Новости

Принципи і методи професійного набору та відбору персоналу організації

Работа добавлена:






Принципи і методи професійного набору та відбору персоналу організації на http://mirrorref.ru

Зміст

Запровадження

1. Теоретичні аспекти добору, і набору персоналу

1.1 Поняття відбору персоналу

1.2 Джерела набору кадрів

1.3 Принципи відбору персоналу

1.4 Критерії відбору персоналу

1.5 Методи відбору персоналу

1.5.1 Попередня відбірна розмова

1.5.2 Анкетування

1.5.3 Співбесіда

1.5.4 Тестування

1.5.5 Перевірка рекомендацій та послужного списку

1.5.6Испитательний термін

1.5.7 Процедура прийому працювати

1.6 Вплив системи відбору кадрів на ефективність діяльності підприємства

2. Аналітична частина

2.1 Характеристика ВАТ "Концерн ">Аксион"

2.2 Характеристика персоналу підприємства

2.3 Система відбору персоналу, застосовується для підприємства

2.4 Шляхи вдосконалення системи відбору персоналу

Укладання

Список використовуваних літературних джерел

Введення

Управління персоналом - область специфічна і спеціальна розмах будь-якою підприємство у будь-якого вищого керівництва, і навіть управління персоналом це практична діяльність, спрямовану забезпечення компанії кваліфікованим персоналом.

Управління персоналом – певна розмах, де у великі компанії приділяється окреме пильна увага, є структурою діяльності, щоб у необхідне, потрібна компанії час, можна підібрати кваліфікований персонал. У цьому метою управління персоналом є визначення працездатних колективів, у яких працівники діють з урахуванням особистих і інтересів компанії, у цілому. При доборі персоналу у сучасних умовах необхідно враховувати особистісні характеристики працівників із з підвищення ефективності діяльності компанії з урахуванням зміцнення й створення команди.Кілька компаній вже приваблюють при цьому професійних психологів, яким доручається тестування персоналу.Нова система набору і добору кадрів може ідеально відповідати моделі компанії, на яку необхідно сформувати якісний до неї, апарат фахівців. Потрібна серйозна робота з складання обгрунтованих якісних вимог до посадам.

Актуальність даноїроботи пов'язана з тим, що в умовах ринкової економіки якість персоналу стало найголовнішим чинником, що визначає виживання йекономічне становище українських організацій. Ретельність відбору гарантує якість людськихресурсів, яке багато в чому визначає можливість і ефективність подальшого використання.Робота будь-якої організації неминуче пов'язана з необхідністю комплектування штату. При цьому однією з центральних завдань є відбір кадрів. Відбір нових працівників не тільки покликаний забезпечити режим нормального функціонування, але і закладає фундамент майбутнього успіху організації.

Метоюкурсової роботи є докладне вивчення технологій, принципів і методів професійного набору та відбору персоналу організації. Для досягнення поставленої мети сформульовано такі завдання:

  • вивчити джерела і методи набору персоналу;
  • проаналізувати особливості професійного відбору персоналу організації;
  • розглянути основні етапи побудови системи відбору персоналу;
  • визначити достовірність і обґрунтованість методів відбору персоналу;
  • запровадження нових шляхів удосконалення набору кадрів;

Об'єктом дослідження курсової роботи є технології набору та відбору персоналу, а предметом, безпосередньо, персонал організації.

Длятого, щоб побудувати ефективну систему пошуку і відбору персоналу, перш за все важливо зрозуміти її місце в загальній системіуправління людськими ресурсами організації. Відбір кадрів не є ізольованоюфункцією, що представляє самостійну цінність, він повинен бути пов'язаний з усіма іншимифункціямиуправління персоналом, щоб не перетворитися на функцію, яка здійснюється заради себе самої на шкоду іншим формам роботи з персоналом.

Ефективний відбір починається з точною характеристики роботи, тобто з аналізу роботи конкретної посади. Далі складається посадова інструкція, на підставі якої формулюються вимоги до кандидатів. Одним з важливих етапів є рекламування роботи, тобто залучення кандидата. Співбесіда все ще зберігає свою популярність як один з найважливіших елементівпроцесу відбору персоналу. У ході співбесіди можна познайомитися з кандидатом ближче, тобто дізнатися його особисті якості, манери поведінки. На підставі зібраних відомостей вже відбувається ухвалення рішення провибір потенційного працівника, але навіть повне наявність елементів відбору не дають точної інформації про наймати людину.

