возможность приближения к конечным результатам делает процесс планирования важным показателем как степени продвижения к поставленным целям, так и меры внешней ценности любого промежуточного результата. Правильная оценка при планировании степени соответствия итоговой плановой деятельности способствует обоснованному выбору не только важнейших экономических целей, но и необходимых средств для осуществления их в планируемом периоде.

В процессе планирования необходим комплексный, системный подход к решению возникающих на предприятии производственно-экономических и всех иных проблем. Планирование «подразумевает», что ни одна производственная или предпринимательская проблема не должна рассматриваться изолированно друг от друга и каждая из них формулируется с учетом ее принадлежности к системе или множеству взаимосвязанных задач или целей, выступающих на каждом предприятии как единая экономическая система.

Любой план, как текущий, так и перспективный, должен быть осуществимым, жизнеспособным и гибким к внутренним и внешним изменениям производственной рыночной системы и ее окружения. Рыночный план развития предприятия должен быть наилучшим из возможных в данных условиях вариантов, способным легко претерпевать любые предстоящие изменения внутрифирменной деятельности. Он может непрерывно пересматриваться под влиянием новых рыночных требований, вновь полученной нормативной информации, приобретения научных знаний и производственного опыта, появления новых плановых проблем и выбора новых экономических целей.

Таким образом, планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

1.3 Организация управления и сущность внутрифирменного планирования на предприятиях гостиничного бизнеса

С точки зрения бизнеса, гостиница является коммерческим производством, предлагающим на рынке свой продукт в виде комплекса материальных благ и услуг. Этот продукт, приобретается клиентом посредством обменных сделок, причем покупка не подразумевает владение, не принимает предметной формы. Доступ к продукту и его использование осуществляются в определенное время и в определенном месте. Исполнение услуг происходит в гостинице, на территории производителя с активным участием и взаимодействием потребителя с исполнителем, при их непосредственном контакте. Поэтому качество гостиничного продукта в значительной мере определяется персоналом гостиницы, особенно той части персонала, которая непосредственно контактирует с туристом (контактная, фронт — офис), поэтому не может быть оценена заранее.

Гостиница — это предприятие, предоставляющее людям, находящимся вне дома, комплекс коммерческих услуг, основными из которых являются услуги размещения и питания.

Гостиничная услуга определяется как процесс взаимодействия потребителя и исполнителя, с целью удовлетворения потребностей гостя в размещении, питании и дополнительных услугах, а также получении прибыли. Гостиничный продукт — результат хозяйственной, интеллектуальной, сервисной деятельности исполнителя, создаваемый для удовлетворения потребителя в процессе оказания услуги.

Развитие теории и практики управления и внутрифирменного планирования неразрывно связано с непрерывным процессом усложнения и совершенствования производительных сил общества, по мере которого требования к организации планирования на предприятии становятся все более глубокими и всеобъемлющими. Большую роль в развитии внутрифирменного планирования сыграло появление компьютерных технологий и новых высокоэффективных методов сбора и передачи информации, которые сделали возможным действительное снижение неопределенности будущего предприятия и его внешней среды. Высокая степень экономической свободы в деятельности предприятий потребовала не только расширения практической плановой работы, но и развития научных знаний и совершенствования самой теории внутрихозяйственного планирования. В результате планирование стало «естественной частью менеджмента», ключевым фактором успеха фирмы в рыночных условиях, необходимым, значительным и во многом исходным элементом системы управления компании, жизненно важным для ее конкурентоспособности. Теория внутрихозяйственного планирования в наше время является одной из ключевых составляющих теории управления.

Планирование внутрифирменной деятельности является на предприятии одной из важнейших функций управления производством. Содержание внутрифирменного планирования как функции управления гостиничным предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка. Внутрифирменное планирование рыночной деятельности предприятий предусматривает не только целостное рассмотрение ряда производственно-хозяйственных, организационно-управленческих, финансово-экономических и многих иных проблем, но и ориентацию на будущее принимаемых решений. Поэтому всякое решение любой существующей проблемы в ходе планирования может рассматриваться как средство для достижения более отдаленного результата.

Методология внутрифирменного рыночного планирования охватывает совокупность теоретических выводов, общих закономерностей, научных принципов, экономических положений, современных требований рынка и признанных передовой практикой методов разработки планов. Методика планирования характеризует состав применяемых на том или ином предприятии методов, способов и приемов обоснования конкретных плановых показателей, а также содержание, форму, структуру и порядок разработки внутрифирменного плана. Методология, методика и технология выполнения плановой деятельности на различных предприятиях и фирмах в наиболее полной мере определяют в целом и предмет внутрифирменного планирования.

Потребность в планировании в современных гостиничных предприятиях вытекает из большого количества конкурентных предприятий все увеличивающегося в период рыночной экономики, разнообразия возможных форм управления предприятием, наличия многочисленных структурных подразделений в рамках предприятия, тесных межфирменных связей с поставщиками различных товаров, фирмами-агентами, включенными в процесс обслуживания клиентов, а также из требований научно-технического прогресса - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление гостиничного предприятия подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.

Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении предприятием индустрии гостеприимства и призвано увязать деятельность всех подразделений, подчинив ее единой стратегии развития.

По нашему мнению, понятие внутрифирменное планирование определяется как самостоятельная сфера деятельности людей, направленная на определение наиболее эффективных путей достижения будущего развития организации, и представляющая собой научно обоснованную систему со своими специфическими особенностями. Данное понятие акцентирует выделение внутрифирменного планирования как самостоятельного процесса деятельности, в отличие от точек зрения отдельных авторов, полагающих, что внутрифирменное планирование тождественно понятию планирование и подразумевает под собой лишь функцию управления. Данное понятие также подразумевает рассмотрение внутрифирменного планирования как системы, включающей в себя совокупность элементов.

Определяя элементы системы внутрифирменного планирования, необходимо учитывать, что планирование - это не только составление планов по различным направлениям деятельности организации, как отмечает ряд авторов, а самостоятельная деятельность, имеющая в своей основе определенные методы, выполняющая конкретные функции, обеспеченная необходимыми средствами и совершаемая определенными субъектами, которые осуществляют непосредственную процедуру разработки планов.

В дипломной работе, на основании уточненного определения внутрифирменного планирования, сформирована система внутрифирменного планирования, которая включает в себя четыре элемента, а именно:

  1. субъекты планирования,
  2. механизм планирования,
  3. средства планирования
  4. процесс планирования.

Все эти элементы тесно взаимосвязаны, так как на основе механизма планирования субъекты планирования с помощью средств планирования осуществляют непосредственный процесс планирования. Наглядно элементы системы внутрифирменного планирования и их взаимосвязь представлены на рис. 3.

В современной экономической теории существует развернутая классификация типов внутрифирменного планирования. Так, Д. Дермер выделяет пять основных признаков классификации:

  1. временной горизонт (типы планирования - краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное, на неопределенный срок);
  2. организационные перспективы (многонациональное, корпоративное, дивизиональное, проектное, функциональное, ориентированное на миссию предприятия);

Рис. 3. Модель системы внутрифирменного планирования

  1. уровень внутри организации (стратегическое, политическое, планирование высшего менеджмента, программное, бюджетное, планирование внутрифирменных процедур);
  2. объект планирования (финансовое, маркетинговое, технологическое, планирование рабочей силы, планирование продукта или услуги);
  3. цель (определение желаемых результатов, коммуникационное, планирование инноваций, развитие системы менеджмента и др.).

Внутрифирменное планирование в организации может относиться к тому или иному типу в зависимости от признака, по которому происходит классификация. Признаками, определяющими тип планирования, являются:

- степень неопределенности в планировании;

- временная ориентация идей планирования;

- горизонт планирования.

В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на 3 типа:

- долгосрочное планирование;

- среднесрочное планирование;

- краткосрочное планирование.

Классификацию по длительности горизонта планирования нельзя путать с предыдущей классификацией — по временной ориентации идей. Последняя - предполагает существование принципиально различных философий планирования в зависимости от отношения к прошлому, настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени — от 10 до 25 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим планированием, но теперь эти два понятия существуют отдельно. Стратегическое планирование по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочного, которое осуществляется за счет простого удлинения периода планирования. Стратегическое планирование — это не просто функция времени.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом, бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся 5 годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить промежуток планирования с 5 до 3 лет, соответственно 5-летние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное планирование — это разработка планов на 1-2 года (обычно краткосрочные планы — это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования необходимых для достижения целей ресурсов организации, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Механизм внутрифирменного планирования основывается на взаимодействии процессов микроэкономического исследования настоящего состояния предприятия и определения предполагаемого уровня его развития в будущем.

Существуют две основные модели организации процесса внутрифирменного планирования:

  • предельное упорядочение и регламентация организации планового процесса, использование преимущественно административных рычагов управления, закрепление отдельных видов планов за определенными уровнями управления;
  • учет неопределенности, постоянной изменчивости условий, поведения, связей внешней и внутренней среды, возможность быстрой и гибкой переориентации системы планирования и производственных процессов.

На практике эти модели используются предприятиями одновременно в различных долевых сочетаниях.

Таким образом, планирование – это синтез намерений менеджеров компании, которые должны быть максимально приближены к моменту начала действия. План, составленный слишком рано или поздно, - пустая трата времени, сил и средств. Если среда характеризуется высокой степенью неопределенности, то оперативный план должен быть максимально приближен к действию; стратегический план – иметь необходимую гибкость и возможность постоянного уточнения, исключающего сильное влияние на внутренние процессы фирмы. План – один из основных инструментов сохранения постоянства внутренней среды фирмы.

