Новости

Предприятие туристической индустрии Алатан-Тур

Работа добавлена:






Предприятие туристической индустрии Алатан-Тур на http://mirrorref.ru

РЕФЕРАТ

Курсовая работа 44 с., 6 рис., 3 табл., 26 источников, 2 приложения

         ОРГАНИЗАЦИЯ, ТРУД, МЕНЕДЖЕР, ПЕРСОНАЛ, ПРЕДПРИЯТИЕ, ТУРИСТИЧЕСКАЯ ИНДУСТРИЯ, ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА, РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА, КООПЕРАЦИЯ, АВТОМАТИЗАЦИЯ

        Объектомкурсового исследования является предприятие туристической индустрии «Алатан-Тур».

       Предметомисследования является организация труда менеджера предприятия туристической индустрии.

        Цель курсовой работы –предложить пути совершенствования организации труда менеджера предприятия туристической индустрии.

Методы исследования –анализ и обобщение.

        Исследование и разработки – на основе обобщения различных теоретических подходов к организации труда менеджера предприятия туристической индустрии предложены пути совершенствования организации труда менеджера.

      Область возможного практического применения: в практике деятельности «Алатан-Тур».

(подпись студента)

СОДЕРЖАНИЕ

Введение4

1Организация труда менеджера6

1.1Правила организации личного труда менеджера6

1.2 Делегирование и заместительство9

1.3 Стиль личного труда  менеджера11

2 Анализ организации труда менеджера туристического предприятия

«Алатан-Тур»15

2.1 Организационно-экономическая характеристика  туристического

предприятия ООО «Алатан-Тур»15

2.2 Анализ организации труда менеджера туристического 

предприятия ООО«Алатан Тур»20

3 Совершенствования организации труда менеджера предприятия

туристической индустрии27

3.1Направления совершенствования труда менеджера туристической

Организации27

3.2 Мероприятия по улучшению организации труда менеджера турис-тической организации ООО «Алатан Тур»28

Заключение37

Список использованной литературы39

ПриложениеA  Должностная  инструкция менеджера по туризму41

Приложение Б   Планировка рабочего места менеджера45

ВВЕДЕНИЕ

   Предприятия туристической индустрии существуют для достижения стоящих перед  ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действуют предприятия туристической индустрии, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

   Показатель  прибыли позволяет оценить эффективность  работы предприятия туристической индустрии в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого, работника: руководителя, менеджера, специалиста и т.д. Эффективность работы определяется организацией труда.

  Под организацией труда понимают использование  труда работников, обеспечивающую его  функционирование с целью достижения полезного эффекта [8, с.40].

Эта система включает в себя иерархию подчиненности в коллективе, разделение и кооперацию труда для выполнения функциональных обязанностей работников, квалификацию, нормирование, условия труда, состояние трудовой дисциплины, мотивацию труда. Умелая организация труда позволяет добиваться высоких экономических результатов.

  В состав комплекса мер организации труда включают следующее:

  • осуществление разделения и  кооперации труда;
  • организация рабочих мест;
  • создание нормальных благоприятных  физических и соц-экономических  условий труда;
  • установление рациональных режимов труда и отдыха;
  • создание высокой дисциплины труда, формирований системы производственного инструктажа и осуществление создания системы повышенной квалификации работников, их подготовки, переподготовки;
  • разработка мер материального стимулирования процессов работы.

   Сложность управленческих работ учитывается в требованиях, которым должны отвечать менеджеры при занятии определенных должностей.

   Основная функция менеджмента – это  умение достигать поставленных целей. В небольших предприятиях туристической индустрии эту роль выполняет сам директор, а в крупных – менеджер (организатор, управляющий, руководитель).  С одной стороны, в связи с многоуровневой системой управления директор не может довести свои решения сам и контролировать их выполнение на более низких ступенях, к тому же, у него много других дел, более глобальных задач и проблем [6, c. 123]. С другой стороны, профессиональный менеджер решит многие проблемы зачастую лучше директора.

  Менеджера в организации можно определить главной фигурой в силу следующих обстоятельств.

  • менеджер обеспечивает организацию  конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;
  • менеджер является помощником руководителя предприятия в целом и начальников подразделений (управлений, отделений, отделов);
  • менеджер обеспечивает связь подчиненных с руководителем.

В условиях рыночных отношений и конкуренции с отечественными и зарубежными предприятиями менеджеры должны оптимально организовать труд на предприятии туристической индустрии.

Целью курсовой работы является разработка предложений по организации труда менеджера туристической индустрии.

Объектом исследования курсовой работы является предприятие туристической индустрии ООО «Алатан-Тур».

Предметом курсовой работы является организация труда менеджера предприятия туристической индустрии.

Тема курсовой работы является актуальной в современных условиях функционирования, так как от рациональной организации труда зависят результаты деятельности организации и в конечном итоге получение прибыли.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Определить подходы к организации труда менеджера;

2. Провести анализ организации труда менеджера предприятия туристической индустрии ООО «Алатан-тур»;

3. Предложить пути совершенствования организации труда менеджера предприятия туристической индустрии.

Цель и задачи определили структуру курсовой работы. Работа состоит из введения, заключения, трех глав и списка использованных источников.

1 Организация труда менеджера

1.1 Правила организации личного труда менеджера

Наука о принципах и методах эффективной деятельности коллектива и об умелой организации личного труда - праксиология - свидетельствует, что в основе многочисленных и разнообразных недостатков совместной трудовой деятельности лежит плохое, неэффективное, нецеленаправленное использование времени, отведенного, затрачиваемого на работу.Плохая синхронизация, т. е. плохая временная структура коллективной деятельности, приводит к тому, что трудовое взаимодействие нарушается, распадается, а результативность его недопустимо мала [4,c. 151].

Все то же можно сказать и о недостатках личного, индивидуального труда менеджера. Не организованность личного рабочего времени влечет нарушения, замедление, запаздывания, срывы производственной деятельности. Разумное и экономное использование рабочего времени предписано различными инструкциями, но зачастую наблюдающаяся невысокая культура труда, слабая его организация, недостаточная компетентность и напористость управленческого персонала приводят к непоправимым социально-экономическим потерям, «разбазариванию» рабочего времени.

Необходимо иметь ввиду, что помимо прямых, явных потерь рабочего времени, к сожалению, в практике деятельности предприятий гостиничной индустрии распространены скрытые потери рабочего времени: заниженные темпы работы; недостаточная квалификация работников; отсталая и изношенная техника; недостаточное использование рациональных приемов, методов труда, передового опыта. Сюда же относятся косвенные потери времени, связанные с дополнительными затратами труда на исправление различных ошибок, доделки и переделки. Причины этого[4,с. 152]:

  • нечетко организованное взаимодействие;
  • недостаток, неполнота информационных сведений, необходимых для выполнения целевой деятельности;
  • недостаточная трудовая дисциплина в течении рабочего дня, в том числе, бесполезные и посторонние разговоры, бесцельные хождения и др.;
  • ожидание приема у начальников и соисполнителей;
  • транспортные затруднения, отсутствие или недостаток транспорта для перемещения людей;
  • замедленные банковские операции, затрудняющие интенсивный производственный процесс;
  • отсутствие или недостаток ответственности, старательности, добросовестности и исполнительской дисциплины работников, отсутствие у них навыков и стойкой привычки хорошо делать дело.

Можно предложить следующие  рекомендации через своеобразные «коды» правил организации личного труда  менеджера [4, c. 153]:

  1. ПОЛИР - План Организации  Личной Работы. Необходимо составлять и иметь четкий план упорядочения последовательности и своевременности рабочих действий.
  2. ПАМС - Память, Материалы для Справок, носители и банки информации обеспечивают быструю и компетентную подготовку управленческих решений. Частные случаи – справочные материалы на столе под стеклом, в компьютере, картотеке и т.п.
  3. ЭРГОС - Эргономика, Рациональная оргтехОСнастка рабочего места могут повысить производительность труда на 10 %, умелое использование компьютерной технологии - на 35-40%.
  4. УТРО - Условия Труда и Отдыха. Соблюдение рационального режима труда и отдыха, в том числе использование физкультурных пауз, комплексов физических упражнений типа производственной гимнастики в режиме рабочего дня, обеспечение санитарно-гигиенических условий труда повышают производительность на 3 - 10 %.
  5. СТАНСИТ - Стандартизация Ситуаций Труда: график работы, часы приема посетителей, расписание занятий и конкретных мероприятий по периодам и срокам исполнения.
  6. АЛГОР - Алгоритмизация  Оперативных Работ на основе  исследования и анализа множества работ, когда они выделяются и расчленяются по постоянным типовым элементам трудовых действий. Схема, алгоритм большинства дел повторяются. Это позволяет установить удобную для себя логическую схему действий и в дальнейшем придерживаться ее, концентрируя внимание на решении нештатных ситуаций.
  7. РУТМАШ - передача Рутинных работ Машине, т.е. ЭВМ.
  8. КОНТ - Контроль за Организацией, Нормативами и Технологией (ОНТ) труда: предварительное ознакомление с документацией и системой труда; оперативное слежение за соблюдением ОНТ.
  9. ДЕЛАКТ - Деловая Активность, качественное своевременное исполнение заданий, инициативный творческий стиль трудовой деятельности.
  10. ГОТОВ - постоянная Готовность к инновациям, к преодолению сбивающих воздействий и факторов, слежение за теоретическим и практическим прогрессом в сфере деятельности, постоянное повышение квалификации, уровня знаний, а также совершенствование технологии, методов и приемов работы.