З причини своєї актуальності проблематика теми відбору персоналу все частіше з'являється в заголовках різних періодичних та навчальних видань, а так само вресурсахмережіІнтернет, незважаючи на те, що ця тема досліджена досить глибоко, з'являються нові розробки та доповнення до методики відбору персоналу.

1. Теоретичні аспекти відбору персоналу

1.1 Поняття добору, і набору персоналу

Відбір персоналу — це серія заходів і безкомпромісність дій, здійснюваних підприємством чи організацією виявлення зі списку заявників особи чи осіб, найкраще підхожих для вакантного місця роботи.[2]

Рішення ухвалення працювати, за оцінками фахівців, акція як істотна, а й має далекоглядні наслідки.У його ефективності зацікавлені як суспільство загалом, окремі підприємства, і конкретні індивіди.

Вплив роботи з людьми великий. Не лише ступінь їх економічного добробуту, а й соціальний статус, відносини та задоволеність життям загалом. Прагнучи до гармонійного співвідношення людських здібностей й виконання вимог підприємства, ринкове суспільство, з одного боку, виходить із міркування: якою мірою процедура відбору такої відповідності забезпечити неспроможна, такою мірою страждає продуктивність. З іншого боку, суспільство стурбоване тим, що з будь-якого рівня володіння фахових знань і навичок найчастіше при найманні можуть "некваліфікованими" виявитися кандидати, мають "інший"стать, "інший" вік і "не ту" расу чи національність.

У зв'язку з цим на відбір персоналу впливають, передусім чинники зовнішнього оточення. У тому спектрі законодавство держави, що регламентує питання захищеності громадян дискримінації при найманніна роботу; вплив ринків праці, оскільки процеси відбору різняться через їх ємності і характеристики: при велику кількість претендентіворганизация-роботодавець встановлює вищі й різноманітні вимоги до них.

Шанс прийняття неправильного рішення, за оцінкою спеціалістів, зменшується пропорційно величині кандидатів, володіють "відповідною" кваліфікацією.Високі вимоги, своєю чергою, зменшують число потенційних претендентів і, отже, скорочують витрати організації на процедуру відбору. Нестача працівників необхідних професій над ринком означає мало претендентів на вакантні місця та тягне занижені вимоги до кваліфікації.

Завдання служби персоналу, здійснює оцінку кандидатів прийому на роботу, полягає, по суті, у цьому, щоб відібрати такого працівника, який здатен досягти очікуваного організацією результату.Фактично оцінка прийому - це одне з форм попереднього контролю за якістю людських ресурсів організації.

Набір персоналу полягає у створенні необхідного резерву кандидатів попри всі посади і фах, з яких організація надалі відбирає найбільш підхожих нею працівників.Ця робота виробляється буквально з усіх спеціальностей – конторським, виробничим, технічним, адміністративним. Необхідний роботи вистачитьз набору значною мірою визначається різницею між готівкової робочої силою й майбутньої потреби у ній. У цьому враховує й такі чинники, як пенсію, плинність, звільнення, розширення сфери діяльностіорганізації.[3]

Набір зазвичай ведуть із зовнішніх й внутрішніх джерел. До засобів зовнішнього набору ставляться: публікація оголошень в газетах і фахових журналах, звернення до агентства працевлаштування і до фірм, які поставляють керівні кадри, напрям які уклали контракт людей на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують населення подавати до відділу кадрів заяви на можливі у майбутньому вакансії.

Більшість організацій воліє проводити набір переважно всередині своєїорганізації. Просування службовимисходами своїх працівників обходиться дешевше. З іншого боку, це підвищує їхнє зацікавлення справою, покращує моральному кліматі та підсилюють прихильність працівників до фірми. Відповідно до теорії очікувань щодо мотивації можна вважати, що й працівники вірять у існування залежності їх службового зростання знизилися від ступеня ефективності його роботи, вони будуть зацікавлені у більш продуктивній праці. Можливим недоліком підходу до розв'язання проблеми виключно з допомогою внутрішніх резервів і те, що у організацію не приходять нові люди зі свіжими поглядами, що може спричинити до застою.