Глава 2. Анализ организации управления и внутрифирменного планирования в ОсОО «Гостиничный комплекс «Мээри»

2.1 Анализ финансово – хозяйственной деятельности ОсОО «Гостиничный комплекс «Мээри»

По организационно-правовой форме ОсОО «Гостиничный комплекс «Мээри» является обществом с ограниченной ответственностью, юридический адрес: Кыргызстан, Иссык-Кульская область, с. Тамчи. Телефоны для справок: 0777641437, 070844884

Отдых на Иссык-Куле - это уникальная возможность отдохнуть и поправить своё здоровье. Хотите провести свой отпуск, наслаждаясь ласковым солнцем и заряжаясь энергией, - обязательно приезжайте на Иссык-Кульское побережье в гостиничный комплекс «Мээри». Здесь целитель - сама Природа. Количество солнечных дней и климатические условия способствуют полноценному отдыху и восстановлению сил. Удивительное сочетание морского воздуха с ароматами целебных трав обладает мощным оздоровительным и восстановительным эффектом.

Гостиничный комплекс расположен на северном побережье озера Иссык-Куль, с. Тамчи. Отель «Мээри» предоставляет номера класса “комфорт” расположенными в двухэтажном корпусе и прекрасно подходит для семейного отдыха, а также любителям спокойного отдыха на природе в удалении от города. Имеются просторные номера "Люкс" и "Полулюкс" с питанием и без. Уютные номера, оснащены всем необходимым для комфортного и по-домашнему спокойного проживания отдыхающих. Все номера оборудованы современной мебелью, душевой с горячей и холодной водой, туалетом. Забота обслуживающего персонала с первой минуты настроит на приятный отдых. В номерах имеются раздельные односпальные и 2-х спальные кровати, раскладывающийся диван. Номера предназначены для размещения 2-3-4-5 человек. По желанию клиентов, питание в столовой круглосуточно: охраняемая территория, парковка для машин, мангал, детский бассейн, качели и настольный теннис, пляж: городской, песчаный, в 5-ми минутах ходьбы от гостиницы.

Внимательный персонал гостиничного комплекса сделает все, чтобы время, проведенное в «Мээри», стало незабываемым. В отеле созданы все условия, чтобы человек почувствовал себя полностью раскрепощенным и свободным от повседневной суеты. Положительные эмоции, здоровье и бодрость, полученные здесь, останутся в памяти надолго!

Основным отличительным признаком «Мээри» является то, что оно предлагает полный комплекс услуг по приему, размещению, питанию гостей, обслуживанию их пребывания в гостинице. Дополнительные средства размещения предполагают, как правило, только возможность размещения. Питание, обслуживание по пребыванию туриста (уборка номеров, дополнительные услуги) или полностью отсутствуют или обеспечиваются туристом самостоятельно или могут быть заказаны за дополнительную плату. В «Мээри» перечисленные услуги включаются в базовый комплект и предоставляются клиентам без каких-либо исключений.

ОсОО «Гостиничный комплекс «Мээри» сравнительно небольшое предприятие, поэтому его организационная структура относительно проста. Директору непосредственно подчиняется заместитель директора по гостинице. Кроме того, в гостинице есть служба приёма и размещения, куда входят 1 менеджер и 2 администратора, также поэтажный персонал, в составе которого 3 дежурных по этажу и 6 горничных. Есть на предприятии главный бухгалтер и ресторан, работники которого также подчиняются заместителю директора по гостинице. Т.о. организационная структура – это скелет. Тогда как «душой» организации является организационная культура, которая устанавливает действия членов организации. В гостинице работает 35 человек, здесь есть свои ценности, принятые верования и нормы поведения. Есть хорошая традиция празднования совместно дней рождений и других праздников. Уже устоялись определённые формы приветствия между работниками и, конечно, с гостями. Часто на предприятии организуются совместные экскурсии, прогулки, пикники, что способствует сплочённости в коллективе, установлению контактов и улучшению взаимоотношений между работниками. Поэтому в гостинице всегда ощущается благоприятный психологический климат, и тёплая, гостеприимная обстановка, что, конечно же, дополнительно привлекает клиентов. По моему мнению, организационная культура является важным условием для успешного функционирования предприятия в целом, и поэтому требует постоянного укрепления и улучшения.

В ходе исследований мне удалось чётко определить для себя две основные составляющие деятельности данного предприятия, т.е. определить миссию и цель данной гостиницы. Миссия, которая и является основой деятельности гостиницы, - это предоставление иногородним гражданам временного жилья и дополнительных платных услуг. А основная цель гостиницы – повысить качество обслуживания и расширить спектр предоставляемых услуг.

Основные показатели деятельности предприятия за 2011-2012 гг. приведены ниже в комплексном анализе финансового состояния и эффективности деятельности ОсОО «Гостиничного комплекса «Мээри».

Рассмотрим структуру имущества предприятия и источников его формирования (табл. 1, см. С 35). Структура активов организации в 2012 г. характеризуется соотношением: 56,7% иммобилизованных средств и 43,3% текущих активов. Активы организации за 2012 г. увеличились на 2165 тыс. сомов или (на 17,9%). Учитывая увеличение активов, необходимо отметить, что собственный капитал увеличился в меньшей степени – на 15,1%. Отстающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов является негативным показателем.

Таблица 1

Структура имущества организации и источников его формирования

Показатель

Значение показателя

Изменение 2012 г. к 2011 г в

2011 г.

2012 г.

(гр.4-гр.2), тыс. сомов

(гр.4: гр.2), %

в тыс. сомов

в % к валюте баланса

в тыс. сомов

в % к валюте баланса

1

2

3

4

5

6

7

Актив

1.Иммобилизованные средства

7417

61,5

8064

56,7

+647

+8,7

2. Оборотные активы, всего

4650

38,5

6168

43,3

+1518

+32,6

В том числе: запасы (кроме товаров отгруженных)

268

2,2

387

2,7

+119

+44,4

В том числе: -сырье и материалы;

112

0,9

155

1,1

+43

+38,4

- готовая продукция (товары).

затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) и расходах будущих периодов;

156

1,3

232

1,6

+76

+48,7

НДС по приобретенным ценностям

14

0,1

-14

-100

ликвидные активы, всего

4368

36,2

5781

40,6

+1413

+32,3

Из них: - денежные средства и краткосрочные вложения;

4080

33,8

5497

38,6

+1417

+34,7

- дебиторская задолженность (срок платежа по которой не более года);

288

2,4

284

2

-4

-1,4

- товары отгруженные.

Пассив

1. Собственный капитал

11280

93,5

12979

91,2

+1699

+15,1

2. Заемный капитал, всего

32

0,3

36

0,3

+4

+12,5

из них: - долгосрочные кредиты и займы;

32

0,3

36

0,3

+4

+12,5

- краткосрочные кредиты и займы.

3.Привлеченный капитал*

755

6,3

1217

8,6

+462

+61,2

Валюта баланса

12067

100

14232

100

+2165

+17,9

* Привлеченный капитал состоит из текущей кредиторской и прочей краткосрочной кредиторской задолженности, кроме кредитов и займов.

Рост величины активов организации связан, в первую очередь, с ростом следующих позиций актива баланса (в скобках указана доля изменения данной статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):

  • Денежные средства – 1174 тыс. сомов (48,3%)
  • Незавершенное строительство – 894 тыс. сомов (36,8%)
  • Краткосрочные финансовые вложения – 243 тыс. сомов (10%)

Одновременно, в пассиве баланса наибольший прирост наблюдается по строкам:

  • Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) – 1699 тыс. сомов (77%)
  • Кредиторская задолженность: задолженность по налогам и сборам – 359 тыс. сомов (16,3%)

Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить "Основные средства" в активе и "Кредиторская задолженность: поставщики и подрядчики" в пассиве (-247 тыс. сомов и -41 тыс. сомов соответственно).

Рассмотрим чистые активы ОсОО «Гостиничного комплекса «Мээри» (табл. 2).

Таблица 2

Оценка стоимости чистых активов организации

Показатель

Значение показателя

Изменение

2011 г.

2012 г.

тыс. сомов

(гр.4-гр.2)

± %

((4-2): 2)

в тыс. сомов

в % к валюте баланса

в тыс. сомов

в % к валюте баланса

1. Чистые активы

11280

93,5

12979

91,2

+1699

+15,1

2. Уставный капитал

3353

27,8

3353

23,6

3. Превышение чистых активов над уставным капиталом

7927

65,7

9626

67,6

+1699

+21,4

Чистые активы организации в 2012 г. намного (в 3,9 раза) превышают уставный капитал. Это положительно характеризует финансовое положение ОсОО «Мээри» полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. Более того, необходимо отметить увеличение чистых активов на 15,1% за 2012 г. Приняв во внимание одновременно и превышение чистых активов над уставным капиталом и их увеличение за период, можно говорить о хорошем финансовом положении организации по данному признаку.

Определим удовлетворительность структуры баланса ОсОО «Гостиничного комплекса «Мээри» рассмотрев показатели в табл. 3.

Таблица 3

Определение неудовлетворительной структуры баланса

Показатель

Значение показателя

Изменение

(гр.3-гр.2)

Нормативное значение

Соответствие фактического значения нормативному на конец периода

2011 г.

2012 г.

1. Коэффициент текущей ликвидности

6,16

5,07

-1,09

не менее 2

соответствует

2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами

0,83

0,8

-0,03

не менее 0,1

соответствует

3. Коэффициент утраты платежеспособности

x

2,4

x

не менее 1

соответствует

Поскольку оба коэффициента в 2012 г. оказались в пределах допустимых норм, в качестве третьего показателя рассчитан коэффициент утраты платежеспособности. Данный коэффициент служит для оценки перспективы утраты организацией нормальной структуры баланса (платежеспособности) в течение трех месяцев при сохранении имевшей место в анализируемом периоде динамики первых двух коэффициентов. Значение коэффициента утраты платежеспособности (2,4) указывает на низкую вероятность утраты показателями платежеспособности нормальных значений в ближайшие три месяца.

Проведем анализ финансовой устойчивости организации (табл.4).

