Новости

Менеджер – профессионал Курс обучения

Работа добавлена:






Менеджер – профессионал Курс обучения на http://mirrorref.ru

Негосударственное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования Школа бизнеса «Киров-ЛИНК»

Менеджер – профессионал

Курс обучения 2015-2016

ТД «СТРОЙБАТ»

Модуль 1 «Системный подход к управлению деятельностью»

Киров

2015

Часть 1. Введение в Корпоративный Менеджмент

1.1. Формула обучения

Наш курс «Корпоративный менеджмент» построен как на исследовании собственной практики с применением современных актуальных концепций, моделей, инструментов, уникальных методик в области менеджмента, так и на развитии межфункциональных навыков управления, способных создать и обеспечить конкурентные преимущества компании «Стройбат» в условиях динамичной внешней среды, наполненной неопределённостями.

Вы будете действовать по простой формуле:Теория->Осмыление->Решение текущей проблемной ситуации в команде с применением концепций -> Рефлексия предложенного командой на своём рабочем месте->Самостоятельное решение проблем с применением концепций в рабочей группе с применением изученных концепций->Новые технологии управления ->Разработка и реализации развития деятельности своей рабочей группы для реализации стратегических целей любимой компании Стройбат».

Наш курс ориентирован на поиск управленческих решений. Вы сможете системно оценивать деятельность своей организации, подразделения в конкретной ситуации, ее слабые и сильные стороны, а также понимать, что необходимо сделать для ее совершенствования. Поскольку часто не существует единственно правильных решений и наилучшего способа действий, изучаемый курс позволит Вам понимать характер ограничений, возможные альтернативы и уместность проведения изменений.

Вам будет интересно и полезно активное открытое общение на групповых занятиях, на рабочем месте внутри компании и «Вконтакте», которое позволит:

• обмениваться опытом, знаниями и идеями при выполнении сложных задач и разрешении неординарных  проблемных ситуаций;

• обсуждать и проводить дискуссии по выполненным домашним заданиям и применению на практике сложных концепций.

• осмысленно выбирать «инструменты» для анализа и решения проблем на межфункциональном уровне.

Правила нашего общения просты:

* понимание того, что неправильных решений не существует.

1.2. Внешняя среда

Большинство изменений в компании происходит под воздействием внешней среды.  Ведь любая организация - это живая открытая система. А Вам известно, что ничто не существует независимо от своих взаимосвязей. Взаимосвязи характеризуются отношениями, а отношения выстраиваются через коммуникации. Вот почему отношения стали самой популярной темой в современной теории лидерства, и навыки коммуникаций в любой области менеджмента приоритетны.

Современный лидер опирается на выстраивание отношений с сотрудниками, заинтересованными лицами (сторонами) и сообществами. Невозможно управлять организацией, находясь вне ее или игнорируя сеть отношений, через которую осуществляется вся работа. Вывод:навыки системного мышления позволяют менеджеру выявлять актуальные проблемы, решение которых требуется в первую очередь.           Мы живём в веке информации, веке знаний, веке смысла — как его ни назови, нас всех осаждает больше информации, чем в состоянии переварить мозг. Информационная перегрузка — это огромная проблема в упрвлении. Информация свободно генерируется, свободно передается и интерпретируется. Если менеджер не способен выбрать принципиальную информацию для решения сложных проблем, важную для поддержки самоорганизации, то организация не сможет выжить в новой внешней среде.И как здесь менеджеру обойтись без критического мышления?

         Свобода самоопределения чрезвычайно важна для человека. Взрослые люди делают только то, что они понимают и что имеет для них смысл. Менеджер, способный вовлекать сотрудников в деятельность организации, добивается значительных результатов за счёт запуска самоорганизации. Самоорганизация пробуждает творчество и приводит к конструктивным результатам, создавая сильные и умеющие приспосабливаться системы. Возникают удивительные новые возможности и способности.И здесь менеджеру  помогает творческое мышление!

         Сейчас экономика страны находится на стадии рецессии, когда прежние шаблоны больше не работают, и бизнес вынужден искать новые точки роста.  Топ-менеджеры компании «Стройбат» понимают: чтобы двигаться дальше, требуется перезагрузка и свежий взгляд. Вас как менеджеров интересуют только практические знания, которые можно применить сразу же, чтобы повысить операционную эффективность результативность, а также построить устойчивые конкурентоспособные бизнес-модели.

Реальный мир требует от нас, чтобы мы учились иметь дело с хаосом, понимали, что движет людьми, и усваивали стратегии и модели поведения, ведущие к порядку, а не к большему хаосу.

В этот исторический момент современный менеджмент оказался между старым мировоззрением, которое больше не работает, и новым, которое кажется слишком странным, чтобы задуматься о нем всерьез.

Мы живём в мире взаимосвязанных сетей, где малейшее нарушение в одной части системы может оказать серьезное влияние на отдаленные ее части. В такой высокочувствительной системе незначительные действия приводят к массивным разрушениям и хаосу. Но одновременно этот мир стремится к порядку. Когда наступает хаос, он не только дезинтегрирует текущую структуру, но и создает условия для возникновения нового порядка. Изменения всегда подразумевают темные времена, когда все рушится. И все же, если период разрушения использовать для создания нового смысла, хаос кончается и появляется новый порядок.

1.3. Менеджмент XXI века

В нашем курсеменеджмент - это управление деятельностью организации, ориентированной на рынок.

Организация, ориентированная на рынок. По характеру взаимодействия с внешней средой (рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующейся к происходящим вне ее изменениям. Здесь значительные усилия прилагаются для приспособления продукта к потребителю. Все направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает – потребителями. Это требует уменьшения числа уровней управления и передачи ответственности на нижние уровни, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретает групповая / командная работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.

При выполнении нестандартных и сложных работ приоритет отдается власти, основанной на знаниях и компетентности, а не положению в иерархии структуры управления. В такой организации средства достижения целей выбирают исполнители. Каждый непосредственно отвечает за свои действия. Здесь работник испытывает сильное давление извне, которое несколько ослабляется групповой работой, создающей чувство общности. В такой организации формальности сводятся до минимума, что относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям и т.п. Организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, ее вершина – качественное выполнение работы и умение решать проблемы. Основой ее является автономная рабочая группа, обычно получающая статус центра прибыли и одновременно выполняющая три задачи: обеспечение основной  деятельности ресурсами; управление бизнес-процессом при оказании услуги; обслуживание конкретного потребителя. Такая модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок и предпринимательский климат внутри организации, одновременно использует эффект синергии и экономию на масштабе деятельности.