Популярним методом набору з допомогою внутрішніх резервів є розсилання інформацію про новій вакансії з запрошення кваліфікованих працівників. Деякі організації практикують повідомлення всіх своїх службовців про будь-які нові вакансії, що для них можливість подати доти, як розглядатимуться заяви людей із боку.Чудовим методом є звернення до своїх працівникам з проханням порекомендувати працювати їх друзів чи знайомих.

Одна з основних проблем при наборі службовців пов'язане з бажанням, що наймає "вигідніше продати" свою компанію. Він може завищити позитивні моменти чи занизити труднощі роботи у компанії. У результаті потенційний кандидат виникатимуть необгрунтовані очікування. Дослідження свідчать, що виникнення що така очікувань при найманні веде до зростання незадоволеності і збільшення плинність кадрів. Аби вирішити цієї проблеми що з компаній розробили програми під назвою ">Реалистичное ознайомлення з вашої майбутньої роботою", які дозволяютьнанимающемуся уздріти і позитивні, й негативні боку. Впровадження таких програм дозволило значною мірою уникнути розчарування й скоротити плинність кадрів.

1.2 Джерела набору кадрів

Визначаючи філософію майбутнього відбору, підприємство продумує такий важливий момент, як джерела набору кандидатів, зважуючи у своїй чесноти та вади "своїх" працівників, мають бажання, можливість (чи необхідність) й уміння зайняти що з'явилася вакансію(внутрішній джерело), і претендентів, мають відповідну освіту та професійні умін-ня, але зайнятих інших підприємствах, тимчасово не працюючих поруч або що у статусі випускників навчальних закладів різного рангу (зовнішній джерело).

До засобам зовнішнього набору ставляться: публікація оголошень в газетах і фахових журналах, звернення до агентствам працевлаштування і до фірм, які поставляють керівні кадри, напрям які уклали контракт людей на спеціальні курси. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати до відділу кадрів заяви на можливі у майбутньому вакансії.

До засобам набору з допомогою внутрішніх резервів є розсиланням інформацію про новій вакансії із запрошенням кваліфікованих працівників, у своїх співробітників.Деякі організації практикують повідомлення всіх своїх службовців (будь-який новій вакансії), що надає їм можливість подати заяви доти, як розглядатимуться заяви людей із боку. Чудовим засобом є, і звернення до своїм працівникам з проханням порекомендувати працювати своїх друзів чизнакомих.[3]

Дуже важливий у цьому зв'язку визначитися, яким буде набір — всередині організації, або ззовні.Не виключено, внутрішній ринок краще. Ми краще знаємо "свого" претендента. "Свій" вже адаптований до місцевих умов праці організації. З іншого боку, слід зважати на та фаховий феномен (прагнення кожногоработка просуватися службовими східцями). І це шанс зробити кар'єру. І тому якщо організація таких можливостей не надасть "своїм" працівникам, то кращі підуть.

Перевагою внутрішніх заміщень є надання вже що працює співробітнику можливості професійного зростання.Пізнання власних шансів просування сприяє формування в особистості необхідних якостей і насторожуючі демонстрації їх при найманні як атрибутів придатності. Успішна реалізація співробітником своїх і здібностей часто "відгукується" поведінці його колег, чимало з яких, "заражаючи" реальністю просування, йдуть цим шляхом. Добираючи "своїх", підприємство може очікувати обмеження плинності персоналу, а знаючи чесноти та вади працівника будувати висновки про його відповідність гаданої посади виходячи з досвіду, цим, крім іншого, скорочуючи видатки оренду. Внутрішні заміщення, за оцінками фахівців, всім учасників (підприємства-роботодавця кандидатів) пов'язані із незначною ризиком.

Проте за наборі слід зважати на аргументи та запровадження проти внутрішнього ринку: психологічна несумісність і також фахова некомпетентність окремих "своїх" працівників (випадок, коли треба них позбутися). У цьому вся аспекті залучення працівника із зовнішнього ринку краще. Вважається, що набір ззовні, зазвичай, обходиться в організацію дорожче. Зрозуміло, коли ми пропонуємо роботу людини з іншої організації, то одночасно слід запропонувати йому надто велику зарплатню.

Більшість недоліків у відборі внутрішніх кандидатів (застій нових ідей, загроза можливого накопичення складних особистісних взаємовідносин працівників та інших.) є достоїнствами зовнішніх заміщень.