Таблица 4

Анализ финансовой устойчивости по величине излишка (недостатка) собственных оборотных средств

Показатель собственных оборотных средств (СОС)

2011 г.

2012 г.

Значение показателя

Излишек (недостаток)*

Значение показателя

Излишек (недостаток)

СОС1 (рассчитан без учета долгосрочных и краткосрочных пассивов)

+3863

+3595

+4915

+4528

СОС2 (рассчитан с учетом долгосрочных пассивов)

+3895

+3627

+4951

+4564

СОС3 (рассчитан с учетом и долгосрочных, и краткосрочных пассивов)

+4650

+4382

+6168

+5781

Излишек (недостаток) СОС рассчитывается как разница между собственными оборотными средствами и величиной запасов и затрат

По всем трем вариантам расчета наблюдается покрытие собственными оборотными средствами имеющихся у ОсОО «Мээри» запасов и затрат, поэтому финансовое положение организации можно характеризовать как абсолютно устойчивое. Более того все три показателя покрытия собственными оборотными средствами запасов и затрат за анализируемые года улучшили свои значения.

Рассмотрим далее другие показатели определяющие финансовую устойчивость предприятия (табл. 5).

Таблица 5

Анализ прочих показателей финансовой устойчивости организации

Показатель

Значение показателя

Изменение показателя (3-2)

Описание показателя и его нормативное значение

2011 г.

2012 г.

1. Коэффициент автономии

0,93

0,91

-0,02

Отношение собственного капитала к общей сумме капитала.

Рекомендованное значение: >0,5 (обычно 0,6-0,7)

2. Финансовый

леверидж

14,33

10,36

-3,97

Отношение собственного капитала к заемному. Оптимальное значение: 1.

3. Коэффициент покрытия инвестиций

0,94

0,91

-0,02

Отношение собственного капитала и долгосрочных обязательств к общей сумме капитала.

Нормальное значение в мировой практике: ок. 0,9; критическое – <0,75.

4. Коэффициент маневренности собственного капитала

0,34

0,38

+0,04

Отношение собственных оборотных средств к источникам собственных и долгосрочных заемных средств. Отношение должно быть, как минимум, положительное.

5. Коэффициент мобильности оборотных средств

0,39

0,43

+0,05

Отношение оборотных средств к стоимости всего имущества.

6. Коэффициент обеспеченности материальных запасов

14,53

12,79

-1,74

Отношение собственных оборотных средств к величине материально-производственных запасов.

Нормативное значение: не менее 0,5

7. Коэффициент обеспеченности текущих активов

0,84

0,8

-0,03

Отношение собственных оборотных средств к текущим активам.

Нормативное значение: не ниже 0,1

8. Коэффициент краткосрочной задолженности

0,96

0,97

+0,01

Отношение краткосрочной задолженности к сумме общей задолженности.

Коэффициент автономии организации в 2012 г. составил 0,91. Полученное значение говорит о слишком осторожном отношении ОсОО «Мээри» к привлечению заемных денежных средств (собственный капитал составляет 91% в общем капитале организации). Значение коэффициента покрытия инвестиций в 2012 г. равно 0,91, что полностью соответствует норме (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала ОсОО «Мээри» составляет 91%). Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственных средств организации находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Значение коэффициента маневренности собственного капитала в 2012 г. составило 0,38. Считается, что оптимальный диапазон значений коэффициента 0,5-0,6. Однако на практике норматив для этого показателя не определен, поскольку сильно зависит от сферы деятельности организации. Итоговое значение коэффициента обеспеченности материальных запасов (12,79) соответствует нормальному значению, т. е. материально-производственные запасы в достаточной степени обеспечены собственными оборотными средствами организации. По коэффициенту краткосрочной задолженности видно, что величина краткосрочной кредиторской задолженности ОсОО «Мээри» значительно превосходит величину долгосрочной задолженности (97% и 3% соответственно). При этом за анализируемый период (2011-2012 гг.) доля долгосрочной задолженности уменьшилась на 1%.

Проведем анализ ликвидности баланса (табл. 6, 7).

Таблица 6

Анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения

Активы по степени ликвидности

2011 г.

тыс. сомов

Прирост, %

Норм. соотно-шение

Пассивы по сроку погашения

2012 г.

тыс. сомов

Прирост, %

Излишек/ недостаток платеж. средств

тыс. сомов,

(гр.6 - гр.2)

А1. Высоколиквидные активы (ден. ср-ва + краткосрочные фин. вложения)

5497

+34,7

>=

П1. Наиболее срочные обязательства (привлеченные средства) (текущ. кред. задолж.)

1217

+61,2

+4280

А2. Быстрореализуемые активы (краткосрочная деб. задолженность)

284

-1,4

>=

П2. Среднесрочные обязательства (краткосроч. кредиты и займы)

0

+284

А3. Медленнореализуемые активы (долгосроч. деб. задол. + прочие оборот. активы – РБП – НДС к зачету)

155

+38,4

>=

П3. Долгосрочные обязательства

36

+12,5

+119

А4. Труднореализуемые активы (внеоборотные активы)

8064

+8,7

<=

П4. Постоянные пассивы (собственный капитал– РБП – НДС к зачету)

12747

+14,7

-4683

Из таблицы 6 видно, что имеется идеальное соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения.

Таблица 7

Расчет коэффициентов ликвидности

Показатель ликвидности

Значение показателя

Изменение показателя

(гр.3 - гр.2)

Расчет, рекомендованное значение

2011 г.

тыс. сомов

2012 г.

тыс. сомов

1. Коэффициент текущей (общей) ликвидности

6,16

5,07

-1,09

Отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам. Рекомендуемое значение: >2,0

2. Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности

5,79

4,75

-1,04

Отношение ликвидных активов к краткосрочным обязательствам. Рекомендуемое значение: >1,0

3. Коэффициент абсолютной ликвидности

5,4

4,52

-0,89

Отношение высоколиквидных активов к краткосрочным обязательствам. Рекомендуемое значение: >0,2

В 2012 г. коэффициент текущей (общей) ликвидности полностью укладывается в норму (5,07 при нормативном значении 2,0 и более). Несмотря на это следует отметить, что в течение рассматриваемого периода коэффициент снизился на - 1,09.

Коэффициент быстрой ликвидности также имеет значение, укладывающееся в норму (4,75). Это свидетельствует о достаточности у ОсОО «Мээри» ликвидных активов (т. е. наличности и других активов, которые можно легко обратить в наличность) для погашения краткосрочной кредиторской задолженности.

Третий из коэффициентов, характеризующий способность организации погасить всю или часть краткосрочной задолженности за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, имеет значение, соответствующее допустимому (4,52). Несмотря на это следует отметить, что за рассматриваемый период коэффициент абсолютной ликвидности снизился на -0,89.

Рассмотрим анализ эффективности деятельности ОсОО «Мээри». В табл. 8 приведены основные финансовые результаты деятельности ОсОО «Мээри» за 2011-2012 гг. Рассмотрев "Отчет о прибылях и убытках" видно, что организация получила прибыль от продаж в размере 4335 тыс. сомов, что равняется 32,5% от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль выросла на 690 тыс. сомов, или на 18,9%.

Таблица 8

Финансовые показатели деятельности

Показатель

Значение показателя, тыс. сомов

Изменение показателя

2011 г.

2012 г.

тыс. сомов (гр.2 - гр.3)

± %

((2-3): 3)

1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг

13330

11264

+2066

+18,3

2. Расходы по обычным видам деятельности

8995

7619

+1376

+18,1

3. Прибыль (убыток) от продаж (1-2)

4335

3645

+690

+18,9

4. Прочие доходы

217

124

+93

+75

5. Прочие расходы

242

193

+49

+25,4

6. Прибыль (убыток) от прочих операций (4-5)

-25

-69

+44

+63,8

7. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов)

4310

3576

+734

+20,5

8. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль

-1035

-865

-170

-19,7

9. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (3+6+8)

3275

2711

+564

+20,8

Справочно: Изменение за период нераспределенной прибыли (непокрытого убытка) по данным бухгалтерского баланса (измен. стр. 470)

+1699

х

х

х

По сравнению с прошлым годом в 2012 г. выросла как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности (на 2066 и 1376 тыс. сомов соответственно). Убыток от прочих операций за 2012 г. составил 25 тыс. сомов, что на 44 тыс. сомов (63,8%) меньше, чем убыток за аналогичный период прошлого года. При этом величина убытка от прочих операций составляет 0,6% от абсолютной величины прибыли от продаж за анализируемый период.

Сопоставление чистой прибыли по данным "Отчета о прибылях и убытках" и бухгалтерского баланса показало, что в 2012 г. организация использовала чистую прибыль в сумме 1576 тыс. сомов (разница между показателем чистой прибыли по форме №2 и изменением показателя нераспределенной прибыли (непокрытого убытка) по балансу).

В табл. 9 представлены показатели рентабельности.

Таблица 9

Анализ рентабельности

Показатели рентабельности

Значения показателя

Изменение,

тыйын

(гр.2 - гр.3)

2012 г.

2011 г.

1. Величина прибыли от продаж на каждый сом, вложенный в производство и реализацию продукции (работ, услуг)

48,2

47,8

+0,4

2. Величина прибыли от продаж в каждом соме выручки от реализации (рентабельность продаж)

32,5

32,4

+0,1

3. Величина прибыли до налогообложения на сом всех расходов организации

35,5

34,7

+0,8

Все показателя рентабельности за отчетный период, приведенные в таблице, имеют положительные значения, поскольку организацией получена как прибыль от продаж, так и в целом прибыль от финансово-хозяйственной деятельности. Рентабельность продаж в отчетном периоде составила 32,5%. К тому же имеет место рост рентабельности продаж по сравнению с аналогичным периодом 2011 г. (+0,1%). Показатель рентабельности, рассчитанный как отношение прибыли до налогообложения к совокупным расходам организации, составил 35,5%. Это значит, что с каждого сома, израсходованного в течение анализируемого периода в рамках финансово-хозяйственной деятельности ОсОО «Мээри», было получено 35,5 тыйынов прибыли. За аналогичный период 2011 г. также была получена прибыль, но на 0,8 тыйына с сома меньше, чем в 2012 г.