Каждое из кратко намеченных правил личного труда менеджера  может (и должно) быть «расшифровано», переведено на «язык» практических действий, навыков повседневной деятельности. Приведем несколько примеров.

Планирование рабочего времени. Поставив конкретную цель, следует сделать следующий шаг в процессе планирования деятельности менеджера, а именно - разработать программу личных действий по реализации данной цели, помня важное правило менеджмента: «Экономно расходуй свое рабочее время».

Суть планирования состоит в поборе таких действий, которые при сохранение относительной эффективности высвобождают от рутинных работ максимум времени для аналитической и творческой работы. На ежедневное планирование уйдет немного времени, не более 5-7 минут, но выигрыш в делах будет ощутимым (в сравнении с рабочим днем, проведенным без предварительного планирования).

Правила планирования:

  • составлять план лишь на определенную часть рабочего времени, чаще всего на 60 %. Остальные 40 % времени распределяются таким образом: 20 % необходимо отвести на предвиденные действия (устранение известных ранее помех, возможные ожидания при намеченных встречах или беседах и т. п.) и еще 20 % - на действия, которые могут возникнуть внезапно, в силу неожиданной ситуации. Итак, ориентировочная формула раскладки рабочего времени: «60:20:20»;
  • составить перечень планируемых  действий в рамках 60 %;
  • сгруппировать их по степени  важности или по приоритетам. Чаще всего  выделяют три группы действий - задач  по приоритетам (наиболее важные и ответственные; оперативные; второстепенные);
  • определить количество времени, необходимого для выполнения каждого из действий;
  • подсчитать общее количество времени, планируемого на выполнение всех действий, и проверить, «уложились» ли вы в 60 % рабочего времени. Если этого не получилось, то либо нужно ужать продолжительность выполнения того или иного действия, либо исключить из перечня дел те действия, которые не требуют срочного решения;
  • составить планы действий в письменной форме, в виде дневника времени; обязательно спланировать перепоручение  или делегирование не требующих непременного (незаменимого) личного участия дел своим подчиненным.

Составить дневной план. Для этого можно воспользоваться следующим методом, который включает четыре этапа:

  1. Составление заданий. Записать в дневной план перечень предполагаемых действий: совещания, визиты, телефонные разговоры, чтение документов, газет, деловых писем и др.

Обозначить чаще всего  совершаемые действия определенным знаком, например начальными буквами наименований этих действий [4, c. 155]:

ДБ - деловая беседа;

В - визит;

С - совещание (посещение  соревнования или иного официального мероприятия);

Т - телефонный разговор;

Ч - чтение документов, газет;

К - контроль;

ПР - письменная работа (деловая переписка, обработка сообщений и т. п.);

П - планирование;

ПК - поездка, командировка.

Составляя перечень дел на день, необходимо произвести в этом перечне определенную группировку действий, выделив, например, «телефонный блок», блок рутинной работы, блок чтения документов и т. д. Выделение таких блоков позволит более концентрированно решать такого рода дела.

  1. Резервирование запасного  времени.
  2. Оптимизация планируемых дел. На этом этапе перечень дневных дел группируется по приоритетам и частично перепоручается (делегируется) подчиненным. В основном определении приоритетности задач и конкретных дел лежит относительная оценка значимости принимаемых решений и их влияние на успех целевой деятельности, на решение проблемы или выполнение частного производственного задания.

     Правило оптимизации: сначала берись за решение важных задач, а затем лишь второстепенных.

     Метод «А-Б-В» состоит в том, что все задачи (дела) подразделяются по степени важности на 3 группы, обозначенные буквами А, Б, В (по степени убывания важности). Метод определяет что [1, c. 156]:

важнейшие задачи «А» по объему составляют около 15 % от общего количества задач, а их вклад (эффективность) в конечный результат равен 65 %;

важные задачи «Б» как по своему объему, так и по эффективности оцениваются на 20 %;

второстепенные задачи «В» занимают большой объем времени (65 %), но значительно уступают другим задачам по своей эффективности, которая составляет всего 15 %.

Применение метода «А-Б-В» позволяет установить общие рекомендации по оптимизации работы:

более важные задачи решаются в первую очередь;

задачи категории «А» не подлежат перепоручению, они должны решаться лично менеджером;

задачи категории «В» (незначительные) должны быть перепоручены.

1.2 Делегирование и заместительство

Общее теоретическое положение о целесообразности делегирования  части полномочий подчиненным в жизни реализуется подчас с болезненными проявлениями ревности, боязни, что заместитель окажется более умелым управленцем и распорядителем на предоставленном ему участке работы. С другой стороны, менеджера не может не беспокоить забота об успехе работы его заместителя - ведь это же успех общего дела. Если для руководителя в первую очередь важен не личный престиж, а успехи туристического предприятия, то взаимодействие его с заместителями получает конструктивную деловую основу.Немецкий профессор Р. Хен (1983 г.) предлагает «Заповеди заместительства» [9, c. 47]:

Для главного менеджера:

обязательная полная информация заместителя. Абсолютная искренность - основное требование;

безусловная лояльность по отношению к заместителю. Главный  менеджер должен не просто поддерживать своего заместителя, но и отстаивать его интересы;

оказание заместителю всяческого содействия: он должен иметь доступ к информации, ценному опыту;

Для заместителя менеджера:

действовать в духе отсутствующего главного менеджера. Не следует видеть в заместительстве шанс для проведения собственной политики - некоторые попадаются на эту удочку;

абсолютная лояльность по отношению к отсутствующему руководителю. Ни по отношению к начальнику своего шефа, ни по отношению к подчиненным заместителю не следует проводить собственной тактики;

абсолютное благородство. Заместитель не должен использовать полученную им во время заместительства информацию некорректным образом ради собственной карьеры;

ориентация на окончание сроков заместительства. Заместитель  должен зафиксировать в рабочем дневнике (или других аналогичных документах) все существенные дела и полностью информировать о них главного менеджера по его возвращении, чтобы тот смог без промедления приступить к работе.

Делегирование, или перепоручение заданий подчиненным, - весьма важный компонент управленческой деятельности. Делегирование функций или конкретных заданий позволяет освободить главного менеджера от решения частных и второстепенных задач, высвобождает его время от рутинной работы для приоритетных дел. Кроме того, выполнение сотрудником делегированных ему главным менеджером заданий повышает его профессиональную компетентность, способствует положительной мотивации и развитию лояльности к главному менеджеру и всей туристической организации, укрепляет чувство собственного достоинства и удовлетворенности работой.

Делегированию подлежат:

рутинная работа; частные задания; специальная деятельность;

представительство на мероприятиях, где сотрудник сможет выражать позиции, мнения и взгляды направившего его главного менеджера (участие в проведение презентаций, в совещаниях и др.);

предварительная подготовка документов, по которым предстоит принять решение.

Общие правила делегирования:

желательно делегировать задания целиком, а не по частям, чтобы исполнитель имел возможность сам выбрать наилучшие способы выполнения задания;

однотипные задачи по возможности  следует делегировать одному и тому же сотруднику: он специализируется,устанавливает необходимые деловее связи и в результате успешнее выполняет задания;

надо обеспечить сотруднику доступ к необходимой информации;

сложные и новые задачи следует поручать ступенчато: вначале  объяснить задачу, затем показать, как надо делать порученное задание, далее можно доверить сотруднику исполнить пробное задание под наблюдением руководителя, а затем передать сотруднику выполнение работы целиком и осуществлять лишь контроль за исполнением.