1.4. Компетенции современного менеджера

Менеджер - это человек, осуществляющий работу по управлению, умеющий принимать решения и нести за них персональную ответственность, организующий людей и координирующий их деятельность.

Принципы современного менеджера:

• наблюдать, чтобы смочь понять очень многое

(Иоджи Берра).

Концептуальные навыки менеджераПо мере того как менеджер продвигается на верхние уровни иерархии организации, он должен уделять все больше внимания развитию концептуальных навыков

Воспользуемся идеями книги "Семь привычек высокоэффективных людей", написанной специально для менеджеров Стивеном Кови, американским психологом и удивительным человеком.

Что такое Навык?

Он возникает на пересечении трех областей: знания (Что делать? Зачем? Почему?), умения (Как делать?) и желания (мотивация – хочу делать);

Он не дается нам от рождения как темперамент или внешность: навыки можно приобретать и развивать.

(Вспомнили известную фразу: «Опыт не передаётся по наследству. Он только приобретается самим человеком.»)

Иначе говоря, навыки – это привычки менеджера.

Назовёмтри навыка самоопределения менеджера:

√ Проактивность– принятие решений, основанное на опережении и предвидении внешних событий, а не просто реагировании на них. Менеджер несёт ответственность за все задачи и функции своего подразделения / группы.

Проактивным руководителям необходимо постоянно отслеживать постоянные изменения на рынке, особенно в мотивах и привычках покупателей, и обеспечивать переориентацию ресурсов в нужном направлении.

√ Умение представлять конечную цель - способность предвидеть, зрительно представлять потенциальные возможности, мысленно создавать то, что нельзя увидеть глазами…  Настоящий успех – это успех в работе с самим собой, это победа над собой.

√ Высочайшая самодисциплина или управление собой – умение планировать от общего к частному, когда важность определяет результат.

Вам знакома матрица Эйзенхауэра (См. таблицу 1).

Матрица управления временем

                                                                             Таблица 1

Срочные

Несрочные

В

А

Ж

Н

Ы

Е

I

ДЕЛА

Критические ситуации

«Горящие» вопросы

Неотложные проблемы

Проекты с поджимающим сроком исполнения

II

ДЕЛА

Планирование

Профилактика

Обучение

Укрепление отношений

Поиск новых возможностей

Строительство команды

Н

Е

В

А

Ж

Н

Ы

Е

III

ДЕЛА

Некоторые телефонные звонки, письма, отчеты

Некоторые встречи и заседания

Вопросы, требующие незамедлительного решения

«Текучка»

Полюбившиеся дела

IV

ДЕЛА

Рутинные мелочи

Потеря времени на незначимые письма и телефонные звонки

Праздное и приятное времяпрепровождение

КвадрантII – это и естьэффективное управления собой. Эффективный человек мыслит не проблемами, а возможностями. Он мыслит с перспективой. У него также случаются требующие срочного внимания кризисы и экстренные ситуации из квадрантаI, но их число сравнительно невелико. Он фокусируется на важных, несрочных делах, наращивая потенциал своих производительных возможностей.

Итоги использования своего времени

                                                                                              Таблица 2

I РЕЗУЛЬТАТЫ

Стресс

Истощение жизненных сил

Кризисное управление

Вечный аврал

II РЕЗУЛЬТАТЫ

Видение перспективы

Баланс

Дисциплина

Контроль

Незначительное количество кризисных ситуаций

III РЕЗУЛЬТАТЫ

Концентрация на краткосрочных целях

Кризисное управление

Репутация «хамелеона»

Ощущение бессмысленности целей и планов

Ощущение себя беспомощной жертвой

Ослабление или разрыв отношений

IV РЕЗУЛЬТАТЫ

Полная безответственность

Увольнение с работы

Удовлетворение основных жизненных потребностей целиком за счет других людей или социальных институтов

Эффективные менеджеры стремятся к тому, чтобы больше времени проводить в КвадрантеII. Для этого необходимо научиться говорить «нет» всему неважному, каким бы срочным оно не казалось. Сказать «НЕТ» давящим обстоятельствам будет легче, если внутри у вас будет гореть яркое «ДА» - ясное понимание своих истинных целей и приоритетов. И тогда 20 % деятельности в квадрантеII приносит 80 % результатов (Помните Правило Парето!).

       Чтобы быть эффективным в управленииделегируйте другим людям полномочия, а не исполнение.Делегирование полномочий сосредоточено на результатах, а не на методах Люди сами выбирают методы и отвечают за результаты. При этомдобейтесь полноговзаимопонимания в том, что должно быть сделано, сосредоточившись на вопросечто, а некак. Пусть человек четко сформулирует и опишет ожидаемый результат, укажет срок достижения. Укажите на потенциальные неудачи, говоритечего не стоит делать, но не говорите, что нужно делать. Определитересурсы для достижения результатов (людские, финансовые, технические или организационные). Укажите конкретные сроки о предоставленииотчетности. Определитепоследствия(положительные или отрицательные) по итогам выполнения работы (финансовое вознаграждение, моральное поощрение, продвижение по службе, влияние результатов на деятельность компании).

Делегирование полномочий базируется надоверии – высшей форме человеческой мотивации. Оно вызывает к жизни все лучшее, что есть в человеке, но тем не менее требует времени и терпения и не исключает необходимости учить и готовить людей, чтобы уровень их компетентности не уступал оказываемому доверию. При правильном делегировании полномочий пользу получают обе стороны, что позволяет выполнить больше работы за меньшее время.

Но более значительные результаты обеспечивают менеджерутри навыка формирования доверительных отношений:

√ Позитивное мышление-  этомышление в духе «Победа/Победа». (Мышление «Выиграл – Проиграл» только в отношении с конкурентами!) Для реализации философии «Выиграл-Выиграл» необходимо не только быть мужественным в отстаивании своих интересов, но и заботиться об интересах партнера. Эффективное межличностное руководство требует предусмотрительности, проактивной инициативы, а также внутренней безопасности, ориентации, мудрости и власти над  собой.

Правила ведения переговоров в духе «Выиграл-Выиграл»

1. Обсудите желаемые результаты – не позиции, а интересы. Ищите третью альтернативу.

2. Проанализируйте имеющиеся ресурсы.

3. Обозначьте «правила игры»: что можно и чего нельзя.

4. Наметьте порядок контроля.

5. Оговорите последствия достижения или не достижения договоренности

√ Эмпатия – умение сначала понять, чтобы быть понятым. Чтобы влиять – надо сначала открыться для влияния. Чтобы вас слушали – надо сначала слушать самому. Слушать, сопереживая, стараясь увидеть проблему глазами партнера по общению.