В табл. 10 рассчитаны показатели оборачиваемости ряда активов, характеризующие скорость возврата авансированных на осуществление предпринимательской деятельности денежных средств, а также показатель оборачиваемости кредиторской задолженности при расчетах с поставщиками и подрядчиками.

Таблица 10

Расчет показателей деловой активности (оборачиваемости)

Показатель оборачиваемости

Значения показателя

в 2012 г.,

коэффициент

Продолжительность

оборота в 2012 г. в днях

Оборачиваемость активов (отношение выручки к среднегодовой стоимости активов)

1

355

Оборачиваемость собственного капитала (отношение выручки к среднегодовой величине собственного капитала)

1,1

328

Оборачиваемость дебиторской задолженности (отношение выручки к среднегодовой величине дебиторской задолженности)

46,6

8

Оборачиваемость задолженности за реализованную продукцию (работы, услуги) (отношение выручки к среднегодовой задолженности за реализованную продукцию)

115,9

3

Оборачиваемость задолженности перед поставщиками и подрядчиками (отношение выручки к среднегодовой кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками)

165,6

2

Оборачиваемость материально-производственных запасов (отношение выручки к среднегодовой стоимости МПЗ)

40,7

9

В соответствии с результатами расчетов, за 355 календарных дней организация получает выручку, равную сумме всех имеющихся активов. Чтобы получить выручку равную среднегодовому остатку материально-производственных запасов требуется 9 дней.

В 2011-2012 гг. финансовое положение ОсОО «Мээри» можно охарактеризовать как отличное. Средний балл, рассчитанный с учетом важности ключевых показателей по шкале от -2 (критическое значение) до +2 (идеальное значение), составил +1,4. Это значит, что большинство показателей имеет оптимальное значение. В течение 2011-2012 гг., судя по состоянию и динамике показателей прибыли и рентабельности, организация получила отличные финансовые результаты.

2.2 Анализ организации и осуществления управленческой деятельности в ОсОО «Гостиничный комплекс «Мээри»

Рассмотрим современное состояние управления и планирования на исследуемом нами предприятии ОсОО «Гостиничный комплекс «Мээри».

С точки зрения обязательности плановых заданий в гостиничном комплексе осуществляется директивное планирование. Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией. Специалисты в области планирования отмечают, что директивное планирование, будучи альтернативой, рыночной самонастройке, не является, тем не менее, антиподом рынка. Это его продукт и важный элемент, практикуемый не только государством, но и самим бизнесом. Директивное планирование осуществляется, как правило, в текущем краткосрочном планировании. В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов в гостиничном комплексе осуществляется текущее планирование, которое охватывает период до 1 года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование.

Основная задача планирования Ї разработать мероприятия, которые необходимо выполнить сегодня для того, чтобы предприятие могло эффективно работать в будущем. Поэтому средства и методы планирования являются связующим звеном между настоящим и будущим. Они определяют уровень планирования и качество планов.

В гостиничном комплексе осуществляется процесс принятия плановых решений с использованием нормативных и балансовых (бухгалтерских) методов планирования.

Обычно бухгалтерский учет в планировании рассматривается как один из источников данных, позволяющих сформировать информационную базу. Вполне очевидно, что система бухгалтерского учета является не столько источником данных, сколько хорошей моделью, отражающей с достаточной простотой всю деятельность предприятия. Хотя большая часть данных в системе бухгалтерского учета имеет денежное выражение, в ней существуют и натуральные показатели, позволяющие оценить результативность плановых решений, принятых в предшествующих периодах.

Ценность бухгалтерского учета для планирования определяется тем, что он прекрасно представляет результаты деятельности предприятия. Например, с помощью бухгалтерского учета можно увидеть финансовое положение фирмы на текущий момент времени. На основе данных о движении денежных средств легко прогнозировать все основные источники и направления их расходования. Наиболее важные показатели, с помощью которых планируется стратегия деятельности фирмы и получаемые из данных бухгалтерского учета, можно свести в четыре группы:

• показатели, характеризующие платежеспособность;

• источники формирования средств;

• использование ресурсов в ходе хозяйственной и иной деятельности;

• рентабельность.

Абсолютно очевидно, что ценность бухгалтерского учета для планирования неизмерима, но система учета не должна заменять как таковое планирование на предприятии. Не стоит забывать, что система бухгалтерского учета применима лишь для тех предприятий, которые не смотрят в будущее. Несмотря на то, что финансовое положение ОсОО «Гостиничный комплекс «Мээри» на текущий момент времени весьма устойчивое, все может измениться в течение нескольких ближайших лет.

Система бюджетирования зачастую применяется для контроля отдельных показателей, например размеры дебиторской и кредиторской задолженности, или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях. Но никак не для того, чтобы управлять активами компании, добиваться роста капитализации или надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности. Другими словами, назначение бюджетирования в наших компаниях неоправданно сужается. В годы так называемых радикальных экономических реформ (с 1992 г. до наших дней) настоящее бюджетирование плохо прижилось на просторах Кыргызстана.

Прежде всего, это наследие прежней госплановской системы. Сказался переход от традиционной системы производственного планирования (оперировавшей понятиями технико-экономического обоснования чего-либо) к бизнес-планированию с его ориентацией на маркетинг, прогнозирование состояния рынка, а также, к соответствующим финансовым оценкам.

Интересы ОсОО «Гостиничного комплекса «Мээри» требуют определенных подходов к планированию. Речь идет в первую очередь о доминировании финансовых показателей в планировании над натуральными, включении в систему планирования не только производственных, но и финансовых ресурсов, также свободно обращающихся на рынке, как и прочие ресурсы, и, наконец, о необходимости внутреннего планирования деятельности с учетом текущих и стратегических целей. В условиях экономической самостоятельности, динамичного развития экономики, стохастичности рынка и постоянно нарастающей конкурентной борьбы никто, кроме самих фирм (в лице их руководства или владельцев) не сделает этого: никто не спустит «сверху» план, который приведет к желаемому финансовому результату. Да и никто, кроме самих руководителей и собственников, не сможет составить такой план.

Для многих предприятий в Кыргызстана до сих пор планирование осуществляется по принципу «от достигнутого». Подавляющее большинство предприятий понятия не имеют о типе конкуренции, в которой им приходится работать. При планировании часто не разделяют затрат на переменные и постоянные, а валовую прибыль (основу для определения точки безубыточности) заменяют операционной прибылью, да еще в версии, нужной разве что налоговым органам, но бесполезной для финансового анализа.

Второй причиной сложностей, возникающих при внедрении полноценного финансового планирования, является та система целей, которые ставят перед собой их руководители. Чаще всего в качестве одной из главных целей бизнеса декларируется прибыль. При этом руководство не всегда отдает себе отчет в том, о какой прибыли идет речь: долгосрочной или краткосрочной, операционной, балансовой, чистой и т. д. Иногда вспоминают о ликвидности, сбалансированности финансовых потоков. О построении целостной системы финансовых целей, позволяющей разрабатывать сбалансированные финансовые планы, чаще всего нет и речи. Управление финансами и финансовое планирование — это всегда поиск баланса, оптимального на данный момент соотношения нескольких показателей. Все зависит от целей и задач в области финансов, которые ставит перед собой руководство того или иного предприятия.

В результате сложившаяся в подобных условиях в ОсОО «Гостиничный комплекс «Мээри» система внутрифирменного планирования, не привязанная к настоящему бюджетированию, не позволяет их руководителям четко ставить конкретные цели перед своими организациями (прежде всего в финансовых терминах), выстраивать стратегию бизнеса на основе роста его капитализации и т.п. Очень часто неправильно выбраны критерии оценки достигнутых хозяйственных результатов и, следовательно, неверно выстроены целевые показатели плана. Такая система внутрифирменного планирования даже не предполагает многовариантный анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, не предусматривает анализ различных сценариев изменения финансового состояния предприятия или фирмы, оценку финансовой устойчивости бизнеса к изменяющимся условиям внешней хозяйственной среды.

Гостиничный комплекс ОсОО «Мээри» является малым предприятием.

В таких условиях практически отсутствует разделение труда в сфере управления. Из-за ограниченности финансовых ресурсов и относительно небольшого объема оказываемых услуг нет возможности иметь в штате высокопрофессиональных специалистов в области планирования и иных функций управления. Малое предприятие имеет свои преимущества и недостатки. С точки зрения планирования ОсОО «Гостиничный комплекс «Мээри» обладает следующими преимуществами:

  • относительная простота организационно-управленческих связей, что предопределяет достаточно простую структуру плана;
  • немногочисленность управленческого персонала, что облегчает взаимосогласование разделов плана;
  • мобильность и гибкость перехода к новациям, легкость смены видов деятельности;
  • узкая специализация по видам бизнеса, вследствие чего в плане также не требуется дифференциация: по видам деятельности;
  • относительная легкость переориентации вида деятельности в соответствии с меняющейся конъюнктурой рынка;
  • высокая возможность приспособления бизнеса к местным условиям.

Предприятие отличается простой структурой управления. При формировании плана обычно стоит стратегическая задача увеличения прибыли и своей доли на рынке сбыта.

Помимо собственника, ведущую роль играет главный бухгалтер, который кроме прямых обязанностей по учету хозяйственной деятельности и ведению баланса проводит анализ финансово-экономической деятельности, контролирует движение финансовых потоков и эффективность использования ресурсов.

При планировании необходимо ориентироваться в первую очередь на финансовые возможности и кредитные ограничения. В этих условиях нужно тщательно контролировать расходование средств, так как экономия всех видов ресурсов и эффективно использование имеющегося потенциала предприятия являются источникам и экономического роста организации и базой для перехода в средний по размерам бизнес.