1.3 Стиль личного труда  менеджера

Стиль работы - система методов, приемов, применяемых менеджерами в своей производственной деятельности. Стиль работы в определенной мере зависит от личных, индивидуальных качеств и способностей человека, но можно сформулировать и общие правила [1, c. 315].

Отношение к другому лицу –  внимание, уважительность, доброжелательность.

Деловое общение – обязательность, корректность, оперативность.

Отношение к делу –  ответственность, исполнительность, добросовестность.

Беречь время. Заранее  планируй затраты рабочего времени, начало и конец работы; не опаздывай с началом, не затягивай окончание. Лично участвуй только в тех работах (мероприятиях), где без тебя нельзя обойтись.

Умение говорить –  по делу, теме, не отвлекаясь; с учетом ситуации и аудитории; меньше слов - больше мыслей.

Умение слушать – без предвзятости лови идею, мысль, основной смысл; не перебивай  говорящего, помогай ему своим  вниманием; даже неприятного собеседника сумей выслушать до конца и понять.

Присутствие на рабочем месте – без раздражения, тихие разговоры, лучше тишина; без резких движений, запахов, суеты; не вызывай соперничества в нарядах, прическах и т. п.

Отсутствие – временный служебный  уход с работы не должен отрицательно сказываться на общей деятельности, совершаться «без обрывов» работы. Для этого нужно на рабочем месте или соседям-коллегам оставлять справочные сведения об отсутствующем (где находится, когда вернется, как с ним срочно связаться). Полезно оставлять коллегам информацию о возможных и ожидаемых визитах клиентов и соисполнителей, а также указывать (можно в форме памятных записок), кому что ответить, передать и т. п.

Уверенность. Будь уверен в  своем успехе. Неотступно, последовательно стремись к нему, не унывая от временных неудач.

Поиск союзников и единомышленников, создавай их. Не следует стремиться к конфликтам, они отвлекают силы, ресурсы, тормозят дело. Очень часто справедливо выражение о том, что худой мир лучше хорошей войны.

директивно-мотивационный, который имеет разновидности:

а) ограничивающиеся постановкой задач (в общем виде, с преобладанием основных стимулов или стимулов высшего порядка);

б) основывающиеся на инструкциях, инструктировании и автократических распоряжениях;

директивно-убеждающий, имеющий разновидности, ограничивающиеся постановкой задач:

в) где принимаются  во  внимание инструкции.

Для всех этих разновидностей характерны подгруппы: оперирующие главным образом эмоциональными аргументами; оперирующие главным образом рациональными аргументами; оперирующие с использованием инструкций.    К интегративным стилям управления относятся:

основывающиеся главным  образом на мотивации («невмешивающиеся»), которые включают:

б) интегративное, мотивационно-убеждающее («демократическое») управление (мотивирование  происходит с учетом различных стимулов, а убеждение производится с помощью эмоциональных либо рациональных аргументов; основанные главным образом на убеждении, к которым относятся:

а)интегративное управление,основывающееся на убеждении и распоряжениях;

б) интегративное управление, основывающееся на убеждениях и мотивациях с учетом эмоциональных либо рациональных аргументов и различных стимулов.

Наиболее типичной для  директивных стилей управления является разновидность, основывающаяся главным  образом на поручениях, которые включают тщательно сформулированные инструкции, на требованиях повиновения с почти игнорированием убеждения. Для интегративных стилей же наиболее характерно мотивирование  и убеждение. В этом случае выступают  главным образом стимулы высшего порядка (общественное признание, высокая моральная оценка и т. п.), а также эмоциональные аргументы, цель которых - вызвать доброжелательное отношение со стороны подчиненных. Последствия применения определенного стиля управления зависят во многом от того, к кому он применяется. Влияние стиля управления на поведение подчиненных зависит от их культуры и от их личностей. Одни любят действовать относительно автономно и испытывают потребность в самостоятельности. Такие люди предпочитают, чтобы руководитель ограничивался постановкой задач, сформулированных в наиболее общем виде, чтобы им что-либо поручали или советовали, а не приказывали. Другие предпочитают получить подробные инструкции и не думать.

Стиль работы менеджера имеет субъективную основу, всегда индивидуален, поскольку отражает свойства и характерные черты личности. На стиль менеджера в значительной мере также оказывает влияние профессиональная компетентность и социально-психологический климат трудового коллектива.

В управленческой деятельности менеджеру приходится регулировать профессиональное межличностное общение работников, используя основные нормативно-оценочные методы [1, c.317]:

побуждение – доверительно поручает, психологически стимулирует, морально поддерживает (уважительный тон);

убеждение – разъясняет ситуацию, объясняет задание, дает компетентные советы (доброжелательный тон);

увещевание – просит, уговаривает, обещает, высказывает пожелания (дружеский тон);

понуждение – настоятельно рекомендует, дает указания, ставит в альтернативную ситуацию (официальный тон);

принуждение – безоговорочно  требует, приказывает, распоряжается (властный тон, вплоть до угроз санкциями).

Важную роль в словесных формах обращения менеджера при регуляции делового поведения играет этикет, соблюдение принятых правил уважительного взаимоотношения людей. Словесные обращения менеджера к персоналу могут и стимулировать, и блокировать желание работать. Необходимо использовать такие формы обращения, которые побуждали бы работников проявлять инициативу даже в аварийных ситуациях. Творчество и искусство менеджера проявляется именно в том, чтобы создавать ситуации, благоприятные для инициативного выполнения заданий.

Менеджеру следует в зависимости от сложившейся обстановки использовать самые разнообразные формы обращения, к которым относятся:

пожелание («я бы хотел»),совет(«я бы посоветовал Вам»), просьба («я Вас очень прошу»),рекомендация («я Вам рекомендую»), уведомление («я должен Вам сообщить»), разъяснение («ситуация сложилась трудная»),  объяснение заданий («во-первых... во-вторых»), указание («Вам необходимо выполнить эту работу»), приказ («я требую это задание выполнить!»), команда («быстро делайте!»).

подчеркиваются деловые  достоинства работника («Я хочу поручить Вам одно важное задание, которое  требует определенного напряжения сил. Но Вы именно тот, кто не боится трудностей!»);

высказывается уверенность в возможностях работника («Именно Вам я поручаю задание. Вы тот самый человек, который может его выполнить наиболее качественно!»);

оказывается доверие в выполнении важных, срочных, сложных заданий («Я хочу поручить Вам одно задание, которое Вы еще не делали, но - уверен в этом - сделаете хорошо!»);

оказывается предпочтение по сравнению с другими работниками («Я поручаю Вам одно важное задание, которое не хотел бы доверить никому другому!»);

подчеркивается инициатива и исполнительность работника («Вы - человек инициативный и ответственный. Кому же, как не Вам, браться за это задание?»);

оцениваются предыдущие успехи («Вы отлично справились с предыдущим заданием. Рад за Вас. А теперь я хочу поручить Вам еще одну интересную работу»);

усиливается значимость работы в развитии профессиональных качеств работника («Хочу предложить Вам одно задание. Думаю, что работа над ним пойдет Вам на пользу») и т. п.

Выводы:

Под организацией труда понимают использование труда работников, обеспечивающую его функционирование с целью достижения полезного эффекта. Неорганизованность личного рабочего времени влечет нарушения, замедление, запаздывания, срывы производственной деятельности.

Делегирование, или перепоручение заданий подчиненным, - весьма важный компонент управленческой деятельности.

Стиль работы менеджера – система методов, приемов, применяемых менеджерами в своей производственной деятельности.

Стиль менеджера – это привычная манера поведения по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации. 

2 Анализ организации труда менеджера туристического

  предприятия «Алатан-Тур»

2.1Организационно-экономическая характеристика  туристического

      предприятия ООО»Алатан-Тур»

Предприятие туристической индустрии «Алатан Тур» работает на рынке с 1993 года и является одной из крупнейших в Беларуси. На данный момент «Алатан Тур» располагает четырьмя офисами в Минске, а также филиалами в десяти крупных городах Республики Беларусь.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Алатан Тур», именуемое в дальнейшем - «Общество», основано на праве частной собственности. Общество создано на неопределенный срок.

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Алатан-Тур». Сокращенное фирменное наименование на русском языке – ООО «Алатан-Тур».

Местонахождение (юридический адрес) Общества: Республика Беларусь, 220123, город Минск, улица Интернациональная 33 В.