По оценкам экспертов в области общения лишь 10 % информации передается с помощью произносимых нами слов, 30 % передается с помощью интонации, а остальные 60 % – с помощью языка мимики и жестов. Слушая эмпатически, вы слушаете ушами, и еще глазами и сердцем.

Шесть шагов к принятию точки зрения другого человека и сопереживанию

Допускайте существование различий. Будьте активны, найдите различия в том, как другой человек видит ситуацию.

Осознайте себя. Ваш взгляд на ситуацию – просто взгляд и могут существовать иные взгляды, которые расширят Ваше знание или понимание.

«Отойдите в сторону». Абстрагируйтесь от собственных мыслей и постарайтесь увидеть мир другого человека.

Позволяйте направлять суждение. Задайте собеседнику вопросы, например: «То есть Вы считаете, что…(перефразированное Вами немного эффективнее содержание услышанного)», и позвольте ему поправить Вас. Другой вариант вопроса: «Я правильно Вас понял…»

Поставьте себя на место другого.  Сконструируйте точку зрения собеседника при получении той или иной информации. Таким образом Вы спрогнозируете его реакцию на Ваше сообщение или ситуацию.

Возвращайтесь к себе. Вернитесь к собственному взгляду на ситуацию (вероятно, что он изменится, т.к. Вы получили новые знания о ситуации от собеседника.

Пытаясь терпеливо, тактично, чутко и проницательно понять взгляды другого человека, Вы расширяете собственные знания, достигаете взаимопонимание, вызываете доверие и выстраиваете взаимовыгодные отношения.

√ Работа в команде– это творческое решение сложных задач в профессиональной, открытой, доверительной среде специалистов с разными взглядами.  Проявляя искреннюю эмпатию, смелость в выражении своих мыслей, работники от взаимоуважения и взаимопонимания переходят к творческому синергетическому общению (на совещаниях о перспективах развития, конференциях, во время переговоров и т.п.).Синергетическое общениепредполагает, что Вы идете навстречу новым возможностям, альтернативам, вариантам. Оно требует огромной внутренней безопасности, открытости и готовности к риску. Синергетический уровень общения, основанный на высоком доверии, позволяет получить решения, превосходящие прежние. 1+1 может равняться 8, 16 или даже 1600. Синергия – это навык навыков.

Седьмым навыком, объединяющим навыки личного самоопределения и навыки доверительных отношений являетсяпостоянное развитие личных способностей– это обновление навыков для сбалансированного развития практической деятельности. Самоорганизация, самореализация в коллективе способствуют развитию динамических способностей всей организации. А это верный путь к конкурентным преимуществам компании на рынке.

Навыки, развиваемые на курсе «Корпоративный менеджмент» на практике:

2.Управление профессиональным развитием

3. Позитивное общение и управление коммуникацией

4. Управление информацией

5. Управление знаниями

6. Управление бизнес-процессами

7. Обеспечение и развитие лидерства в группе / команде

8. Развитие результативных рабочих взаимоотношений с коллегами и заинтересованными сторонами

9. Координация и контроль работы в Вашей команде

10. Распределение работ/задач, координация и мониторинг хода работ и качества работы в Вашей области ответственности

11. Развитие культуры самообучающейся организации, ориентированной на рынок

12. Обеспечение равенства возможностей и разнообразия области ответственности менеджера

15. Осуществление изменений

18. Решение проблем обслуживания клиентов

19. Управление достижением удовлетворенности потребителей

21. Управление финансами в Вашей области ответственности

22. Содействие инновационному процессу в компании «Стройбат»

23. Управление рисками

Таким образом, Ваша результативность как менеджера зависит прежде всего от четырёх факторов: 1) от Вас, 2) Вашей работы, 3) людей, с которыми Вы работаете; 4) Вашей организации – компании «Стройбат».

1. 5. Домашнее задание

Остановитесь и проанализируйте свою Должностную инструкцию. Отметьте, какие виды деятельности Вы добавили бы в неё!Пожалуйста,  заполните таблицу 3.

Вам предлагается перечень типичных видов деятельности менеджера. В первом столбце напишите, что Вы делаете или должны делать, хорошо зная свою работу. Недостающие, на Ваш взгляд, виды деятельности обязательно допишите.

Анализ видов деятельности на моём рабочем месте

                                                                                                                           Таблица 3

Вид управленческой деятельности

Что необходимо улучшить?

Чему необходимо научиться?

Работа самого менеджера

Прогнозирует

Анализирует

Оценивает и взвешивает риски

Мыслит творчески / логически

Принимает обоснованные решения

Определяет цели

Устанавливает приоритеты

Составляет планы

Составляет график работ

Создает системы контроля

Устанавливает / согласовывает бюджеты

Отслеживает продвижение к цели

Осуществляет контроль

Определяет потребности в информации

Внедряет / использует системы управленческой информации

Управляет своим временем

Не допускает стрессовых ситуаций

Инициирует, планирует изменения

Совершенствует бизнес-процессы

Развивает свои навыки и знания

Менеджер и его / её команда

Создаёт и поддерживает свою команду

Отбирает персонал

Устанавливает стандарты деятельности

Заботится о повышении производительности

Мотивирует людей

Определяет стимулы и поощрения

Проектирует рабочие задания

Улучшает условия труда

Отслеживает и оценивает исполнение работы

Согласовывает противоречивые цели

Управляет конфликтами

Реализует лидерство

Использует подходящие стили управления

Эффективно общается

Убеждает / влияет / ведёт переговоры

Проводит презентации

Проводит совещания

Пишет отчёты и ведёт корреспонденцию

Проводит собеседования (интервью)

Консультирует и советует

Выявляет проблемы организации

Создаёт условия для изменения

Осуществляет изменения / управляет ими

Проектирует управленческие инновации

Устанавливает порядок подотчётности

Развивает системы внутренних коммуникаций

Учитывает факторы окружающей среды, влияющие на организацию (политические, экономические, социальные, правовые, экологические, технологические)

Часть 2. Основные методы обучения

Мышление определяет действия менеджера. Поэтому так важно, насколько развиты его мыслительные навыки.

2.1.  Аналитическое мышление

Анализировать - разбивать целое на части, исследовать подробно, чтобы рассмотреть более глубоко проблему или ситуацию.

Аналитическое мышление - способность человека к использованию логики при анализе информации и принятии решений. С практической точки зрения аналитическое мышление - это:

  • разбиение информации на отдельные составляющие:
  • всесторонний анализ этих составляющих, а также начальной информации в целом;
  • восстановление недостающей информации посредством логических выводов и умозаключений;
  • если это задача, то на основе предыдущих шагов необходимо наметить несколько вариантов ее решения;
  • анализ каждого варианта в отдельности, объективно оценив все его плюсы и минусы;
  • выбор самого оптимального варианта.