План предприятия по своему содержанию представляет совокупность взаимосвязанных мероприятий по повышению прибыли за счет увеличения эффективности использования всех применяемых ресурсов и реализации продукции. Успешность, эффективность системы планирования определяется в значительной мере уровнем ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы планирования:

  • плановый персонал, сформированный в организационную структуру;
  • механизм планирования;
  • процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования);
  • средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное и лингвистическое обеспечение).

Вся система организации планирования должна быть направлена на создание наиболее благоприятных условий для совершенствования процессов оказания гостиничных услуг и управления предприятием. Если теория планирования раскрывает закономерности и принципы обоснования плановых решений, то организация планирования исследует процессно-структурный аспект.

Рассмотрим подробнее основные элементы системы планирования гостиничного комплекса ОсОО «Мээри».

Плановый персонал.

К плановому персоналу относятся все специалисты, которые в той или иной мере выполняют функции планирования. Причем для одних из них плановые функции могут быть основным видом деятельности (например, для сотрудников планово-экономического отдела), а для других — сочетаться с другими видами деятельности. На предприятии гостиничного комплекса ОсОО «Мээри» функции планирования в основном выполняет бухгалтерия. Необходимо повысить уровень организации плановой работы и создать плановый отдел, для которого плановые функции будут основным видом деятельности. Возрастание роли плановых работников в управлении может быть объяснено следующими причинами:

  • возрастанием инвестиционного характера современного бизнеса;
  • усилением в условиях конкуренции приоритетности качества и уровня оказания услуг;
  • повышением значимости творческого труда всех работников;
  • усилением коллективного характера труда;
  • развитием в труде предпринимательских начал.

Перечисленные факторы очень остро ставят проблему повышения уровня организации плановой работы, учета в работе предприятия индивидуальных качеств плановиков, их личностных установок и психологических предпочтений, глубокой заинтересованности в конечных результатах труда. Для того, чтобы успешно выполнять свои функции, плановик-менеджер помимо высокой профессиональной квалификации должен обладать способностью к обучению, общению и сотрудничеству.

Внутрифирменное планирование как составная часть процесса управления предприятием может иметь следующие организационные формы:

  • с централизованными функциями планирования;
  • с децентрализованными функциями планирования.

Соответственно этим формам строится система плановых органов конкретного субъекта хозяйствования.

В фирме с централизованными функциямипланирования при высшем руководстве создается специальная служба планирования, называемая планово-экономическим отделом (ПЭО). Она подчиняется непосредственно ген. директору или заместителю ген. директора, занимается разработкой перспективных и текущих планов и следит за ходом их выполнения. В данном случае мы имеем дело с предприятием, на котором организовано централизованное управление.

В ОсОО «Гостиничный комплекс «Мээри» будет разумным разместить ПЭО наряду с кадровым отделом и бухгалтерией. Не следует подчинять ПЭО напрямую высшему руководству. Будет разумнее наладить взаимодействие ПЭО со структурными подразделениями административной службы предприятия.

В состав ПЭО могут входить следующие структурные подразделения (секторы, бюро, группы): технико-экономического планирования; себестоимости; цен; экономического анализа; учета и статистики; калькуляции; нормативов и др.

Так как гостиничный комплекс сравнительно небольшое предприятие, нет нужды вводить в состав ПЭО структурные подразделения, будет вполне достаточным принять решение о найме двух-трех опытных плановиков.

Таким образом, ПЭО будет выполнять следующие основные функции на предприятии:

1. В области планирования:

1.1. Организация и общее руководство разработкой проектов перспективных и текущих планов предприятия;

1.2. Планирование производственно-хозяйственной деятельности структурных подразделений предприятия;

1.3. Внесение соответствующих корректировок в планы предприятия и отдельных подразделений в случае изменения производственно-хозяйственной ситуации.

2. В области организации планово-экономической работы:

2.1. Подготовка необходимых материалов для рассмотрения проектов планов, итогов работы предприятия в различных органах управления предприятием;

2.2. Организация хозрасчета на предприятии;

2.3. Организация работы по нормированию и ценообразованию на предприятии;

2.4. Организация разработки мероприятий по эффективному использованию основных и оборотных фондов, материальных и трудовых ресурсов;

2.5. Организация разработки мероприятий по выполнению и перевыполнению установленных плановых заданий;

3. В области анализа и оперативно-статистического учета:

3.1. Контроль за выполнением службами предприятия годовых, квартальных, месячных, декадных и суточных планов и заданий.

3.2. Организация и руководство работы по комплексному, экономическому анализу производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

3.3. Представление необходимых обобщающих материалов и справок по результатам анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

3.4. Контроль за правильностью производимых соответствующими службами предприятия расчетов экономической эффективности внедрения новой техники, рационализаторских предложений и других организационно-технических мероприятий, направленных на повышение качества услуг.

3.5. Организация статистической отчетности предприятия:

4. В области методологической работы

4.1. Методическое руководство, разработка форм и документации, порядка и сроков проведения работ.

4.2. Изучение и распространение передового опыта планово-экономической работы, оперативного учета и анализа хозяйственной деятельности предприятия.

Механизм планирования.

Под механизмом планирования понимается совокупность средств и методов, с помощью которых принимаются плановые решения, и обеспечивается их реализация. Если организационная структура отражает внешнее строение системы планирования, ее форму, то механизм планирования раскрывает внутреннее строение, содержание системы планирования.

В общем виде в механизм планирования входят:

  • аппарат выработки целей и задач функционирования предприятия;
  • функции планирования;
  • методы планирования.

На данном предприятии механизм планирования носит весьма условный характер.

В данном случае не имеет смысла говорить о процессе обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования) и средствах, обеспечивающих процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное и лингвистическое обеспечение), т.к. они в гостиничном комплексе отсутствуют.

Выводы

Таким образом, по результатам проведенного анализа выделены и сгруппированы по качественному признаку основные показатели финансового положения и результаты деятельности ОсОО «Мээри» за 2011-2012 гг., которые приведены ниже. При этом учтено не только текущее значение показателей, но и их динамика.

Следующие 12 показателей финансового положения и результатов деятельности ОсОО «Мээри» имеют исключительно хорошие значения:

  • чистые активы превышают уставный капитал, при этом в течение 2012г. наблюдалось увеличение чистых активов;
  • оба показателя, характеризующие платежеспособность (коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами), уложились в норму;
  • абсолютная финансовая устойчивость по величине излишка собственных оборотных средств;
  • коэффициент покрытия инвестиций полностью соответствует норме (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала ОсОО «Мээри» составляет 91%);
  • коэффициент обеспеченности материальных запасов соответствует норме;
  • идеальное соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения;
  • коэффициент текущей (общей) ликвидности вполне соответствует общепринятому значению;
  • полностью соответствует нормативному значению коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности;
  • коэффициент абсолютной ликвидности полностью соответствует нормативному значению;
  • за отчетный период получена прибыль от продаж (4335 тыс. сомов), причем наблюдалась положительная динамика по сравнению с прошлым периодом (+690 тыс. сомов);
  • чистая прибыль составила 3275 тыс. сомов (+564 тыс. сомов по сравнению с аналогичным периодом 2011 г.);
  • значительная, по сравнению с общей стоимостью активов организации прибыль (24,9%).

Приведенные ниже 2 показателя результатов деятельности организации имеют хорошие значения:

  • рост рентабельности продаж (+0,1 процентных пункта от рентабельности 32,4% за аналогичный период 2011 г.);
  • положительная динамика прибыли до налогообложения на сом всех расходов ОсОО «Мээри» (+0,8 тыйына к 34,7 тыйыну с сома затрат за аналогичный период 2011 г.).

Следующие 2 показателя финансового положения ОсОО «Мээри» имеют нормальные или близкие к нормальным значения: доля собственного капитала неоправданно высока (91%); коэффициент маневренности собственного капитала имеет удовлетворительное значение (0,38).

Показателем, негативно характеризующим финансовое положение организации, является – отрицательная динамика изменения собственного капитала относительно общего изменения активов (сальдо баланса) организации.

Для дальнейшего успешного выполнения задач предприятия необходимо осуществлять эффективное планирование всех видов его деятельности. Сущность планирования можно определить как создание модели желаемого будущего и определение эффективных путей его достижения.

Глава 3. Совершенствование управления и внутрифирменного планирования в ОсОО «Гостиничный комплекс «Мээри»

3.1 Совершенствование текущего планирования в ОсОО «Мээри»

Управление реализацией гостиничной услугой на предприятии осуществляется в рамках текущего планирования, представляющего собой систему оперативного планирования финансовой деятельности. Совершенствование внутрифирменного планирования на предприятии гостиничного комплекса ОсОО «Мээри» заключается в разработке комплекса краткосрочных плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности. Главной формой такого планового финансового планирования является бюджет.

Бюджет — детализированный план деятельности предприятия на ближайший период, который охватывает доход от продаж, производственные и финансовые расходы, движение денежных средств, формирование прибыли гостиницы.

Планирование текущей деятельности заключается в построении так называемого генерального бюджета (master budget), представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Операционные бюджеты имеют отношение к планированию и выполнению текущей производственной деятельности; они важны, прежде всего, для линейных руководителей; финансовые бюджеты имеют относительно большую значимость для топ-менеджеров и руководства финансовой службы.

Процесс построения таких бюджетов в средне- и краткосрочной перспективе называется бюджетированием.

Бюджетирование по определению является итерационным процессом, в основу которого заложены идеи имитационного моделирования, предполагающего множественные вариативные расчеты. Иными словами, в ходе составления операционных бюджетов с необходимостью выполняются прогнозные расчеты финансового характера, результаты которых служат основой для построения финансового бюджета, т. е. прогнозной финансовой отчетности, по сути, и являющейся основным результатом текущего финансового планирования.