Деятельность Общества осуществляется в соответствии с Гражданским кодексом Республики Беларусь и иным действующим законодательством Республики Беларусь, а также настоящим Уставом.

Общество является юридическим лицом, которое имеет в собственности обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет самостоятельный баланс, может открывать расчетный и иные счета в банковских учреждениях в соответствии с действующим законодательством.

Общество осуществляет оперативный и бухгалтерский учет результатов своей деятельности, ведет статистическую отчетность в порядке, определенном, законодательством. Общество имеет самостоятельный баланс, товарный знак, печати, штампы и бланки со своим фирменным наименованием на белорусском, русском и английских языках.

ООО «Алатан-Тур» действует на основании Устава, зарегистрированного Минским Городским исполнительным комитетом за № 465.

ООО «Алатан-Тур» осуществляет туристическую деятельность. Целью предприятия  является внимание к каждому клиенту, постоянное расширение географии и повышение качества предлагаемого продукта.

Предприятие предоставляет следующие туристические услуги:

информационно-консультационные услуги по подбору и планированию отдыха и лечения;

бронирование мест на автобусные пассажирские перевозки  международного сообщения, рейсы компании для физических лиц и индивидуальных предпринимателей РБ;

бронирование мест проживания на туры выходного дня в санаторно-курортных учреждениях Республики Беларусь;

подбор и планирование темы и маршрута экскурсионного обслуживания в Республике Беларусь;

услуга по оформлению и подаче документов в посольство;

услуга перебронирования мест на автобусные пассажирские перевозки международного сообщения;

бронирование  аренды автомобиля по системе Амадеус, другим системам онлайн-бронирования.

ООО «Алатан Тур» сотрудничает с ведущими российскими туристическими организациями в различных регионах России и ближнего зарубежья. В 1998 году фирма впервые выступила в качестве туристического оператора в летней программе «В Испанию прямо из Минска». В этом же году фирма награждена дипломом Международной выставочного центра «Intertour» за профессиональную работу.

Страна

2010 г.

2011 г.

% изменение

Япония

1991

1782

-10,5

Корея

7813

4027

-48,46

Турция

718

503

-29,94

Китай

2417

8459

30,75

Таиланд

3170

3208

1,2

США

1396

1415

1,36

Сингапур

613

567

-7,5

Италия

105

116

10,48

Австралия

57

24

-57,89

Болгария

6

30

400

Греция

120

151

25,83

Англия

20

13

-35

Малайзия

185

113

-38,92

Гонконг

10

23

130

Франция

51

22

-56,86

Индонезия

119

73

-38,66

Филиппины

11

33

200

Испания

85

234

175,29

Германия 

20

15

-25

Другие страны

278

430

54,68

ИТОГО

19185

21238

15,3

Примечание – Источник: Собственная разработка

Структура управления линейно-функциональная. Такая структура управления позволяет  определять конкретных исполнителей за порученную работу, что повышает ответственность

Директор

нетрадиционных  видов спорта

Рисунок 1 – Организационная структура управления в ООО «Алатан-Тур»

    Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных организации

Таблица 2 – Основные показатели финансово-экономической деятельности

ООО «Алатан-Тур» за 2010-2011 г.

Таблица 2 – Основные показатели финансово-экономической деятельности

ООО «Алатан-Тур» за 2010-2011 г.

Показатели

2010

2011

Темп роста к 2011 г., %

Выручка от реализации товаров продукции, млн. руб.

19545,9

24161

23,6

Объем услуг в фактических ценах, млн. руб

13601,9

16939

24,5

объем услуг в сопоставимых ценах млн. руб

13601,9

15400

13,2

в т.ч. объем платных услуг населению

9521,9

12802

34,4

Выручка от реализации услуг, млн. руб.

13601,9

16939

24,5

Начисленные налоги и сборы, млн. руб

3377,8

4195,8

24,2

Прибыль от реализации товаров, продукциив % к выручке, млн. руб

5361,1

6467,2

20,6

Рентабельность реализованных услуг, %

110,2

103

93,5

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных организации

         Угрозы предприятию: жесткая конкуренция, налоговая политика, инфляция, зависимость  от политической ситуации в странах посещения, изменение налогового законодательства в странах посещения и в Республике Беларусь, изменение климатических условий.

2.2 Анализ организации труда менеджера туристического предпри-

ятия ООО «Алатан Тур»

Таким образом, организовано разделение труда. Такое  разделение предусмотрено и в  созданном сайте ООО «Алатан Тур» (рисунок 2).

Рисунок 2 –Разделение труда в ООО « Алатан Тур"

Примечание – Источник: Сайт в сети Интернет

Клиенты туристического предприятия  имеют возможность ознакомиться с туристическим предприятием, ознакомиться с перечнем услуг, выбрать услугу и оформить заказ (рисунок 3).

Оформляя заказ (рисунок 3) клиент имеет возможность выбрать  страну отдыха, отель, способ путешествия, количество дней и ночей отдыха, количество взрослых и детей. После произведенного выбора, т.е. заполнения бланка заказа, электронный бланк заказ поступает на рабочий стол сотрудника ответственного за данное направление. Сотрудник приступает к его обработке, согласование с заказчиком, уточнение определенных моментов и т.д.

Рисунок 3 – Оформление заказа

Примечание – Источник: Сайт в сети Интернет

         Менеджер ООО «Алатан Тур» - особый работник на туристическом предприятии и поэтому ему присуще некоторые особенности, которые отличают его от других членов коллектива. Можно выделить следующие особенности:

если рабочий в течение  своей рабочей смены выполняет, в основном, несколько операций, то менеджер в течение своего рабочего дня выполняет множество всевозможных операций.

С целью рационализации работы менеджера туристического предприятия используется сегментирование рынка услуг, оно представляет собой разбивку рынка на четкие группы потребителей.

      В качестве потенциальных  потребителей на туристическом предприятии определены студенты (молодежь). Менеджером предложена также работа с такой категорией клиентов, как дети, подростки, люди предпенсионного возраста, с невысоким доходом и достаточным количеством свободного времени.

Так на туристическом предприятии  штат персонала составляет 15 человек  и если на совещании каждому дать две минуты на обсуждение, то потрачена  будет половина часа, в результате время может быть неэффективно как для менеджера туристического предприятия, так и для его работников.

Пункты повестки дня 

        Менеджер туристического предприятия постоянно контролирует, выполняются ли принятые на собрании решения всеми, кого они касаются. Невыполненные задачи и нерешенные проблемы становятся первым пунктом следующего совещания.

       Поскольку основной объект труда менеджера – информация, рассмотрим схему информационных потоков, идущих ежедневно через менеджера ООО «Алатан Тур».

       Рассмотрим  информационное обеспечение менеджера ООО Алатан Тур»

ввиде схемы (рисунок 4).

Рисунок 4 – Информационное обеспечение менеджера ООО «Алатан Тур»

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных организации

 Основной  поток информации поступает к  менеджеру от специалистов туристического предприятия. Также обычная почта, электронная почта, а также документация, подготовленная сотрудниками туристического предприятия (аналитический отдел). Почта является внешней информацией, а информация от сотрудников–внутренней. Внутренняя  информация имеет обратную связь. То есть некоторые документы, пройдя обработку у менеджера могут вернуться на доработку или стать руководством к действию сотрудникам. Кроме того, у менеджера есть и свои источники информации, информация, которая считается конфиденциальной поступает на личный e-mail менеджера и посредством телефона.

Однако в его работе также имеются  недостатки. Периодически у него не хватает времени на оперативную работу (к примеру, обсудить некоторые документы). Это свидетельствует о недооценке планирования рабочего времени.

У менеджера ООО «Алатан Тур» рабочее время ненормированное. Как правило, он работает больше установленных 8 часов.

Структура рабочего времени типовой рабочей  недели менеджера ООО «Алатан Тур» представлена в таблице 3.

Таблица 3 – Рабочее время  директора ООО «Алатан Тур» за 5-дневную рабочую неделю

Рабочее время на:

Среднее за неделю  время в минутах

Потраченное на работу время в %

1. На выполнение непосредственной  работы

1625,0

67,71

2. На собрания, совещания, встречи,  телефонные разговоры

250,0

10,42

3. На подготовку к работе 

208,5

8,68

4. На личные нужды

-

-

5. На обед, чай, кофе

316,5

13,2

ВСЕГО

2400

100

Время на выполнение различных видов  работ по:

1. управлению

683,5

37,62

2. организации

608,5

33,49

3. экономике

375,0

20,64

4. рынку

300,0

16,51

5. персоналу

262,5

14,45

ВСЕГО

1816,5

100,0

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных организации

В целом можно  сделать вывод о высокой эффективности  рабочего времени менеджера. Однако, он не должен переутомляться.