Включення зовнішніх ринків праці найчастіше неминуче, оскільки "свіже подих" для підприємства і зменшення "виробничої сліпоти" можливі лише тоді припливу нової робочої сили в, яка купила досвіду у інших фірмах чи компаніях.При прогнозованою меншою загрозу виникнення інтриг всередині підприємства з появою нових працівників роботодавець, ще, може здійснити вибір останніх із більшої кількості кандидатів. Зовнішні заміщення найчастіше вимагають менших витрат за розвиток (підготовку) працівника проти внутрішніми, оскільки, відбираючи "ззовні", роботодавець прагне придбання вже навченого співробітника.

Зовнішній джерело набору у своїй не бездоганний: щодо час звикання нового співробітника, можливе погіршення морально-психологічного клімату у колективі з його приходом, і навіть ефект "кота в мішку", коли перші враження про професійних і комунікативних здібностях кандидата не збігаються із реаліями.

Що ж до керівних посад і, то кожної організації є співробітники, які вважають, що вони гідні, зайняти цю посаду, тобто. це що інше, як психологічний феномен (образу і заздрості).Претендента переслідує думку: якщо мене візьмуть цю посаду, те що через це подумають колеги, підлеглі, і вище керівництво?Природно, Якщо людина, котрий очікує підвищення, їх отримає, це знизить його трудові параметри. З'являться апатія, образа, незадоволеність, що значно знизять ефективність праці. Постійно переслідує думку: "хоч скільки працюй — подяку одна".

Якщо ж претендент ззовні нам підходить, ефект досягається передусім з допомогою накопиченого їм досвіду роботи у інший організації. Вона знає, як вирішуються проблеми нашої організації, аналогічні проблемам осередку, бо має технологію, яку ми відсутня що її хотілося б запровадити. Тому ми беремо людини, який вдосконалює технологію і виникає зробить значний внесок у розвиток нашої організації.

Певну допомогу у тому, щоб уникнути помилок у доборі кадрів, подають різноманітні джерела інформації: заяву про зарахування (перші загальні враження про кандидата); фотографія (зовнішність); біографія (процес становлення, деталі особистості); особиста анкета (систематизація найважливішою інформації пропоступающем, зберігання цієї інформації); диплом (успішність в вузі, відносні інформацію про кваліфікації); трудова книжка (місце роботи у біографії, колишні сфери діяльності, кваліфікаційна характеристика); рекомендації (профпридатність); розмову з що надходять (заповнення прогалин в інформації, дає особисте уявлення пропоступающем); пробна робота (вміння і навички у роботі).

Основні переваги та недоліки зовнішніх й міністром внутрішніх джерел залучення персоналу коротко представлені у таблиці 1.

Таблиця 1 – Переваги й недоліки зовнішніхтавнутрішніх джерел залучення персоналу

Види джерел залучення персоналу

Внутрішній джерело

Зовнішнє джерело

Оголошення про найм в засобах інформаціїфірми.

Перегляд картотеки особистого складу кадрів.

    ОпитуванняродичівЗапит співробітників.

Альтернативи наймом - зміна трудових відносин шляхом:

  • понаднормової роботи;
  • суміщення посад;
  • тимчасового наймання кадрів;
  • перенесення відпусток;
  • многосменного режиму робіт.

  Комп'ютеризовані служби підбору працівників (Internet   НайманнястудентівПрофорієнтаціяЛізинг персоналу.

Особи, самі звернулися до організації в пошуках роботи.

Переваги

Внутрішній джерело

Зовнішнє джерело

Більш повнаінформація про можливості кандидата.

Наочнерозвиток кар'єри.

Менший термін пошуку претендентів.

Можливість появи нових ідей іприйомів роботи.

Меншапсихологічна напруженість у колективі.

Задоволення кількісної потреби в персоналі.

Недоліки

Внутрішній джерело

Зовнішнє джерело

Загроза виникненняпсихологічноїМоже виникнути кількісна потреба в персоналі на звільняли робочі місця.

Великівитрати на залучення персоналу.

  Великий термін пошуку.

  Тривалий період адаптації кандидата.

  Відсутність повної інформації про можливості кадрів.

  Можливість погіршення робочогоклімату - «образа» серед давно працюючих.