В данном разделе под операционным бюджетом понимается совокупность спрогнозированных значений взаимоувязанных индикаторов, являющихся ключевыми для составления финансового бюджета как характеристики ожидаемого финансового и имущественного потенциалов фирмы по истечении планового периода.

Бюджет продаж. Цель 1: рассчитать прогноз объема продаж в целом. Исходя из стратегии развития компании, ее производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта, определяется количество потенциально реализуемой продукции (в натуральных единицах). Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Расчеты ведутся в разрезе основных услуг.

Бюджет управленческих и коммерческих расходов. Исчисляется прогнозная оценка накладных расходов. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе спецификой деятельности гостиницы.

Бюджет доходов и расходов (прогнозный отчет о прибылях и убытках). Рассчитываются прогнозные значения объема реализации, себестоимости реализованных услуг, коммерческих и управленческих расходов, расходов финансового характера (проценты к выплате по ссудам и займам), налогов к уплате. Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов. Величину налоговых и прочих обязательных платежей рассчитывают по среднему проценту.

Основной формой бюджета является «Бюджет доходов и расходов». Назначение данного бюджета – показать соотношение всех доходов (выручки) в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагается понести в этот же период, связанными с получением доходов и с выделением наиболее важных (критических) статей расходов.

Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь бюджетный период – один календарный год с максимальной возможной детализацией внутри него.

Составление бюджета доходов и расходов начинается с разработки прогнозов сбыта и бюджета продаж. Основанного на прогнозах сбыта, отражающего динамику общего оборота фирмы в предстоящий бюджетный период. В бюджете продаж отражается прогноз выручки от реализации услуг.

Выше уже говорилось, что гостиничный комплекс «Мээри» находится в одном из живописных уголков возле озера Иссык-Куль.

Гостиница является элитным средством размещения малой вместимости. Количество номеров 50, общей площадью 800 м². Все номера уникальны по обстановке (интерьеру) и конфигурации. Новейшее сантехническое оборудование и техническое оснащение отеля выполнено по заказу в соответствии с общим стилем.

Гостиница является специализированным местом размещения туристов и имеет следующую стратегию: возвращение к старинному отелю-усадьбе в сочетании с современным комфортом и традиционно высоким уровнем обслуживания. Важнейший принцип гостиницы: «Сервис исполняет любые желания гостя» (все пожелания нашего гостя исполнимы). Особенностью предоставляемых услуг, помимо высокого качества, является соответствие их определенной эпохе, периоду времени в прошлом, который определяется гостиницей. Данное соответствие достигается: формой одежды обслуживающего персонала; предоставлением продукции кухни; средствами передвижения; развлечениями; музыкальными произведениями; танцами; прочими услугами.

Заранее, согласно желаниям клиента, составляется список дополнительных мероприятий, который включает в себя организацию: музыкальных вечеров (различного жанра, различных времен в рамках указанных выше веков); литературных вечеров; торжественных мероприятий (встреча Нового года, 8-марта и др. светских и духовных праздников в соответствии с традициями выбранного времени); фейерверка и маскарада; конных прогулок; охоты (в зимнее время) и др.

Гостиница «Мээри» была построена с целью организации на ее базе приема и обслуживания туристов из Кыргызстана и стран ближнего зарубежья и СНГ, а также граждан иных государств с высоким и средним уровнем дохода. Данное направление деятельности является приоритетным. Другими направлениями деятельности являются: оказание дополнительных гостиничных услуг, туристические, экскурсионные, культурно-зрелищные, спортивно-игровые, медицинские и бизнес-услуги.

Основными рынками сбыта продукции и услуг гостиничного комплекса «Мээри» является граждане Кыргызстана, а также туристы из стран ближнего зарубежья.

Загрузка в летние месяцы, когда наплыв туристов значительно превысил показатели прошлых лет, должна иметь порядок 90-95%. Отчетные же показатели за 2012г. по гостиничному комплексу «Мээри» – 63-67%. Кроме изложенного, интерес представляет распределение загрузки по номерам. Номера «высшей категории» имеют загрузку с октября по май выше средней, а с июня по сентябрь на 10-20% ниже средней. Хотя, как подсказывает логика, номера высшей категории должны быть загружены на 100%.

В гостинице главным источником дохода является отдел номерного фонда. Все остальные отделы, также приносящие доход, тесно связаны с этим отделом. Следовательно, первым создается бюджет отдела номерного фонда (табл. 11).

Таблица 11

Расчет планируемого бюджета номерного фонда (31день)  ОсОО «Гостиничный комплекс «Мээри»

Номера

в гостинице

Категория номеров

Коли-чество

Стоимость номера

Дневная выручка

Доходы при 100% заселяемо-сти

Доходы при 70% заселяемо-сти

двухкомнатные

высшая

5

800

4000

124000

86800

одноместные

первая

5

730

3650

113150

79205

двухместные

первая

8

650

5200

161200

112840

трехместные

первая

4

600

2400

74400

52080

одноместные

вторая

5

530

2650

82150

57505

двухместные

вторая

15

480

7200

223200

156240

трехместные

вторая

8

420

3360

104160

72912

Итого

-

50

-

28460

882260

617582

Общий оборот определяется путем умножения количества предполагаемых к заселению номеров на тарифную стоимость номеров и предполагаемое количество дней их загрузки.

Порядок составления бюджета продаж:

  1. Определяется объем продаж номеров разных категорий на бюджетный период в натуральном выражении.
  2. Проставляются утвержденные либо предполагаемые цены на каждый номер.
  3. Умножив значения в натуральных единицах на цену установленную по номеру каждой категории, получаем объем продаж для каждого номера.
  4. Определяется возможная динамика цен и динамика сбыта на бюджетный период
  5. Проссумировав значения за весь бюджетный период получаем объем продаж за год по всем номерам.
  6. Внутри бюджетного периода учитываются сезонные колебания в соответствующих периодах.

Следует отметить, что при реализации гостиничного продукта в регионы с высоким среднедушевым доходом и в ближнее (страны СНГ) и дальнее зарубежье предлагаемые услуги обладают значительными ценовыми преимуществами. Особенно это касается туристических, экскурсионных, медицинских, культурно-зрелищных услуг, стоимость которых составляет лишь 20-40% от стоимости аналогичных услуг в дальнем зарубежье.

Бюджет доходов. Таким образом, рассчитав планируемый бюджет номерного фонда, можно рассчитать планируемы объем продаж в целом по гостиничному комплексу.

Бюджет расходов основывается на том, какие производственные мощности требуются для производства гостиничной услуги, а именно: оборудование здания, отделочные работы, мебель, продукты питания для гостей, расходные материалы, зарплата персонала, налоги, расходы на коммунальные услуги и прочие.

Для этого составляется бюджет накладных (коммерческих и управленческих) расходов.

Порядок составления бюджета накладных (коммерческих и управленческих) расходов.

  1. Определяются наиболее важные критические расходы, которые должна понести гостиница для оказания гостиничных услуг
  2. Распределяются расходы в соответствии с изменением динамики продаж внутри бюджетного периода.
  3. составляется планируемый график оплаты всех видов коммерческих и управленческих расходов внутри бюджетного периода по кварталам.

Назначение данного бюджета – как можно точнее определить общие и административные расходы, необходимые для существования фирмы. При росте объемов продаж допускается увеличение лимитов накладных расходов при обязательном соблюдении условия: показатели прибыли не должны ухудшаться. Этот бюджет один из возможных способов контроля за эффективным использованием управленческих и коммерческих расходов.

Завершающей часть бюджетирования является составление сводного бюджета доходов и расходов. Поскольку для его разработки требуются все данные, он составляется, когда готовы все операционные бюджеты.

Операционные бюджеты позволяют собрать прежде всего данные о текущих затратах (в том числе с разбивкой внутри бюджетного периода) и предполагаемых доходах.

Бюджет доходов и расходов – бюджет, показывающий соотношение всех доходов от реализации оказанных услуг в плановый период, со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период гостиница. Именно этот документ показывает структуру себестоимости продукции, соотношение затрат и результатов хозяйственной деятельности за определенный период (табл. 12).

Таблица 12

Бюджет доходов и расходов на 2012 г.

ОсОО «Гостиничный комплекс «Мээри»

Доходы

тыс. сомов

Расходы

тыс. сомов

гостиничные услуги

7329,2

материалы

770,9

туристко-экскурсионное бюро

543,5

товары

1677,8

ресторанный бизнес

4869,3

ФОТ

2968

прочие услуги

531,3

ЕСН

771,7

УСО

1889,3

коммунальные платежи

1182,9

налоги

678,2

Итого доходов

13273,3

Итого расходов

9938,8

(Профицит+/ дефицит -)

3334,5

Бюджет доходов и расходов (план финансовых результатов) не только показывает предполагаемую рентабельность бизнеса, но и задает структуру издержек хозяйственной деятельности, текущих затрат бизнеса.

Главный смысл формата бюджета доходов и расходов – показать руководителю гостиницы эффективность хозяйственной деятельности каждого вида бизнеса и гостиницы в целом в предстоящий период, установить лимиты основных видов расходов, оптимизация налоговых и других отчислений в бюджет и тому подобное.

Бюджет доходов и расходов нужен для:

  1. сопоставления изменения доходов и расходов по периодам времени (в динамике) и по отдельным видам бизнеса.
  2. определения и сопоставления рентабельности бизнеса.
  3. установления лимитов затрат по отдельным видам бизнесов.
  4. установления нормативов и контроля за соблюдением по отдельным видам бизнеса.

Бюджет фирмы – это финансовый план, т.е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние фирмы, финансовое, количественное определенное выражение результатов маркетинговых исследование и планов, необходимых для достижения поставленных целей. Соответственно бюджетирование – это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности фирмы, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период и по отдельным подпериодам.