Прежде чем  начать работу, менеджер ООО «Алатан Тур» устанавливает цель и задачи, за решение которых несет персональную ответственность. По содержанию и характеру процессы труда менеджера очень разнообразны. Он выступает в роли организатора, администратора, специалиста, наставника, общественного деятеля.

Организаторская работа менеджера сочетается с творческой работой, направленной на поиск и выбор наиболее рациональных управленческих решений. Как организатор, он ставит задачи перед коллективом, как специалист – определяет пути их решения.

оценивает и стимулирует деятельность работников.

Функции наставника направлены на формирование в коллективе гражданских, морально-этических качеств, воспитание взаимной ответственности и сотрудничества, принципиальности, нетерпимости к недостаткам. Значительное место отведено поиску форм стимулирования творческой активности работников, направленных на достижение целей, поставленных перед коллективом, и высокого уровня культуры труда в коллективе.

Деятельность  менеджера ООО «Алатан Тур» регламентирована различными документами. В первую очередь это Устав,  В обязанности менеджера входит умение передавать сотрудникам части своих функций и полномочий. Поэтому важное значение уделяется делегированию полномочий.

Так, менеджер иногда возлагает определенные задачи на отдельных сотрудников с целью  их подготовки на возможное замещение  вышестоящей должности и возможность выполнения функций менеджера при его отсутствии.

Рабочее место  менеджера оснащено компьютером. Системный  блок  расположен на подставке около  стола, на полу, что позволяет экономить место на поверхности рабочего стола. Монитор расположен на самом столе, клавиатура удобно расположена на выдвижной полке.

Также под рукой расположен пластмассовый  контейнер для бумаг. Здесь менеджер складывает текущую документацию и  документы, требующие срочного рассмотрения.

Для более  планомерного распределения рабочего времени, менеджер ведет ежедневник, который практически всегда лежит  на столе.Можно отметить некоторые недостатки. Размеры стола  недостаточно большие для комфортного размещения на нем всех необходимых предметов. Оптимальная ширина стола для менеджера должна составлять 900мм.

Как недостаток можно отметить позднее рассмотрение информации, полученной по электронной  почте, что приводит к задержке принимаемых  решений. Необходимо использовать в работе современные методы обработки  информации.

Менеджер туристического предприятия занимаясь анализом организации труда, должен учитывать особенности предприятия. Для всестороннего и полного анализа затрат рабочего времени необходимо проводить постоянную работу по учету Множество факторов оказывают  влияние на деятельность менеджера, а значит должны учитываться при научной организации Рабочее место менеджера туристического предприятия должно быть в максимальной степени приспособлено  для высокопроизводительной, эффективной работы с минимальными затратами времени и При роботе с документами  менеджеру туристического предприятия  необходимо сортировать их по степени Для эффективности деловой  беседы необходимо приглашать только тех, кто непосредственно нужен при обсуждении Соблюдение графика помогает рационально спланировать рабочее  время.

3 Совершенствования организации труда

менеджера предприятия туристической индустрии

  1. Направления совершенствования труда менеджера туристической

организации

Тщательно изучив достоинства и недостатки организации менеджера туристической организации ООО «Алатан Тур» хочется дать рекомендации, прежде всего руководству данного заведения.

Для облегчения  работы менеджеров туристического предприятия  ООО «Алатан Тур» необходимо использовать возможности сети Интернет и программных продуктов. Через сайт в сети Интернет можно организовать систему общения с клиентами  в формате онлайн чат – общения.

Кроме того необходимо использовать программный продукт Skype. С помощью этой программы менеджер получит возможность непосредственного общения с клиентом, уточнить все необходимые вопросы, показать при необходимости заполненные документы, т.е. менеджер получит возможность общения с клиентом без его присутствия в офисе туристического предприятия.

Давая рекламное  сообщение туристическому предприятию  необходимо помещать контактный адрес Skype. На настоящий  момент не существует проблемы с оплатой  заказа через Интернет, почту, банк, что также позволяет клиенту не терять время на перемещение по городу. Менеджер туристического предприятия также получит меньше времени общения с клиентом.

Облегчит работу менеджера туристического предприятия формирование единой базы данных по клиентам с использованием Туристическому  предприятию можно заказать программный  продукт, обеспечивающий работу с клиентами, расчетами с ними и т.д. Программный продукт можно создать с учетом пожелания сотрудников.

Следущим направлением совершенствования организации труда является нормирование труда. Задачей нормирования труда является определение трудоемкости работ и необходимой для их выполнения численности работников. С этой целью руководителю туристического предприятия необходимо провести оценку загруженности работников с целью увеличения или снижения числа работников. Необходимо предусмотреть объем нагрузки работников в месяцы отпусков или не возможности работы по болезни и другим причинам.

Для сотрудников  необходимо установить благоприятный режим и условия труда. Производительность труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится менеджер.

Рациональная организация рабочего места менеджера предполагает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда. При организации рабочего места, необходимо соблюдать ряд экономических, эргономических и эстетических требований: удобство мебели; благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда. В помещении должны быть оптимальными температурный режим, освещение, влажность воздуха, цвет стен, мебели и т.д. Помещение офиса  особенно в летнее время является достаточно не комфортным: высокая  температура и влажность. На туристическом  предприятии можно установить четкую специализацию, которая заключается в закреплении за каждым сотрудником определенных функций, работ и операций и возложением на него полной ответственности за конечные результаты деятельности.

 

Руководитель данной организации жалуется на то, что «у людей нет стимула работать лучше». Однако виноват в этом сам руководитель, установивший такой порядок в организации, а уж никак не сотрудники.

Поэтомутщательно изучив работу менеджеров туристической организации пришла к выводу чтобы, улучшить организацию и  эффективность труда менеджеров данной компании, необходимо развить систему стимулирования работников.На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п. Стимулирование - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, это материальная оболочка мотивации персонала и нематериальная, которая дают возможность работнику реализовать себя не только как профессионала, но и как личность [40, с.14]. Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования.

Мотивы - это осознанные стимулы. Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям.

Стимулы - это силы, оказывающие внешнее воздействие на человека с целью побудить его к определенному трудовому поведению. Стимулы могут быть материальными и нематериальными (рисунок 5).

Рисунок  5 – Виды стимулов

Примечание –Источник: Собственная разработка

В настоящее время существует разные подходы к определению и классификации факторов влияющих на стимулирование труда персонала.

Поэтому руководителю ООО «Алатан Тур»  необходимо провестианализ внутренней среды, что позволит  лучше понять цели и задачи организации, а также  определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей, в том числе и целей мотивации труда работников. Конечно, основное влияние на факторы мотивации оказывает, персонал фирмы, так как именно персонал является объектом исследования и приложения мотивации труда. Советую руководителю организации большее внимание уделить проведению мероприятий развивающих систему стимулирования, таких как например,совершенствование материального стимулирования труда, обратив особое внимание на следующие направления:

- стимулирование за выполнение плана по заказам;

- нетрадиционные системы стимулирования (лучший по профессии, лучший молодой специалист, поощрение подарками, бесплатный проезд, питание).

В системе стимулирования заработная плата несомненно занимает ведущее место.

Основными недостатками системы стимулирования труда в ООО «Алатан Тур» являются:

- несоответствие интенсивности труда заработной плате, то есть за ту же зарплату можно найти более легкую работу и с более удобным графиком;

- размер заработной платы небольшой, так как зависит только от продажи услуг, да и  возможность карьерного роста также невелика, в основном удается «дорасти» лишь до менеджера;

- недостаточно проводится психологических работ, бесед с рабочими именно в плане психологической адаптации, преодоления конфликтов.

 Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе. При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: «Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?». Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже принципами, мотивирующими на эффективное производства, у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных [15, с.49].

Итак, идеальная работа должна:

- иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;

- оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение 

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение, которое является мощным мотивационным фактором, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

При выполнении собственной работы сотрудники различных фирм руководствуются различными мотивами. Для одних важен сам факт наличия работы («Нужно держатся за свое место, а то потом работы не найдешь»), для других важна материальная сторона («У меня отличная работа. Чем лучше результат, тем больше я получаю»), для третьего важна интересная творческая работа («Не переношу рутину»), для четвертых как воздух необходим коллектив, для пятых - возможность продвижения и т.д.