2.2. Системное мышление

Системное мышление основано на понимании системы, структуры явления и их взаимосвязи. Системный мыслитель видит связь между частным и общим (целым), понимая как синтез и анализ взаимно дополняют друг друга. Системное мышление направлено на поиск связей между идеями и принципами.

Мир всегда богаче, чем наше представление о нём.Системное мышлениепозволяет по-новому взглянуть на мир, даёт специализированный язык и набор инструментов, которые вы можете использовать в работе и повседневной жизни для решения самых трудных проблем.

Системное мышление обращает внимание на то, как различный опыт, разные точки зрения взаимодействуют, образуя нечто большее и целостное. Существует объективный взгляд на систему со стороны и субъективный взгляд на систему изнутри. Выбор подхода определяется тем, как вы проводите границы интересующей вас системы.

Вам известно, что существуют открытые и закрытые системы, живые и механистические системы.Любая компания – это открытая живая система. Открытые системы можно познать только в контексте их окружения.

2.3. Развитие критического мышления

Хотя способность критически мыслить была важна во все времена, в XXI веке без нее просто не обойтись.

"Критическое мышление1)Готовность к планированию. Планирование — первый и очень важный невидимый шаг к критическому мышлению. Постоянно упражняясь, каждый может развить в себе привычку планировать.

2)Гибкость. Человек с ограниченным умом, т.е. отсутствием гибкости, негативно относится к любым новым идеям, заявляя: «Я и без этого всегда обходился». Другим распространенным возражением, демонстрирующим неготовность рассматривать новые предложения, является фраза: «Не чини, пока не сломается». Такой консервативный подход препятствует восприятию свежих идей. В противовес этому гибкая позиция включает в себя готовность рассматривать новые варианты, пытаться сделать что-то иначе, менять свою точку зрения. Человек с открытым умом способен подождать с вынесением суждения, собирает больше информации и стремится прояснить для себя сложные вопросы. Это не означает, что все варианты одинаково хороши или что неограниченность важнее, чем здравый смысл. Это означает лишь, что критически мыслящий человек готов мыслить по-новому, пересматривать очевидное и не отступаться от задачи, пока она не будет решена.

3)Настойчивость. Барон (Baron, 1987) в прекрасном эссе, посвященном значению установок, подчеркнул, что настойчивость крайне важна для достижения результатов. С настойчивостью тесно связана готовность взяться за решение задачи, требующей напряжения ума. Некоторые люди при виде задачи, кажущейся им трудной, не делают ни малейшей попытки ее решить. Они терпят поражение уже на старте. Другие приступают к решению, но так и не доводят дело до конца.Мышление — это напряженный труд, который требует от человека терпения и настойчивости4)Готовность исправлять свои ошибки5) Осознание. Психологи называют это качество метапознанием, или мета-когнитивным мониторингом. Оно подразумевает наблюдение за собственными действиями при продвижении к цели. Критически мыслящие люди развивают привычку к самоосознанию собственного мыслительного процесса.

6)Поиск компромиссных решений. Групповые формы деятельности являются преобладающими в современном мире. Критически мыслящему человеку необходимо обладать как хорошо развитыми коммуникативными навыками, так и умением находить решения, которые могли бы удовлетворить большинство. Без этого даже самые светлые головы не смогут воплотить свои мысли в конкретные дела."(Дайана Халперн)

Критическое мышление: 1) Дисциплинированное, самонаправленное мышление, которое иллюстрирует совершенство мышления соответствующего специфическому способу или области мышления.

2) Мышление, показывающее мастерство интеллектуальных навыков и способностей.

3) Искусство размышления о собственном мышлении, о том, как Вы можете сделать своё мышление лучше: более ясным, более точным, или более защищённым.

Критическое мышление — это точка опоры, естественный способ взаимодействия с идеями и информацией.

Различают три стадии развития критического мышления (см. Таблицу 4).

Стадии развития критического мышления

Таблицу 4

Стадия

Функция

Вызов  - противоречие действующим нормам, стандартам, критериям, здравому смыслу или людям, непредвиденное, непредсказуемое  событие

Мотивация восприятия новой информации и побуждение работать по-новому. Бесконфликтный обмен мнениями при выполнении домашнего задания.

Осмысление - мыслительная деятельность, направленная на принятие решения

Получение новой дополнительной информации по теме. Систематизация знаний при применении концепций и моделей с целью решения сложных текущих проблем компании.

Мотивация применить системные знания на своём рабочем месте.

Рефлексия - остановка в деятельности, обращение назад (анализ, критика) и проектирование будущего шага ее развития (нормирование, или конструирование)

Коммуникации внутри компании (обмен мнениями о новой информации).  Приобретение новых знаний путем обмена опытом. Мотивация к созидательным изменениям в своей группе, доступ к новым информационным источникам. Оценка деятельности: соотнесение новой информации и имеющихся знаний, выработка собственной позиции, оценка бизнес-процесса на экономичность, эффективность, результативность, справедливость.

Критика - объективное суждение, анализ, или оценка чего-то. Цель критического анализа та же самая как цель критического мышления: чтобы оценить силы так же как слабость, достоинства так же как неудачи. Критические мыслители критикуют, чтобы перепроектировать, реконструировать и сделать лучше.

2.4. Рефлексия

Рефлексия - это одновременно взгляд и в прошлое, и в будущее.

Вы как менеджер, осуществляя некоторую сложную деятельность, сталкиваетесь с затруднением, что побуждает Вас войти в рефлексию, где Вы последовательно осуществляете три шага:

1)Анализ - исследование прошлого - реконструкция действий и поиск момента затруднения, ответ на вопрос:"Что произошло?".

2)Критика - обнаружение причины затруднения; для этого необходимо найти точки разрывов, зафиксировать противоречия и поставить проблему, ответ на вопрос -"Почему?".3)Нормирование - взгляд в будущее: выдвижение идей, гипотез, построение новой нормы, ответ на вопрос:"Как?".

Важнопомнить:

* рефлексия направлена на осознание собственной деятельности;

* поводом для рефлексии служит самостоятельно выполненная Вами деятельность творческого характера, т.е. вызывающая у Вас трудность;

* фокус рефлексии зависит от целей деятельности и зоны ближайшего развития Вашей компетенции.

Поэтому нельзя предложить стандартную методику проведения рефлексии.

Возможные фокусы (предметы) рефлексии:

- полученные результаты и их сопоставление с целями;

- процесс достижения целей;

- способы деятельности, мышления, коммуникации;

- личностно-профессиональное развитие;

- эмоционально-психологическое состояние.