Сегодня бюджетирование применяется в ОсОО «Мээри», чтобы контролировать отдельные показатели и для того, чтобы установить уровни отдельных затрат, но никак не для того, чтобы управлять активами гостиницы, добиваться роста капитализации или надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности.

Поскольку бюджеты составляются не для целей планирования и анализа будущего финансового состояния фирмы, а исходя лишь из представлений (понятий) руководителей о том, какие финансовые показатели сегодня им могут понадобиться, настоящее бюджетирование оказывается ненужным.

Всегда нужно помнить, что внутрифирменное бюджетирование – это не столько инструмент, сколько управленческая технология, что бюджетирование – это показатель качества управления в гостинице, соответствие уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям.

Для того чтобы гостиница или ресторан могли успешно существовать в условиях обостряющейся конкуренции, руководитель предприятия должен быть значительно более осведомленным в вопросах финансов, чем раньше.

Расширение строительства новых гостиниц и ресторанов в различных районах страны создало весьма напряженную конкуренцию. Стоимость трудовых ресурсов, продовольствия, напитков, запасных частей к оборудованию и сервисных услуг постоянно повышается. Во многих районах страны квалифицированные работники становятся настоящим дефицитом.

Все эти и многие другие факторы оказывают свое влияние таким образом, что функции финансового управления: планирование, контроль и анализ финансовых усилий компании получают все больше внимания со стороны ее руководства.

Большинство финансовых проблем возникает от недостаточного умения управлять финансами. Несмотря на то, что сегодня ОсОО «Мээри» является прибыльным предприятием, со временем у него могут возникнуть проблемы из-за отсутствия у руководителей четкой информации и надлежащего контроля за движением финансовых потоков.

При постановке бюджетирования важно учитывать, какие задачи оно призвано обеспечить. Прежде всего, речь идет о задачах, соответствующих главным целям компании. Одна из задач бюджетирования – переложить обобщенную формулировку, миссии фирмы на язык конкретных финансовых показателей, которые четко можно рассчитать, а затем контролировать ход их выполнения.

3.2 Стратегическое планирование как основа для организации управления

Основным содержанием текущего планирования является формирование комплекса задач, связанных с распределением ресурсов организации для достижения стратегических целей. Текущее планирование можно расценивать как механизм решения задач, установленных стратегическим планом. Но если мы не знаем куда идем, нам будет и не понятным как это сделать.

По мере приобретения опыта планирования стали более широко практиковаться разработки среднесрочных планов, а позже и долгосрочных (стратегических) планов.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Такой стратегией для предприятий гостиничного комплекса является стратегия обслуживания.

В наше время гостиничная индустрия представляет собой отрасль с высоким уровнем конкуренции. Не проходит и дня, чтобы не появлялись все новые сообщения об открытии ресторана или гостиницы. Новые концепции создаются с целью максимально полного удовлетворения потребностей определенных групп потребителей. Предприятия создаются, а через некоторое время часть из них не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса. Среднестатистический ресторан в США не может просуществовать более четырех лет. В этих условиях, если предприятия хотят выжить, они должны иметь последовательную, соответствующую обстоятельствам стратегию обслуживания.

Термин “стратегия” мы можем найти еще у древних греков, которые в свое время использовали его, когда речь заходила об искусстве полководцев. Вплоть до начала 60-х годов нашего века этот термин употреблялся в своем узком значении применительно к военным делам, пока исследователи Гарвардской Школы Бизнеса не употребили его в том смысле, который вкладываем в него и мы. Очевидно, что для победы, будь то военные действия за какую-либо территорию или борьба за влияние на рынке, необходим соответствующий план (стратегия). Хорошая стратегия обслуживания - это план действий, который отвечает на вопрос: “Как мы собираемся конкурировать на соответствующем рыночном пространстве?”

Для планирования стратегии обслуживания, руководству предприятия или организации следует, прежде всего, понять, что представляет собой та рыночная среда, в которой приходится работать и какое место в этой среде занимает предприятие или организация. Хорошо разработанная стратегия должна давать ответы также на следующие вопросы:

  • какие нужды потребителей мы обслуживаем?
  • обладаем ли мы достаточными знаниями и опытом, чтобы обслуживать лучше, чем кто-либо еще?
  • как мы должны обслуживать, чтобы иметь доход, позволяющий нам длительное время быть конкурентоспособными и получать достаточную прибыль на вложенный капитал?

Как можно заметить, соответствующая стратегия обслуживания затрагивает 3 главных компонента любого предпринимательства в сфере обслуживания:

1.Потребности клиентов;

2.Способность компании удовлетворить эти потребности;

3.Долгосрочная прибыльность компании.

Индустрия гостеприимства обслуживает огромное количество разнообразных рынков. Например, индустрия общественного питания может быть легко сегментирована по различным рынкам, подразделяемым в зависимости от конкретных нужд потребителей на такие, как: быстрое обслуживание, французский сервис, семейное обслуживание, доставка на дом, продажа на вынос, обслуживание в кафетерии, тематическое обслуживание класса люкс и т.п.

Гостиничная индустрия также может быть сегментирована: полный пансион для бизнес-туристов, обслуживание экономического класса, обслуживание в апартаментах, высший экономический класс обслуживания, курортное обслуживание, обслуживание в центре города и на его окраинах, вдоль автомагистралей и т.п. Каждый из этих сегментов отвечает желаниям и потребностям различных категорий потребителей.

Организации индустрии гостеприимства должны создать свои стратегии обслуживания для того, чтобы соответствовать специфическим потребностям рынка, в котором они выбрали для себя определенный сегмент.

Необходимо рассмотреть один из наиболее важных вопросов, который руководство должно задать себе прежде, чем оно приступит к разработке стратегии обслуживания: “Как определить, какие из видов обслуживания, предполагаемого в качестве направлений работы фирмы, будут иметь преимущество в глазах потребителя, по сравнению с ее конкурентами?”

Кедотт и Терджен (Cadotte and Turgeon, 1988) создали типологию эффективности элементов обслуживания, которая может быть использована для создания классификаторов и возможности проведения сравнительного анализа. Они отмечали, что некоторые элементы обслуживания могут иметь ответную положительную или отрицательную реакцию потребителей, в то время как другие не создают ответной реакции. Поскольку нужды потребителей возникают в зависимости от обстоятельств, для того чтобы быть эффективными и точными, стратегия обслуживания также должна быть обусловленной. Например, если удобства, цена и чистота, а также быстрое обслуживание являются приоритетными для посетителя ресторана быстрого обслуживания, наиболее правильным для компании будет направить свои ограниченные ресурсы на удовлетворение именно этих приоритетных нужд, чем расходовать средства на создание игровой площадки перед зданием.

Что нам действительно нужно, так это метод, благодаря которому можно было бы определять те элементы обслуживания, которые для потребителей определенного рыночного сегмента являются приоритетными. Типология Кедотта и Терджена призвана помочь нам в этом деле.

Кедотт и Терджен предложили четыре классификатора для определения важности элементов обслуживания с точки зрения удовлетворения нужд потребителей. В результате изучения потребностей, которые заставляют клиентов заказывать определенные услуги, появляется возможность разделить элементы обслуживания по степени важности для успешного удовлетворения их заказов.

Критические. Эти элементы обычно формируют наименьшую нейтральную зону, поскольку они являются сущностью индустрии гостеприимства. Это главные факторы, которые оказывают непосредственное воздействие на поведение потребителя. Они должны быть удовлетворены в первую очередь, поскольку основаны на минимуме стандартов, приемлемых для потребителей. Если компании хотят выжить в бурном море конкуренции, они должны сделать все, чтобы предложить именно эти элементы обслуживания. Примеры здесь весьма просты: чистота в гостиничных номерах, чистота общественных помещений, безопасность, здоровая пища и т.п. Критическими эти элементы называются потому, что они вызывают либо положительную, либо отрицательную реакцию в зависимости от того, достигнуты эти минимальные стандарты или нет. Критические же они еще и потому, что компании, предоставляющей обслуживание, может быть прощено игнорирование этих стандартов лишь в критических ситуациях.

Нейтральные. Эти элементы, наоборот, создают максимальную нейтральную зону и не оказывают воздействия на опыт. Сюда можно отнести цвет униформы обслуживающего персонала, палитру красок, в которых выполнен интерьер здания, расположение автомобильной стоянки и т.п. Коль скоро эти элементы имеют довольно слабое влияние на степень удовлетворения потребителей, на них не стоит затрачивать значительных управленческих усилий.

Приносящие удовлетворение. Эти элементы могут вызвать благодарную реакцию, если ожидания предвосхищены, но никакая реакция не последует, если ожидания удовлетворены или, наоборот, не удовлетворены. Примером может служить обслуживание в гостиницах в ночное время, бесплатные напитки, предоставляемые гостям во время банкетов от имени директора, цветы, преподносимые администрацией дамам в ресторанах и т.п.

Очевидно, что подобные “пустячки” позволяют предприятию быть заметным на общем фоне обслуживающих организаций. Кто будет возражать против бесплатного угощения, бесплатного цветка или бесплатного шоколада, найденного вечером на подушке в спальне? Никто. Точно так же очень немногие будут жаловаться, что они не удовлетворены уровнем обслуживания, поскольку за это специально не доплачивали. Эти элементы не доставляют неприятностей, если потребитель их не получает, и, наоборот, приносят удовлетворение, если клиент вдруг обнаруживает их.

Приносящие разочарование. Эти элементы, если они не выполнены правильно, в большинстве случаев вызывают отрицательную реакцию. В то же время, никакой реакции не последует, если все делается правильно. Здесь и неудачно выбранная или организованная стоянка для машин, заставляющая гостей далеко идти, отказ от принятия оплаты по наиболее распространенным кредитным карточкам, недружелюбие персонала, грязные пепельницы, переполненные туалеты и т.п. Все это примеры элементов, приносящих разочарование.

Следует иметь в виду, что выполнение этих элементов обязательно, и в то же время, повышение качества в этих элементах обслуживания вряд ли может привести к повышению уровня удовлетворенности.