Сотрудники могут выполнять одну и ту же работу, руководствуясь при этом различными интересами. Для достижения наилучших результатов менеджеру необходимо обращаться непосредственно к  тем потребностям и мотивам, которые управляют (порой неосознанно) поведением сотрудников. В этом случае он приводит в движение реальные рычаги, воздействующие на конкретное поведение  конкретного человека [23, с41]. В теории наиболее часто указывается обращение к интересам сотрудника. Однако в реальности его достаточно трудно реализовать по ряду причин:

Во-первых, обращение к интересам подчиненного требует от руководителя высокого уровня наблюдательности, тонкого понимания внутренних переживаний другого человека.

Во-вторых, подчиненные достаточно часто держат свои истинные интересы «в тайне». Обычно это происходит в организациях, где корпоративные нормы резко расходятся с их подлинными желаниями.

В-третьих, подчиненные, как и все остальные люди не всегда осознают реальные мотивы, управляющие их поступками. Так сотрудник может искренне рассказать менеджеру о своем желании сделать карьеру, в то время как его поступками будет  руководить потребность в одобрении.

В-четвертых, менеджеру из-за неприятия собственных интересов и желаний будет трудно понять подчиненного, действующего в соответствии с «неправильными» желаниями.

При обращении к потребностям подчиненного можно использовать формулу, связывающую интересы фирмы с интересами конкретного сотрудника.

Трудно превратить бизнес в коллектив. Но это важно. В конце концов, не компания имеет программу деятельности. Ее руководители имеют такую программу, формулируют ее, осуществляют, делают более эффективной. Экономические результаты (прибыль), не достигаются с помощью экономических усилий; они достигаются усилиями человека, но для этого его нужно мотивировать.

Очевидный способ использования способностей сотрудников - это продвижение их на более высокую должность. Идея развития карьеры привлекает людей. Служащие  проходят ряд более ответственных постов, развивая свои способности, и в итоге оказываются на самом высоком посту, удовлетворяя, таким образом, стремление человека к положению, власти, деньгам и в то же время потребность организации в высокоспособных людях в высших эшелонах руководства [25, с.34].

Препятствия для осуществления этого процесса совершенно очевидны. Организация должна предоставить сотруднику соответствующую последовательность должностей, гибко, когда наступает срок, перемещал его от должности к должности, и обладать средствами оценки готовности сотрудника к продвижению и системой принятия решения, какая должность будет наиболее подходящая в плане развития необходимых навыков сотрудника.

Карьера любого человека зависит от трех факторов:

- от его способностей,

- от образования,

- от условий работы.

Для карьерного подъема необходимо не только четко определить цели на четыре года вперед и корректировать их каждые два или три года, но и знать к какой работе больше способностей и чего хочется получить от работы.

Решая вопросы развития карьеры персонала, прежде всего необходимо сформировать реалистичное представление о том, чего можно достигнуть в данной организации, и разъяснить персоналу так, чтобы планируя мероприятия по развитию карьеры, не отрывались от реально существующего положения вещей.

Как говорилось ранее,  материальное стимулирование все-таки является приоритетным методом стимулирования, так как большинство людей работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд.Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Конечно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая, и зависит она от специализации персонала.

 Для данной организации предлагаю ввести систему премирования.Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа. Должен существовать какой-либо приемлемый  метод измерения этого увеличения производительности. Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий. Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.Значит, надо так организовать систему премирования, чтобы в среднем в доходе работника доля премии составляла 20–30 процентов. У лучших работников размер премии доходил бы до половины общего дохода (но желательно, не больше), у худшего – доля премии в доходах должна составить около 10 процентов, за исключением тех случаев, когда он настолько плох, что лишается премии вообще.Менять систему данной организации полностью тоже не нужно. Лучше всего вносить изменения в какой-то элемент системы премирования раз в квартал. Например, в этом квартале для нас главное – привлечение новых клиентов. Больше всего премии дается за количество привлеченных новых клиентов. В следующем квартале мы боремся за качество. Больше всего премии достанется тем сотрудникам, которые получат больше положительных отзывов от клиентов.

По моему мнению,идеальный вариант, который требует много времени и усилий, но и дает максимальную отдачу – это применить индивидуальную систему премирования. В чем ее суть?

         В начале месяца или недели начальник отдела беседует с каждым подчиненным по поводу его работы и размера премии. Если работнику сказать – сделай это и это, он будет стараться меньше, чем если бы он сам предложил – я могу сделать это и это. Совсем другой уровень мотивации. Поэтому задача начальника – добиться этого уровня мотивации, узнать, какие трудовые успехи этот работник считает реальными, что ему для этого нужно.

Потом следует каждую неделю проводить совместно с этим работником рефлексию – что из запланированного получилось, а что нет, и почему. Если увязать результаты с размером премии – получится эффективная индивидуализированная система премирования. А если работнику чего-то не хватает, что-то мешает достигнуть результата, то начальник это своевременно выявляет и устраняет, помогает. Пускай сделает что-то полезное для фирмы – и будет вознагражден. Соответственно доход у организации тоже повысится.

Можно ввести следующие премии:

премия за продажи;

премия за перевыполнение плана;

премия за работу в выходные дни;

премия от руководителя

Итак, подведем итог. Идеальный размер премии – в среднем 20–30% от доходов сотрудника, до 50% у самых лучших. Сумма премии должна увязываться с результатом. Сотрудник должен четко понимать, за что и сколько он получит.

Система премирования не должна быть слишком сложной, и состоять из 3–7 элементов. Несколько элементов надо корректировать раз в квартал для того, чтобы учесть особенности текущего момента.

А для того чтобы сотруднику было и выгодно, и психологически комфортно добиваться исключительных результатов, необходимо использовать индивидуализированную систему премирования, с регулярной постановкой целей и рефлексией результатов.

Следущим направлением совершенствования организации труда является нормирование труда. Задачей нормирования труда является определение трудоемкости работ и необходимой для их выполнения численности работников. С этой целью руководителю туристического предприятия необходимо провести оценку загруженности работников с целью увеличения или снижения числа работников. Необходимо предусмотреть объем нагрузки работников в месяцы отпусков или не возможности работы по болезни и другим причинам. Именно поэтому руководителю, следует определить четкий распорядок дня, что поможет избежать дефицита времени и повысит производительность труда.

Дневной план представляет собой последнюю и одновременно самую важную ступень в системе планирования времени  и совершенствовании организации труда  менеджера, конкретное воплощение поставленных целей. В нем устанавливается, какие задачи и дела должны быть выполнены в течение соответствующего рабочего дня, причем к предусмотренным ранее, запланированным прибавляются непредусмотренные. Для составления продуктивного распорядка дня, ООО «Алатан Тур» может воспользоваться следующими методами:

Этот метод относительно прост, и после некоторых упражнений потребуется в среднем не более 10 минут для составления ежедневного плана. Его относительно легко запомнить, поскольку он основывается на мемотехнике: начальные буквы символизируют предметные понятия.

Метод включает 5 стадий:

1. Составление заданий (записать под соответствующими рубриками формуляра “План дня” все то, что нужно сделать на следующий день: задачи из списка дел или из недельного плана; невыполненное накануне; добавившиеся дела; сроки, которые надо соблюсти; периодически возникающие задачи.  При этом нужно употреблять сокращения, соответствующие виду деятельности или рубрикам в формуляре “План дня”. Немного тренировки и можно научиться составлять список заданий так, чтобы в первом приближении распределять их по приоритетности; подразделять их на затяжные и краткие, непродолжительные; перепроверять задания, связанные с личным контактом на предмет возможности выполнения их более рациональным путем).

2. Оценка длительности акций (напротив каждого задания нужно проставить приблизительное время для его выполнения, а также просуммировать и определить ориентировочно общее время. Конечно продолжительность отдельных дел невозможно оценить достаточно точно, но после накопления достаточного опыта, можно положить его в основу планирования времени. Также нужно учесть то, что работа зачастую требует столько времени, сколько его есть в распоряжении, поэтому, устанавливая для отдельных дел конкретные сроки, необходимо укладываться именно в данное время).

3. Резервирование времени (при составлении плана нужно придерживаться основного правила планирования времени, согласно которому планом должно быть охвачено не более 60% рабочего времени и примерно 40% должно быть оставлено в качестве резервного времени для неожиданных дел).