1.3 Принципи відбору персоналу

Базис успішного відбору персоналу виходить із свідомості те, що успіх підприємства завжди у значною мірою залежить з його співробітників.Це свідомість і обумовлює наскільки можна ретельний відбір нових працівників, що грунтується на підвищених вимоги до селекції кандидатів з допомогою об'єктивних методів. Обидва критерію "відбір за підвищеними вимогам" і "об'єктивні методи відбору" визначають основні засади, затверджені до уваги при селективних процедурах:

1. Неможливість дієвого відбору претендентів не повідомляючи вимог до вакантної посади. Звідси виходить необхідність, по-перше, визначення набору знань і фахових навичок для що посідає відкриту для найму позицію та формування особистісних вимог щодо нього, по-друге, виявлення того способу поведінки й дії кандидати робочої групі, до котрої я передбачається його відрядити.

2 Відбір претендентів який завжди має відбуватися щодо жорстких вимог, які виставляє вакантна посаду.З цього випливає, що у практиці найбільш придатний кандидат — це завжди абсолютна копія сформованого підприємством його бажаного портрета, тому відбір необхідно провести з позицій лише відносної подібності характеристик. Багато посади описуються "усередненими вимогами" і тому припускають "лише у середньому здатних співробітників". Ряд кандидатів виявляють менше креативності, гнучкості і власної ініціативи проти вимогами "в ідеалі", але де вони більш терплячі наполегливі.

3. Необхідність уникати свідомих і несвідомих суб'єктивних впливів на відбір претендентів, наприклад, протекції чи упереджень.Несознательние упередження стосовно кандидату найчастіше є результатом про "перенесених помилок" оцінювача. До них належать: "ефект роздутої двері", що грунтується у тому, що оцінювач схильний до переоцінці яскраво виражених особливостей найманого; "відлуння минулого", виникає через те, що оцінювач проектує певні позитивні чи негативні згадки знайомому людині (схожі прізвище чи ім'я, догану та інших.) на найманого і згідно із нею виносить йому оцінку; освіту типових хибних думок і тлумачень, за якими поодинокіфизиогномические особливості (наприклад, високий чи низький лоб) розцінюються як гарантовані ознаки певних здібностей чи властивостей характеру.

Будь-якого з цих видів помилок можуть призвести до авансованої симпатії чи антипатії стосовно претендентові і вже цим фальсифікувати об'єктивний відбір кандидатів.

Дотримуючись першому принципу, підприємство-роботодавець керується при найманні профілем вимог до майбутнього працівникові, розроблюваний в службі управління персоналом. Профіль вимог формується з допомогою наступних критеріїв відбору:

· професійні" критерії (освіту й досвід):

· фізичні критерії (фізична природа кандидата);

· соціально-психологічні критерії (позначають вимоги до "міжлюдської поведінці" та соціального взаємодії робочому місці й у сім'ї, вік).

Формуючи профіль придатності, чи "ідеальний портрет" гаданого працівника, критерії відбору дають "старт" початку селективного процесу. З часом можуть змінюватися за однією або декільком позиціям, що впливає на подальшої селективною процедурі.

Узгоджуючи свої дії з другим і третім принципами, служба управління персоналом продумує, організовує та здійснює механізм відбору претендентів на вакантні посади.

1.4 Критерії відбору персоналу

Щоб вірно знайти критерії відбору, слід ясно сформулювати якості працівника, необхідних відповідного виду.Критерії слід формувати те щоб вони всебічно характеризували працівника: досвід, здоров'я та особистісні характеристики. "Еталонні" рівні вимог щодо кожному критерію розробляються з характеристик які працюють у організації працівників, добресправляющихся своїх обов'язків.

Більшість наймачів відбирають працівників, оцінюючи їх за отриманого ними освіті. При рівних показниках роботодавці воліють вищу освіту. Але ці характеристики мали бути зацікавленими пов'язані з успіхами на роботі, і критерій освіченості має неодмінно порівнюватимуть із вимогами виконуваної роботи. Роботодавець повинен вивчити тривалість і освіти, відповідності запропонованої роботі.

Практичний досвід є найважливішим критерієм рівня кваліфікації працівника. Тому більшість роботодавців воліють наймання працівників із досвідом.

Однією з способів вимірювань досвіду роботи у організації є з'ясування рейтингу виробничого стажу, відбиває час, протягом якого людина досі працювала у цій організації.Трудової стаж вимірюється у різний спосіб: загальним часом роботи у цієї організації, часом роботи з певної посади.