2.5. Творческое мышление

Креативный менеджмент позволяет связать процессы познания и практическую деятельность воедино.

Характерные черты творческой личности

  • Преданность идеям

«Истинно творческие личности преданы идеям. Они полагаются не только на свой талант, но и на свою дисциплинированность. Их воображение подобно второй коже. Они знают, как использовать ее во всем объеме» (Аннет Мозер-Уэлман).

  • Возможность выбора

Возможность выбора дает ключ к нахождению наилучшего, а не единственного ответа. Любой человек может указать на проблему; но только тот, кто мыслит эффективно, может предложить те или иные возможные решения. Плодотворные мыслители находят самые лучшие ответы. Они создают черновые планы, обеспечивающие их альтернативами. Они наслаждаются свободой, которой не обладают другие. И они оказывают влияние на людей и ведут их за собой.

  • Склонность к риску или «право на ошибку»

Креативная личность всегда привносит в свою деятельность определенный риск, зная, что рано или поздно он обязательно окупится. У творческих людей нет необходимости подавлять чувство неуверенности. Они видят всякого рода несообразности и расхождения в жизни и часто им доставляет удовольствие исследовать эти расхождения и пробелы — или использовать свое воображение, чтобы их заполнить. Творчество уравнивает удачу и неудачу. Возможно, вы будете удивлены, услышав такое утверждение, но это так. Чарлз Френкель утверждает, что «волнение является необходимым условием интеллектуального и артистического творчества». Творчество требует готовности выглядеть глупо, риска приземлиться на одну ногу — зная, что ноги часто ломаются! Творчество подразумевает готовность к неудаче. Творческие люди знают об этом и все-таки продолжают поиски новых идей.

  • Умение радоваться необычному и соединять несоединимое

Творческие личности ищут неоднозначные, открытые способы решения проблем. Они не останавливаются на одном решении, а стремятся найти столько их вариантов, сколько возможно. А наличие плана позволяет им соединять несоединяемые идеи.

  • Чувство юмора

Юмор может создать атмосферу, благоприятную для рискованных действий, что является необходимым условием творчества, так как оно требует иных углов зрения, новых перспектив, неожиданных изменений направления.

2.6. Компетентностный подход

Компетентностный подход- подход, акцентирующий внимание на результатах образования, в качестве которых рассматривается не сумма усвоенных знаний, а способности человека успешно действовать в различных ситуациях.

Компетенция – способность, отражающая необходимые стандарты поведения сотрудника, или желательный для организации стандарт поведения в определённой должностной роли (бизнес-ситуации), обеспечивающий успешное достижение организацией своих целей.

При описании категории компетенция рекомендуется исходить из следующих положений, предложенных рядом исследователей:

1) компетенция описывает ту или иную деятельность специалиста, освоение которой является целью обучения;

3) компетенции способны мобилизовать знания, умения и поведенческие отношения в условиях конкретной деятельности;

5) компетенция это некоторое отчужденное, заранее заданное требование к подготовке человека для выполнения конкретной деятельности;

Компетентность - способность (навыки) сотрудника, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы.

При характеристике компетентностей специалисты отмечают важность понимания того, что компетентности:

1) динамичны, поскольку постоянно изменяются (с изменением мира, с изменением требований к «успешному взрослому»);

3) имеют деятельностный характер обобщенных умений в сочетании с предметными умениями и знаниями в конкретных областях (ситуациях);

4) проявляются в умении осуществлять выбор, исходя из адекватной оценки себя в конкретной ситуации;

5) связаны с мотивацией на непрерывную, самообразовательную деятельность.

2.7. Проблемно ориентированный подход

2) проблемно ориентированный подход вызывает затруднение в поиске решений (можно предложить больше чем одно решение).

Проблемно ориентированный подход (в обучении) - это подход, основанный на моделировании в обучении исследовательской деятельности и направленный на освоение обучающимся обобщенных способов решения проблем с целью развития когнитивных навыков, критического мышления, творческих, коммуникативных, рефлексивных способностей.

Часть 3 Управление информацией

Каждый из вас хорошо знает крылатую фразу: "Кто владеет информацией, тот владеет миром."

3.1. Что мы понимаем под информацией?

Работа с информацией является основополагающей в деятельности менеджера. Если менеджер умеет управлять информацией, то он способен правильно поставить SMART-цели, а, значит, профессионально управлять персоналом, достигать высоких результатов в бизнесе.

Информация – это определенным образом проанализированные или обработанные данные, имеющие смысл и представляющие ценность для менеджера в принятии управленческих решений. Не существует идеальной информации, поэтому и процесс принятия решения далеко не всегда бывает рациональным.

Данные – это своего рода сырьевой продукт организационной деятельности; они состоят из разрозненных цифр, слов и символов, имеющих отношение к событиям и процессам, происходящим в бизнесе. Ценность данных как таковых невысока. Главная проблема для менеджера состоит в том, чтобы извлечь смысл из той лавины данных, которая угрожает захлестнуть его или её в процессе деятельности.

Данные и информацию можно классифицировать с  использованием континуума «жесткий – мягкий» (см. таблицу 5).

Пример «жестких» и «мягких» данных

Таблицу 5

Жесткие данные

Мягкие данные

Результаты деятельности (прибыль, выручка…)

Статистика (количество строительных бригад, количество проданных квартир в новостройках, количество садоводов…)

Процедуры (строгая последовательность действий для выполнения / достижения чего-либо)

Тенденции (устойчивые соотношения, свойства, признаки…)

Уровни производительности (выручка на одного работника…)

Оценка (мнение о ценности, уровне или значении кого-чего-нибудь)

Ощущения

Культурные традиции

Стиль управления

Ценности

Удовлетворённость

Качество услуги

Мотивация персонала

Компетентность

Политика организации

Правила

Менеджеру приходится передавать информацию разных типов, например:

- информацию, исходящую от руководства организации и касающуюся целей, задач, планов, ресурсов и изменений в организации;

-  информацию, исходящую от других групп / команд, подразделений, связанных с Вами по работе;

-  информацию о распределении задач, ресурсов и ответственности;

-  информацию о работе сотрудников;

-  информацию и указания относительно стандартов обслуживания и т.д..

Факторами, влияющими на процесс передачи информации менеджером являются:

  • стиль руководства, особенно готовность делиться информацией;
  • срочность, с которой информация должна быть передана;
  • сложность информации;
  • конфиденциальность и адресность информации, предназначена она для всех или отдельных сотрудников;
  • необходимость регистрировать факт передачи и получения информации;
  • пространственное размещение группы (работающих в одном помещении и в удалённых друг от друга местах);
  • имеющиеся в наличии средства коммуникации.