Мы исследовали вопрос, почему необходима убедительная, стройная стратегия обслуживания. В условиях развитого рынка и высокого уровня банкротств успеха добиваются лишь те компании, которые способны спланировать и проводить по крайней мере на самом низком организационном уровне долговременные стратегии обслуживания. Давно прошла та пора, когда предприятия и организации индустрии гостеприимства управлялись любителями. Сейчас рынок уже не тот, и выживают на нем лишь профессионалы. Планирование стратегии обслуживания - это и есть тот инструмент, который необходим для выживания.

Текущее планирование предполагает разработку краткосрочных планов-бюджетов (сроком до одного года), в которых содержится детальная разработка рычагов и инструментов воздействия на процесс предоставления услуг. Показатели бюджетных планов являются основой для разработки стратегического плана на высшем уровне управления.

Текущее планирование в рамках функциональных подразделений стало повседневной работой на всех предприятиях индустрии гостеприимства. Оно позволяет точнее определить направление инновационной деятельности, ориентированной на оптимизацию процесса предоставления услуг и внедрение новой конкурентоспособной продукции.

Во многих предприятиях планирование ведется методом "от затрат к выпуску": сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать предприятие, а потом, опираясь на эти данные, определяется стратегия "продукт (услуга) 1 рынок".

У каждой компании имеются свои специфические особенности планирования: по видам планов, их структуре и показателям, горизонту и срокам разрабатываемых планов и др. Планирование в гостиничных предприятиях нацелено не только на экономию материальных ресурсов и снижение издержек, но, главным образом, на создание широкого ассортимента продукции, услуг, учитывающего различные потребности клиентов.

Выводы

Планирование и реализация стратегии — вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Поскольку функцию реализации стратегии осуществляют люди, то, как отмечалось, этот процесс должен быть формализован и им нужно управлять. Управление реализацией стратегии должно осуществляться и через стимулирование должного к нему отношения руководителей и работников всех уровней. Особо здесь следует отметить необходимость создания и постоянного поддержания хорошего организационно-психологического климата, важно привить сотрудникам мысль, что постоянные изменения — естественное состояние развития организации и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования — это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Такое внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации. После внедрения стратегического планирования и распространения его по всем подразделениям, после того, как оно подтвердит свою эффективность и число работников, осознавших его необходимость, возрастет.

Заключение

Управление и планирование представляет собой наиболее существенную из всех менеджерских функций, поскольку связано с целями, альтернативным выбором, определяет действия как перспективные, так и текущие. Планирование находит отражение во всех функциях менеджмента, но логически предшествует им, т. е. менеджер организует, контролирует, стимулирует и руководит в соответствии с планами.

Выделяют три основные формы внутрифирменного планирования: централизованное, децентрализованное, комбинированное. Выбор формы зависит от многих факторов, в том числе от масштабов фирмы, характера основного производства и уровня развития диверсификации, организационной структуры, квалификации специалистов-плановиков, состояния учета, наличия, развитости и технической базы информационных технологий и т. д.

План с изложением ожидаемых результатов в числовом выражении — это бюджет. В узком смысле назначение бюджета состоит в сравнении фактических затрат с плановыми показателями и осуществлении на этой основе контроля. В более широком определении бюджет является финансовым планом, а также планом использования трудовых и материальных ресурсов. Ясно, что фундаментом бюджетирования является правильная оценка объема продаж, а следовательно, хорошо "поставленные" маркетинговые исследования и как их результат — план маркетинга. Даже незначительное его отклонение от запланированного уровня может привести к серьезным нарушениям не только в основном бюджете, но по существу во всей системе планирования. Также очевидно, что процесс бюджетирования фокусирует в себе работу всей системы управления предприятием, требует постоянного мониторинга за многими аспектами, как во внутренней, так и во внешней среде, хорошо отлаженной автоматизированной информационной системы, очень кропотливого отношения менеджмента.

По организационно-правовой форме ОсОО «Гостиничный комплекс «Мээри» является обществом с ограниченной ответственностью, юридический адрес: Кыргызстан, Иссык-Кульская область, с. Тамчи.

В 2011-2012 гг. финансовое положение ОсОО «Мээри» можно охарактеризовать как отличное. За 2012 г. получена прибыль от продаж в размере 4335 тыс. сомов, причем наблюдалась положительная динамика по сравнению с прошлым периодом (+690 тыс. сомов). Чистая прибыль составила 3275 тыс. сомов, что на 564 тыс. сомов больше, по сравнению с 2011 г.

Средний балл, рассчитанный с учетом важности ключевых показателей по шкале от -2 (критическое значение) до +2 (идеальное значение), составил +1,4. Это значит, что большинство показателей имеет оптимальное значение. В течение 2011-2012 гг., судя по состоянию и динамике показателей прибыли и рентабельности, организация получила отличные финансовые результаты.

В гостиничном комплексе осуществляется процесс принятия плановых решений с использованием нормативных и балансовых (бухгалтерских) методов планирования.

ОсОО «Гостиничный комплекс «Мээри» - это предприятие, на котором организовано централизованное управление. В ОсОО «Гостиничный комплекс «Мээри» размещается планово-экономический отдел наряду с кадровым отделом и бухгалтерией. Не следует подчинять ПЭО напрямую высшему руководству. Будет разумнее наладить взаимодействие ПЭО со структурными подразделениями административной службы предприятия.

Для дальнейшего успешного выполнения задач предприятия необходимо осуществлять эффективное планирование всех видов его деятельности. Сущность планирования можно определить как создание модели желаемого будущего и определение эффективных путей его достижения.

Список использованной литературы

  1. Гражданский кодекс КР. В двух частях.
  2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2001.
  3. Большаков А. С. Менеджмент. Учебное пособие. — СПб.: Издательство Питер, 2006.
  4. Бородушко И.В. Стратегическое планирование и контроллинг. - СПб.: Питер, 2012.
  5. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. – М.: Приор, 2004.
  6. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007.
  7. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2004.
  8. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. – М.: ИНФРА-М, 2000.
  9. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. – М.: Филинъ, 2002. – 249 с.
  10. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник. - М.: Академический проект, 2010.
  11. Горемыкин В.А. Процесс и организация планирования на предприятии // Справочник экономиста. – 2004. - №2.
  12. Грищенко В.Н., Демидова Л.Г., Петров А.Н. Теоретические основы прогнозирования и планирования. – СПб.: СПбГУЭиФ, 2000.
  13. Гусарова М.С., Воробьева Н.В., Габудина А.А. Планирование персонала как элемент внутрифирменного планирования // Современные проблемы управления. Выпуск 1: Сборник статей.-СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2002.
  14. Дмитриев М.Н. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: Учебник. - М.: Юнити-Дана, 2008.
  15. Елина О.А. Оценка эффективности системы внутрифирменного планирования // Справочник экономиста. – 2004. – №10.
  16. Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебник. - М.: Академия, 2012.
  17. Иванова Е. Гостиничная услуга: специфика рекламы // Маркетинг, 2007. - №1.
  18. Кантор Е.Л. Планирование на предприятии: Учебное пособие. - СПб.: Вектор, 2009.
  19. Лесник, А.Л.; Чернышев, А.В. Корпоративное бизнес - планирование в гостиничной индустрии. - М.: Интел универсал, 2002.
  20. Либерман И.А. Планирование на предприятии: Учебное пособие. - М.: РИОР, 2007.
  21. Лопушинская Г.К., Петров А.Н. Планирование в условиях рынка: Учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2003.
  22. Моисеева Н. К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2001.
  23. Морозов М.А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме. - М.: Академия, 2012.
  24. Планирование на предприятии: Практическое пособие. / Под ред. Лапыгина Ю. - М.: Омега-Л, 2007.
  25. Саак А.Э. Маркетинг в социально-культурном сервисе и туризме. -СПб.: Питер, 2007.
  26. Саак А.Э. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. - СПб.: Питер, 2007.
  27. Туризм и гостиничное хозяйство. Учебник / Под ред. проф. Чудновского А.Д. – М.: ЮРКНИГА, 2003.
  28. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2003.
  29. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. – СПб.: Питер, 2004.
  30. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа предприятия. – М.: ИНФРА - М, 2004.
  31. Экономика и статистика фирм: Учебник / В. Е. Адамов, С. Д. Ильенкова, Т. П. Сиротина. – М.: Финансы и статистика, 2001.
  32. Экономика туризма: Учеб. пособие / Под ред. В.С. Боголюбова, В.П. Орловской. – М.: Академия, 2006.
  33. Экономика фирмы: Учеб. пособие / Т.В. Муравьева, Н.В. Зиньковская, Н.А. Волкова, Г.Н. Лиференко; Под ред. Т.В. Муравьевой. – М.: Мастерство, 2002.
  34. Янкевич В.С., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российский и международный опыт / Под ред. В.С. Янкевича. - М.: Финансы и статистика, 2002.

Анализ организации управления и внутрифирменного планирования в ОсОО «Гостиничный комплекс «Мээри» на http://mirrorref.ru


Похожие рефераты, которые будут Вам интерестны.

1. СОДЕРЖАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

2. История развития внутрифирменного планирования

3. Предложение по совершенствованию системы внутрифирменного планирования

4. Организация планирования и управления на предприятии. Сетевые методы планирования и управления. Основные элементы и правила построения сетевых графиков

5. Анализ и оценка эффективности организации оплаты труда работников ФГУ «Рублево-Звенигородский лечебно-оздоровительный комплекс»

6. Значение бизнес-планирования, его место в системе управления и планирования деятельности предприятия

7. Анализ системы управления продажами в организации ИП А.В. Терлеев

8. Анализ системы управления в организации малого бизнеса

9. Социологический анализ управления качеством образования в образовательной организации

10. Анализ организации системы управления персоналом в гостиничном бизнесе