4. Принятие решений по приоритетам и перепоручению (цель: сократить время, отведенное на выполнение заданий дня, до 5-6 часов .Для этого нужно установить однозначные приоритеты для своих дел и уточнить в соответствии с ними задачи дня; перепроверить посчитанную во времени потребность и сократить время на все дела до совершенно необходимого, стараясь при этом оставаться на почве реальности; рассмотреть каждую акцию с точки зрения возможности ее перепоручения и рационализации).

                                                                                                               

5. Контроль или учёт несделанного (не все задачи удается выполнить и не все телефонные переговоры могут состояться, поэтому их приходится переносить на следующий день. Но если что-то переносится многократно, то оно становится обузой, и тогда существуют две возможности: решительно за него взяться и решить до конца или отказаться от него, т.к. проблемы иногда решаются сами собой).

Ежевечерние затраты сначала 20, затем 10, а потом лишь 5 минут по методу “Альпы” приносят многократный выигрыш во времени.

Еще один метод, который также пользуется успехом у многих менеджеров это:

Этот метод относительно прост, и после некоторых упражнений потребуется в среднем не более 10 минут для составления ежедневного плана. Его относительно легко запомнить, поскольку он основывается на мемотехнике: начальные буквы символизируют предметные понятия.

Метод включает 5 стадий:

1. Составление заданий (записать под соответствующими рубриками формуляра “План дня” все то, что нужно сделать на следующий день: задачи из списка дел или из недельного плана; невыполненное накануне; добавившиеся дела; сроки, которые надо соблюсти; периодически возникающие задачи.  При этом нужно употреблять сокращения, соответствующие виду деятельности или рубрикам в формуляре “План дня”. Немного тренировки и можно научиться составлять список заданий так, чтобы в первом приближении распределять их по приоритетности; подразделять их на затяжные и краткие, непродолжительные; перепроверять задания, связанные с личным контактом на предмет возможности выполнения их более рациональным путем).

2. Оценка длительности акций (напротив каждого задания нужно проставить приблизительное время для его выполнения, а также просуммировать и определить ориентировочно общее время. Конечно продолжительность отдельных дел невозможно оценить достаточно точно, но после накопления достаточного опыта, можно положить его в основу планирования времени. Также нужно учесть то, что работа зачастую требует столько времени, сколько его есть в распоряжении, поэтому, устанавливая для отдельных дел конкретные сроки, необходимо укладываться именно в данное время).

3. Резервирование времени (при составлении плана нужно придерживаться основного правила планирования времени, согласно которому планом должно быть охвачено не более 60% рабочего времени и примерно 40% должно быть оставлено в качестве резервного времени для неожиданных дел).

4. Принятие решений по приоритетам и перепоручению (цель: сократить время, отведенное на выполнение заданий дня, до 5-6 часов .Для этого нужно установить однозначные приоритеты для своих дел и уточнить в соответствии с ними задачи дня; перепроверить посчитанную потребность                                                                                                                                

во времени и сократить время на все дела до совершенно необходимого, стараясь при этом оставаться на почве реальности; рассмотреть каждую акцию с точки зрения возможности ее перепоручения и рационализации).

5. Контроль или учёт несделанного (не все задачи удается выполнить и не все телефонные переговоры могут состояться, поэтому их приходится переносить на следующий день. Но если что-то переносится многократно, то оно становится обузой, и тогда существуют две возможности: решительно за него взяться и решить до конца или отказаться от него, т.к. проблемы иногда решаются сами собой).

Ежевечерние затраты сначала 20, затем 10, а потом лишь 5 минут по методу “Альпы” приносят многократный выигрыш во времени.

Еще один метод планирования труда , который также пользуется успехом у многих менеджеров является:метод с помощью дневника времени.

Не зная метода планирования рабочего времени при помощи дневника времени, многие планируют свое время – только не так осознанно, методично и системно, как следовало бы. При этом большинство пользуются обычным календарем-памяткой в виде карманной записной книжки или большого, возможно, настольного календаря и т.п. Но польза от подобных календарей лишь в том, что они помогают ориентироваться в сроках и датах. То, что действительно должно быть завершено, зачастую не записывается, хотя за каждой акцией кроются цели, которые нужно достичь. Можно найти много недостатков,  с точки зрения техники планирования, в обычных календарях-памятках.

Дневник времени представляет собой личную рабочую картотеку, в которой сшиты отдельные листы и которая благодаря рациональному подразделению должна быть удобна своей наглядностью (обозрительностью). Это рабочий накопитель всех планов дня, формуляров, листков, используемых в повседневной практике.

Дневник времени – важнейшее вспомогательное средство планирования времени. Он способствует успешному планированию личных целей, лучшему использованию драгоценного времени. С помощью него можно получить полное представление не только обо всех ближних и дальних сроках, но и обо всех планах, диспозициях, более-менее крупных проектах. А значит получить возможность гибко реагировать на всякое изменение ситуации и в любое время актуализировать свои планы.

Структурадневника времени.

1.Календарная часть:

  • Сюда можно “зашить” различные формуляры для месячных, декадных и дневных планов с промежуточными регистрами.
  • Особое значение придается плану на день. Основной принцип: один лист на день.
  • Листки для заметок по соответствующим месяцам и декадам, которые облегчат перенос сроков и целеустановок на отдельные недели и дни.
  • Отдельные дневные листки можно после сброшюировать в соответствующем порядке, и по прошествии времени получить архив времени и успехов жизни – надежное вспомогательное средство для осознанного планирования будущих успехов
  • Новые “входящие” дневные листки должны быть снабжены всеми сроками и заданиями из декадных и месячных листков. С соответствующих листков переносятся такие даты, как дни рождения, юбилеи, уход в отпуск и т.д., таким образом все свои дела можно интегрировать, и ничего не будет утеряно при условии регулярного заполнения и контроля.

2. Раздел служебных и частных дат:

  • на соответствующих листках и формулярах можно записывать и постоянно иметь при себе важнейшую информацию такую, как сроки проведения ярмарок, список дней рождения, тарифы зарплаты, почтовые тарифы и т.п.

3. Раздел адресов и телефонов:

  • запись наиболее часто употребляемых и особо важных телефонных номеров адресов.

4.Общая часть:

  • различные отделения, как в бумажнике позволяют разместить здесь почтовые марки, фотографии, кредитные и чековые карточки, служебный пропуск, денежные купюры и т.п.

Дневник времени повышает качество работы и приносит успех.

Планирование рабочего дня означает подготовку к реализации целей, поэтому принципиально важно составлять план дня в письменном виде, ведь планы, которые держатся в голове, легко отвергаются. Также письменные планы дня обеспечивают разгрузку памяти. Письменно фиксируемый план имеет психологический эффект самомотивации к работе. Деловая активность становится более целенаправленной и ориентированной на строгое следование программе дня. Что естественно увеличивает производительность труда и тем самым, приносит доход организации. [26].

Вывод: применяя вышеперечисленные методы совершенствования организации труда, помогут достичь наиболее эффективной и продуктивной трудовой деятельности менеджера компании, что повысит доход самой фирмы. На данную тему можно говорить очень и очень много, но основные выводы можно сделать  из освещенного мною выше ,а именно, мотивация, стимулирование менеджеров и правильная организация рабочего времени повысят эффективность труда менеджера в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Из проведенного исследования организации труда  менеджера туристического предприятия ООО «Алатан Тур» можно сделать выводы о том, что эффективность труда менеджера во многом зависит от того, как распределено рабочее время. В организации его работы у менеджера данного туристического предприятия имеются недостатки.

Периодически  у менеджера не хватает времени  на оперативную работу. Это свидетельствует о недооценке планирования рабочего времени. Здесь следует отметить отсутствие четкого графика ежедневной работы, непроизвольные срывы заранее разработанного графика.

Менеджеру необходимо проводить планирование своего времени, особенно встреч, собраний, совещаний. Следующее на что следует обратить внимание это классификация дел по степени важности, а также распределению и расчленению каждого серьёзного мероприятия, т.е. мероприятия, обладающие определённой степени важности для вас.

Не следует обходить внимание различные вспомогательные средства помогающие организации своего времени, такие например как: различного рода органайзеры, электронные записные книжки, карманные компьютеры, и секретарь.

Напоминание менеджеру о запланированных встречах, собраниях, совещаниях, можно сделать с помощью электронного менеджера. Роль электронного менеджера может выполнять программа Microsoft Schedule либо Microsoft Outlook.