Некачественные решения происходят от недостаточно качественной информации. На практике большинство решений принимается на основе неполной информации.

Различаютдесять критериев качественной информациидля принятия управленческих решений:

  • уместность, т.е непосредственно связанная с данным вопросом;
  • понятность для тех, кому она предназначена;
  • достаточная точность в пределах её предназначения;
  • полнота (важно иметь столько информации, сколько требуется, чтобы сформировать целостную картину той или иной ситуации);
  • достоверность (важно иметь о степени достоверности информации до того, как она используется в работе);
  • краткость, чтобы быстро прочитать, понять, выделить суть информации);
  • своевременность, т.е. быть в наличии, когда требуется;
  • адресность (получение нужным лицом);
  • адекватность выбора средства коммуникации (передача через нужный канал с требуемой скоростью);
  • ценность информации должна превышать  затраты на ее получение.

3.2. Информационные потоки

Информационные потоки — это физическое перемещение информации от одного сотрудника предприятия к другому или от одного подразделения к другому. Преобразование информации (бухгалтерская проводка) не рассматривается в качестве информационных потоков.

Система информационных потоковИнформационные потоки обеспечивают нормальную работу организации. Цель работы с информационными потоками — оптимизация работы предприятия.

Для реализации информационного потока:

1) устанавливаем последовательность действий;

2) вводим правила;

3) описываем процедуры;

4) разрабатываем формы документов для заполнения;

5) распределяем ответственность между сотрудниками.

3.3. Информационные системы

Информационные системы в организации созданы для поддержки работы с потоками информации (хотя они не всегда это делают!).

В организациях существует большое количество различных типов информационных систем: от традиционных до сложных, работающих на базе локальных и глобальных компьютерных сетей.

Информационная система может быть описана в терминах входа, процесса преобразования и выхода.

Информационная система (ИС), преобразующая входные данные в информацию, представляет собой совокупность людей, данных и процедур, участвующих в этом преобразовании с целью получения полезной информации.

Важные элементы  информационной системы:

  • вход: люди и процедуры, необходимые для сбора данных;
  • преобразование: обработка данных или их анализ;
  • выход: информация, передаваемая тем, кому она требуется.

Важнейшей характеристикой системы является контур обратной связи. Если выходы не соответствует цели, то менеджер производит корректировку (совершенствование) процесса преобразования и входных данных.

Кстати за процесс преобразования отвечает только менеджер.

Система, как информационный поток, действует в определенном периоде времени.

Информационные системыможно классифицировать в соответствии с типом обрабатываемой информации и уровнем сотрудников организации, которых они обслуживают. По этим признакам ИС подразделяют на шесть общих классов:

• автоматизированные офисные системы, которые предназначены для составления отчетов, деловой переписки и т.п.;

• компьютеризированные системы проектирования и производства;

• административные информационные системы – это системы, сходные с системами поддержки принятия решений, но приспособленные для обслуживания стратегических нужд высшего руководства;

• информационные системы управления.

Информационная система управленияИнформационная система управления представляет собой коммуникационную систему по сбору, передаче, переработке информации об объекте, снабжающую работников различного ранга для реализации функции управления.

Принципиальным моментом определения информационной системы управления является обеспечение принятия решения с ее помощью. Информационные системы управления создаются на основе изучения технологии принятия решений с использованием методологии системного подхода.

Целью информационной системы управления является предоставление нужной информации в нужное время в соответствующей форме, что позволяет получателям информации оценивать ситуацию, определять альтернативные направления действий, планировать выбор наиболее подходящих действий.

* вовлекать персонал в создание и оценку информационной системы;

* повышать осведомленность работников компании о целях, для которых осуществляется сбор данных;

* обеспечивать получение обратной связи об использовании информационной системы на рабочих местах.

3.4. Управление знаниями

В каждой организации тем или иным способом происходит обмен знаниями между сотрудниками, группами и отделами. Самое сложное, о чем, как правило, пока не задумываются менеджеры, - это определение самого ценного интеллектуального достояния компании. Но, найдя важное и ценное направление для обмена знаниями, менеджеры сталкиваются с еще более сложной задачей – вовлечение персонала в процесс обмена «ноу-хау».

Самообучающаяся организацияУправление знаниями можно определить как управление интеллектуальными активами компании, включающее ответы на следующие вопросы:

1) Что является ценными знаниями компаниями?

2) Как распространить ценные знания среди сотрудников компании?

3) Как передать ценные знания новым сотрудникам компании?

4) Где сконцентрировать ценные знания для решения нестандартных, в т.ч. инновационных задач?

Успех самообучающейся организации объясняется четкими правилами и практикой (методами выполнения работы), которые образуют ее фундамент. Компании могут эффективно управлять своими знаниями, лишь создавая системы и процессы, которые поддерживают инновационную деятельность и интегрируют ее в канву повседневной деятельности.

Самообучающаяся организации умеют систематически решать проблемы, экспериментировать с новыми подходами, учиться на собственном опыте, опыте других и уроках прошлого, а также быстро и эффективно распространять внутри компании.

3.5. Бизнес-процессы

Бизнес-процессы – это основа любой успешной компании. Эти процессы объединяют системы, партнеров и сотрудников для достижения ключевых стратегических и тактических целей. Это тот набор взаимосвязанных действий, с помощью которого компания ведет свой бизнес и зарабатывает деньги.

Менеджмент компании получает следующую выгоду от описания процессов:

1.Четкое понимание того, как работает компания. Практика показывает, что в компаниях, где бизнес-процессы не формализованы, персонал, в том числе и ТОП-менеджеры, постоянно сталкиваются с неограниченными проблемами и высокими затратами всех ресурсов при достижении поставленных целей.

2.Стандартизация процессов. Если бизнес-процессы не описаны, то каждый сотрудник выполняет задачи в меру своего понимания и таланта. Следовательно, компания становится заложником личных качеств сотрудников и понимания ими целей, к которым необходимо двигаться. Если же бизнес-схема создана, то на первый план выходит работа по стандартам компании, направленная на конкретный результат, выраженный в стратегических и тактических целях компании.

3.Снижение издержек. После создания бизнес-схемы снижение издержек происходит в 99% случаев. В основном за счет исключения из процесса работ, не имеющих конкретных целей и за счет объединения работ, имеющих одинаковые цели.

4.Возможность осознанно улучшать деятельность компании. Ключевое слово здесь - осознанно. После создания бизнес-схемы компании, любое изменение в процессе становится понятным и предсказуемым. При планировании снижаются риски не достичь поставленных целей, потому что решения принимаются на основе объективных показателей, а не частного мнения отдельных сотрудников.