Існують багатьох видів робіт, потребують від виконавця певних фізичних якостей, зазвичай зводяться до витривалості, силі, здоров'ю. Для цього він слід виявити фізичні і медичні характеристики процвітаючих працівників у цей час і використовувати ці дані як критерії, але тоді, коли всі чи більшість працівників цих даних відповідають.

Однією з найважливіших особистісних характеристик працівника є його соціальний статус. Сімейний, статечний працівник має змоги зробити якісніший роботу, ніж холостяк.

Другий важливою особистісної характеристикою претендента є його вік. Будь-який конкретний критерій відбору працівників, заснований на віці, може бути старанно вивчений щодо процвітаючих працівників, зайнятих у створенні. Занадто молоді й старші віком працівники мають піддаватися ретельному відбору.[14]

Роботодавці можуть віддавати перевагу певні типи особистості до виконання різних робіт. Наприклад, віддавати перевагу товариських людей замкнутим. Видатні особисті риси особливо необхідні працівникам, спілкуватися з клієнтами.

Однією з способів відбору претендентів, відповідають усім вимогам, і вибору найбільш підхожих з кандидатів є тестування заявників за умов, максимально наближених до робітників.У цьому треба бути впевненим, що тест справді вимірює той чи інший риску характеру І що дана риса характеру справді необхідна у діяльності аналізованого працівника. Довести такий відповідність буває дуже складно.

У схемах відбір персоналу широко використовуються три обов'язкових вимоги до докази такої відповідності:

1) аналіз робочого процесу має виявити той стиль праці та ті константи, які найнеобхіднішими є для високої якості виконання даної роботи;

2) тест повинен вимірювати з цих констант;

3) потрібно довести, що це риса характеру справді пов'язані з якістю праці та важлива заняття даногопоста.[10]

Відповідність методу відбору будь-яким конкретним вимогам чи умовам виявляє міру точності, з якою метод відбору виявляє конкретні здібності претендента, відповідні окремим важливим елементам стилю роботи.Якість виконуваної під час тестування роботи становить відповідно до вимог до дійсної демократизації і наступної роботі.

Використовуються два виду показників відповідності критеріїв - показники гаданого і дійсного відповідності.

Визначити передбачене відповідність можна з допомогою тестів. Наприклад, запропонувати претендентам цього разу місце страхового агента виконати серію операцій (велика кількість тестів дається із єдиною метою отримати, по меншою мірою, один досить обгрунтований результат). Результати тестів зберігаються таємно. Рішення в найму приймається і їх перегляду. Не оголошуються до того часу, поки ухвалений працівник не набере мінімального досвіду у роботі, що вони було неможливо спричинити оцінку якості працівника.

Припустимо, що менеджер стає досвідченим, вмілим працівником через 15 місяців. Оцінка риси роботи проводиться лише з закінченні цього часу, та був результати цієї оцінки порівнюються з результатами тестів, до того часудержавшимися "під замком". У найближчому майбутньому ухвалення рішення відбір використовуватимуться лише ті тести, які у найбільшою мірою збігаються з показниками працівника, вже котрий придбав досвід. Саме це тести з метою оцінки гаданого відповідності кандидатів відтоді застосовуватися до всіх бажаючих посісти перше місце менеджера, а результати цих тестів будуть істотно допомагати під час винесення рішень щодо набору.

У межах прямування відповідних критеріїв та принципами відбору підприємстві намагаються оцінити три виду поведінки кандидата:

· промовистість поведінки (наприклад, міміка, жестикуляція, манера розмови);

· робоче поведінка (наприклад, організаторські здібності, вміння обумовити, спроможність до керівництву);

· соціальну поведінку людини (наприклад, комунікабельність, здатність включитися у робочу парламентсько-урядову групу, вміння пристосовуватися).

Для цієї процедури багато роботодавців використовують ступінчасту систему відбору, проводячи одну чи дві попередніх і далі — остаточний, застосовуючи у своїй різні методи — від аналітичних до медико-психологічних, службовців "допоміжним засобом вироблення рішення про наймання".

Керуючись власними міркуваннями про відборі, підприємство використовує або цілковитий набір відбірних методів, або окремі.

1.5 Методи відбору персоналу

Ефективний відбір обумовлює створення позитивного іміджу організації задля її подальшого залучення претендентів. Тому для реалізації процесу селекції ставляться відповідально, прораховуючи його з економічної погляду, вивіряючи з і етичної сторін, врахо