Бизнес-процесс - это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Бизнес-процессы — это своеобразная пошаговая инструкция, которую разрабатывает и за которую отвечает менеджер.

Вот четыре составляющие, без которых нельзя начинать описание бизнес-процесса: цель, обучение, команда, план. Для описания бизнес-процессов необходимо привлекать их участников и непосредственных исполнителей.

• повышению прозрачности деятельности компании;

• закреплению зон ответственности сотрудников компании;

• улучшению взаимодействия подразделений;

• решению проблемы "незаменимых сотрудников".

Все бизнес-процессы организации классифицируются на основные, обеспечивающие, развития, управления.

Основные бизнес-процессы - непосредственно ориентированы на обслуживание клиентов, представляющие ценность для них и обеспечивающие получение дохода для компании.

Обеспечивающие бизнес-процессыБизнес-процессы управленияБизнес-процессы развития – процессы совершенствования, освоения новых направлений и технологий, а также инновации.

Информация, описывающая выполнение бизнес-процессов:

12. Последовательность действий выполнения бизнес-процесса.

Характеристики бизнес-процесса:

  • Входящий массив данных (информация, документы и т.п.) и ресурсов (материальные и нематериальные активы, преобразуемые и преобразующие ресурсы)
  • «Продукт на выходе»: что является результатом бизнес-процесса
  • «Хозяин» бизнес-процесса: объект (компания, подразделение, сотрудник), отвечающий за данный бизнес-процесс
  • Ресурсы (материальные и нематериальные активы, кадровые ресурсы), задействованные в реализация процесса
  • Контрольные показатели эффективности бизнес-процесса.

Механизм реализации бизнес-процесса:

- Основная цель бизнес-процесса – преобразование входа (входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса) в выход, т.е. результат, продукцию процесса.

- Основной «начинкой» бизнес-процесса является совокупность подпроцессов, работ, операций, осуществляемых над входами для получения выходов. Процесс осуществляется с помощью определенного механизма.

- Существуют первичные и вторичные входы процесса. Первичные входы поступают на начало процесса. Вторичные входы появляются в ходе реализации процесса на составляющих его подпроцессах.

- Процесс происходит не сам по себе, он управляется и производится конкретным исполнителем или группой.

- Бизнес-процесс производится для кого-то, а тот, кто потребляет результат процесса, является клиентом процесса.

3.6. Совершенствование управления информацией

Принцип Парето гласит, что 80% проблем в какой-либо ситуации возникают вследствие 20% возможных причин. Использование принципа Парето для решения информационных проблем позволяет выделять области, проведение изменений в которых принесет наибольшую выгоду

При определении приоритетов в проведении изменений следует учитывать следующие факторы:

  • имеющиеся в распоряжении ресурсы,
  • возможный масштаб изменений,
  • степень контроля за проведением изменения со стороны менеджера,
  • размер допустимого ущерба,
  • мотивирующее значение достижения положительного результата,
  • возможность переноса решений на другие области,
  • вероятность успеха.

Категории причин  информационных проблем:

  • Входные данные
  • Источники входных данных
  • Процессы
  • Люди и структуры

Причинно-следственная схема (“рыбий скелет”) позволяет отследить возможные причины   проблемы и увидеть их взаимосвязи.

Часть 4 Общение и управление коммуникацией

4.1. Климат общения

Большую часть времени менеджер общается на работе. "Ключ к разгадке высокой эффективности - в общении людей" (Алекс Пентланд).

Удовлетворенность сотрудников общением влияет на их вовлеченность в деятельность, мотивацию, в конечном итоге, эффективность и результативность компании.

Деловое общение – это процесс взаимодействия в общении, при котором происходит обмен информацией для достижения определенного результата. Т.е. это общение целенаправленное. Оно возникает на основе и по поводу определенного вида деятельности. При деловом общении учитывают особенности личности, характера, настроения собеседника, но интересы дела более значимы, чем возможные личностные расхождения.

Климат общения, атмосфера, условия, в которых происходит общение, играет важную роль для успешного проведения изменения в управлении. Различают поддерживающий (открытый) и оборонительный (закрытый) климат общения.

Характеристики поддерживающего климата1.Создание условий2.Эмпатия / сочувствие3.Равенство4.Непосредственность5.Ориентация на проблему6.ПрозрачностьХарактеристики оборонительного климата1.Оценивание2.Контроль3.Стратегия4.Нейтралитет5.Превосходство6.Определенность - Руководитель догматичен и не желает признавать свои ошибки.

В организациях редко присутствует только один тип климата общения. Поэтому климат общения оценивается только на уровне рабочей группы. Разумеется, поддерживающий климат общения способствует успешной адаптации и высоко результативным изменениям, проводимым в компании.

Чтобыулучшить климат общения, менеджеру в первую  очередь необходимо:

1)  предоставлять качественную информацию для своих сотрудников;

2) организовать эффективные информационные потоки;

3) разработать правильные бизнес-процессы;

4) вовлечь каждого сотрудника в достижение целей группы и компании, чтобы он ощущал собственную значимость в деятельности компании;

5) создать атмосферу доверия, чтобы в случае совершения ошибки сотрудником концентрироваться на исправлении ситуации, системных процессов для предотвращения её повторения;

5) уметь своевременно разрешать конфликты и конструктивно использовать их для улучшения деятельности;

6)  использовать навыки активного слушания при общении с сотрудником (ами);

7) получать от сотрудника (ов) и предоставлять ему (им) непрерывную обратную связь.

4.2. Барьеры в общении

Улучшение коммуникаций включает в себя два аспекта: понимание факторов, способствующих улучшению коммуникации, и понимание барьеров для неё. Менеджерам следует понять, какие барьеры можно устранить или снизить, а какие принять.

Классификация барьеров в общении:

  • Физические барьеры и отвлечения: шум, закрытые двери, звонки, разделяющие людей препятствия. Средством преодоления этого препятствия может быть тихое помещение для встреч.
  • Барьеры восприятия: предположения сотрудников. Необходимо выяснить, обладает ли персонал нужными знаниями для понимания ситуации.
  • Эмоциональные барьеры: страх, недостаток доверия. Важные вопросы следует обсуждать со всеми, кого это касается.
  • Культурные барьеры: национальные различия в культурных традициях. Общение будет проходить легче, если различия ценятся Вами и вашей компанией.
  • Языковые барьеры: профессиональная терминология, жаргон, собственный «язык». Принятие знаний и взглядов другого человека улучшат коммуникации.
  • Барьеры, связанные с полом и статусом: гендерные и статусные различия. Признать статусную власть и общаться согласно этикету.
  • Межличностные барьеры: негармоничные отношения между людьми, личные конфликты. Как следствие, - невысокое взаимное доверие и уверенность друг в друге. Общие интересы помимо работы помогают выстроить хорошие отношения.

4.3.  Совещания, ориентированные на решение проблемы

Личные встречи могут быть очень полезными, особенно для разрешения неясных проблем или ситуаций, но цена сбора группы сотрудников может стать весомой.

Необходимые шаги для успешного проведения совещания

2. Согласуйте общее определение проблемы.

3. Обсудите, в течение какого времени существует проблема и что происходит в настоящее время.

5. Определите последствия проблемы, если она не будет решена.

6. Организуйте мозговой штурм для выдачи предложений по решению проблемы. Уточните плюсы и минусы каждого предложенного варианта.

7. Рассмотрите ключевые факторы, такие, как: время, ресурсы, финансы, ценности и т.д., которые надо принять во внимание, планируя дальнейшие действия.

8. Добейтесь соглашения по поводу выбранного варианта решения проблемы или того, как будет реализовываться это решение на практике.

Часть 5.  Планирование и контроль

Организация деятельности является важнейшей задачей менеджера. Менеджеру, прежде всего, необходимо понять, каков план действий, и каким образом будет осуществляться контроль за его исполнением. Между прочим, планирование и контроль часто относят к разряду рациональных процессов. Термин «рациональный» используется скорее в значении «логичный и структурированный», чем основанный на суждении или интуиции. В то же время всем менеджерам иногда приходится «двигаться на ощупь». Тем не менее, чтобы стать эффективным менеджером, прежде всего необходимо понять рациональные принципы, на которых основаны планирование и контроль.

5.1. Контур управления

Сущность рациональной теории изображена на рис. 1, известной как «контур управления».

Этап 1. Установите цели. Ясно представьте конечную цель достижения и установите критерииSMART.

Цель должна быть:

*Конкретной, например: "Написать письменную работу 1..."

*Измеримой. Пример: "Написать письменную работу 1 на оценку не менее 70 баллов...".

*Согласованной. "Написать письменную работу 1 на оценку не менее 70 баллов, предварительно договорившись с членами семьи об освобождении своего вечернего времени от домашних дел ..."

*Реальной. " Написать письменную работу 1 на оценку не менее 70 баллов, предварительно договорившись с членами семьи об освобождении своего вечернего времени от домашних дел течение пяти недель ноября-декабря"

*Определенной во времени. " Написать письменную работу 1 на оценку не менее 70 баллов, предварительно договорившись с членами семьи об освобождении своего вечернего времени от домашних дел течение пяти недель ноября-декабря не позднее 10 января 2016 года."

Последняя формулировка и естьSMART-цель.

Рис. 1 Контур управления

Этап 2. Составьте план, определите параметры и выполняйте задачи.На этом этапе полезно определить «параметры», чтобы иметь оценки для продвижения к цели.

Процесс планирования состоит в следующем:

  • Постановка ясных целей
  • Определение задач, которые следует выполнить
  • Увязывание задач с человеческими и другими ресурсами;
  • Составление плана, включающего в себя показатели и отвечающего Вашим потребностям как менеджера

Инструменты менеджера: дерево задач, диаграмма Гантта, анализ критического пути.

Этап 3.Проведите мониторинг движения к цели.Вам важно отслеживать, что именно происходит, делая при этом на основе полученной информации соответствующие выводы.

Основные шаги мониторинга:

  • Определение стандартов (критериев) оценки деятельности
  • Создание инструментов для оценки деятельности (механизмы получения обратной связи, например, отчеты об удовлетворённости потребителей)
  • Сопоставление текущих результатов деятельности с установленными стандартами
  • Принятие соответствующих корректирующих мер, если ситуация развивается не по плану.

Основные способы получения информации, требуемой для оценки установленных показателей:

  • Наблюдение и личное участие
  • Регулярная отчетность
  • Отчёт об исключительных ситуациях
  • Опросы и обсуждения
  • Учётная документация и стандартная статистика

Этап 4. Действия в соответствии с результатами мониторинга. Здесь у вас есть три варианта: продолжить работу без изменений, пересмотреть задачи или изначальные общие цели.

Принятия верного решения относительно того, что делать в ситуации нарушения планов, - ключевой навык менеджера.

5.2. Описание - анализ - оценка

ОписаниеОписание - это визуальный процесс и отвечает на вопрос "Что Вы рассматриваете?"

Используемые при описании схемы:

Системные карты

Схемы последовательности действий

Схемы «входа - выхода» в целом без детализации

СобственноанализАнализ: КАК я это делаю? Насколько эффективно? Правильно или неправильно? Нужно ли мне что-то менять? Да? Нет? Почему?

Анализ = Описание + Объяснение

Используемые при анализе схемы:

Схемы влияния

Схемы множественных причин

Схемы «входа - выхода» с детализацией взаимосвязей как внутри "черного ящика", так и связи с внешней средой

Причинно-следственные схемы

Оценка "завершает контур управления, показывая, приводит ли деятельность к требуемым результатам". Оценка необходима при формулировании проблемы, на этапе выработки решений и на этапе "Преимущества и недостатки рекомендаций. Оценка вовлекает менеджера в осуществление изменений.

Менеджер – профессионал Курс обучения на http://mirrorref.ru


Похожие рефераты, которые будут Вам интерестны.

1. Менеджер, бизнесмен, предприниматель

2. Лидер и менеджер: сходства и различия

3. МЕНЕДЖЕР – ЗНАЧИТ УПРАВЛЯЮЩИЙ (о тех, кто будет руководить производством)

4. Знакомство с операционной системой Windows XP. Файловый менеджер Unreal Commander

5. Современные способы активизации обучения на примере 1 метода интерактивного обучения

6. Подготовительный период обучения грамоте: задачи, методы и приёмы первой ступени обучения

7. Специфика обучения ИЯ обучающихся среднего профессионального педагогического образования (на примере обучения фразеологическим единицам)

8. СОЦИАЛЬНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ ОБУЧЕНИЯ ЧУВАШСКОМУ ЯЗЫКУ В ШКОЛАХ С РОДНЫМ (РУССКИМ) ЯЗЫКОМ ОБУЧЕНИЯ

9. Градиентные методы обучения искусственной нейронной сети, достоинства и недостатки, пути преодоления проблем обучения

10. Процесс обучения: сущность, движущие силы, противоречия, двусторонний характер, логика. Закономерности и принципы обучения