Для информирования о полученных электронных сообщениях (e-mail) позволит информировать программа The Bat. Программа позволяет при получении электронного письма издавать звуковой сигнал и открывается окно сообщений.

В организации рабочего места менеджера, также есть недоработки. В первую очередь, это то, что дневной свет, который  падает справа, хотя по правилам, должен быть слева. Таким образом, место  менеджера должно быть перенесено так, чтобы свет падал слева.

Необходимо  регламентировать загрузку времени  подчиненным, то есть установить время, в течение которого подчиненный  может решить вопросы с менеджером.

система тестовых методов оценки.

Внедрение хорошо организованной системы оценок персонала на основе современных методов, как показывает опыт многих предприятий Западной Европы дает положительные результаты. Сотрудники осознают такую пользу, прежде всего, для самих себя, своего дальнейшего профессионального развития и карьеры.

В качестве недостатка необходимо отметить недостаточную  мотивацию работников туристического предприятия разных уровней.

С целью создания факторов мотивации необходимо использовать эффективную систему премирования работников, исполняющих свои обязанности с усердием:

увеличить количество материальных стимулов: подарки к  Новому году, ко оплата содержания оплата отдыха разработать систему премий за объем заключенных заказов.

Необходимо  повысить интерес работников к конечной цели – получению туристическим предприятием прибыли. Поэтому в конце года необходимо подвести итоги работы и полученную прибыль гласно распределить среди работников предприятия с указанием заслуг каждого работника предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агамирова, Е. В. Управление персоналом в туризме и гостиничном комплексе. М. Инфра. 2009.  512 2. Беляцкий, Н. П. Управление персоналом, ИнтерпрессСервис, Мн., 2002.  464 3. Дурович, А. Организация туризма. М. Инфра  М. 2007.  432 4. Жукова, Менеджмент в туристическом бизнесе. Мн. Менеджмент-Маркетинг. 2009. 5. Жолдак, В. И. Квартальнов В. А. Менеджмент спорта и туризма. М., Советский спорт. 2010.  412 8. Ильина, Е. 12. Моисеева, Н. К. Стратегическое управление  туристической фирмой. М. Юнити. 2008. 432 14. Папирян, Г. А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. М, Финансы и статистика. 2006.  346 15. Саак, А. Э. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. М, Финансы и статистика. 2004.  316 17. Князев  С. Н. Управление: искусство, наука,  практика, Армита-Маркетинг, Минск, 2008.  478 19. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Москва, Инфра – М, 2005. – 422 20. Родионов  Б. Н. Организация, планирование и управление туристической организацией/Общ, ред. Б.Н. Родионова.—М.: Дело. 2005.  362 21. Сергеева Т. М, Организация туризма. Мн. БГЭУ., 2006.  153 23. Сенин В. И. Организация международного туризма. М.: Финансы и статистика. 24. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., Дело. 2009.  344 25. Гайнутдинов Э. М. Основы менеджмента, Университетское, Минск, 2008. – 342 с.

26. Электронная Библиотека «Библиофонд» [Электронный ресурс]. – Режим доступаhttp://bibliofond.ru/.Дата доступа: 23.07.2016

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Должностная инструкция менеджера по туризму

УТВЕРЖДАЮ

                                                                                                                        Генеральный директор

                                                                                                       Фамилия И.О.________________

                                                                                                     «________»_____________ ____г.

1. Общие положения

1.1. Менеджер по туризму относится к категории специалистов.

1.2. Назначение на должность менеджера по туризму и освобождение от нее производится приказом генерального директора организации по представлению менеджера по персоналу.

1.3. Менеджер по туризму подчиняется непосредственно генеральному директору организации.

1.4. На время отсутствия менеджера по туризму его обязанности выполняет другой менеджер по туризму, назначенный приказом генерального директора организации, который приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

1.5. На должность менеджера по туризму назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование, желательно по специальности «менеджер по туризму», а также опыт работы на аналогичной должности не менее одного года.

1.6. Менеджер по туризму должен знать:

— природные, исторические, культурные достопримечательности стран мира;

— традиции, географию и климат российских регионов и зарубежных стран;

— виды средств транспорта и варианты возможных транспортных сообщений с российскими и зарубежными территориями;

— перечень организаций, предоставляющих экскурсионные услуги и услуги гидов-переводчиков;

— систему классификации гостиниц (в соответствии с приказом Ростуризма от 21 июля 2005 г. № 86); и схемы работы с гостиницами и отелями;

— перечень объектов общественного питания и развлечений, а также организаций оздоровительного и спортивного назначения по своему направлению;

— порядок работы консульско-визовых служб;

— порядок валютного и таможенного контроля;

— туристические каталоги и справочную информацию;

— конъюнктуру туристического рынка;

— основы маркетинга и рекламы;

— правила страхования туристов;

— правила оформления путевок, ваучеров, страховых полисов;

— порядок работы с дисконтными картами;

— правила установления деловых контактов и тактику проведения деловых переговоров;

— методы сбора и обработки информации с применением современных технических средств связи и компьютерных технологий;

— локальные нормативные акты организации.

1.7. Менеджер по туризму руководствуется в своей деятельности:

— законодательными актами РФ;

— уставом организации, правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами организации;

— приказами и распоряжениями руководства;

— настоящей должностной инструкцией.

2. Функциональные обязанности менеджера по туризму

Менеджер по туризму выполняет следующие должностные обязанности:

2.1. Собирает, изучает и анализирует требования клиентов к туристическим услугам.

2.2. Осуществляет поиск наиболее выгодных по стоимости, срокам и качеству предоставляемых услуг туроператоров, оказывающих услуги по размещению и экскурсионному обслуживанию туристов.

2.3. Устанавливает контакты с отелями и организациями, оказывающими экскурсионные и транспортные услуги по перевозке пассажиров; согласовывает с ними основные условия договоров на предоставление услуг и обеспечивать их заключение.

2.4. Участвует в определении стоимости туристического пакета в зависимости от стоимости услуг, включенных в состав тура и собственных расходов.

2.5. Обеспечивает клиента необходимой устной и письменной информацией и консультирует клиентов:

— о мерах, обеспечивающих безопасность во время путешествия.

2.6. Формирует списки туристов и составляет графики заездов в отели.

2.7. Получает информацию о месте и времени прибытия туристов, организовывает своевременный отъезд и приезд туристической группы.

2.8. Проводит инструктаж туристов по соблюдению мер безопасности при осмотре достопримечательностей, а также о правилах поведения на транспортных средствах и о правилах оказания первой медицинской помощи.

2.9. Ведет статистику организованных туров и готовит отчетность.

2.10. Незамедлительно информирует руководителя организации и заинтересованных лиц о чрезвычайных происшествиях с туристами во время происшествия, а также о не возвратившихся из путешествия туристах.

3. Права менеджера по туризму

Менеджер по туризму имеет право:

3.1. Проходить переподготовку и повышение квалификации в порядке, установленном трудовым законодательством и локальными нормативными актами организации.

3.2. Знакомиться с проектами решений руководства организации, касающимися его профессиональной деятельности.

3.3. Запрашивать и получать от руководителя организации и других специалистов (менеджеров по маркетингу и рекламе, юристов, программистов) документы, информацию, в том числе программное обеспечение, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

3.4. Выносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с обязанностями, предусмотренными настоящей должностной инструкцией.

3.5. Сообщать руководителю обо всех недостатках, выявленных в процессе работы и вносить предложения по их устранению.

3.6. Взаимодействовать со всеми службами организации по вопросам своей профессиональной деятельности.

4. Ответственность менеджера по туризму

Менеджер по туризму несет ответственность за:

4.1. Некачественное и несвоевременное выполнение возложенных на него должностной инструкцией обязанностей в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

4.2. Причинение материального ущерба в пределах, определенных действующим законодательством Российской Федерации.

4.3. Правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

Рисунок 6 – Примерная схема планировки рабочего места главного менеджера туристской фирмы:

1 — рабочий стол; 2 — стол-приставка; 3 — стол для совещаний; 4 — кресло; 5 — стулья; 6 — корзина для бумаг; 7 — шкаф рекламной продукции; 8 — книжный шкаф; 9 — шкаф для одежды; 10 — доска для чертежей, схем, расчетов

Примечание – Источник[9].

Предприятие туристической индустрии Алатан-Тур на http://mirrorref.ru


Похожие рефераты, которые будут Вам интерестны.

1. Реферат Рекламное объявление туристической фирме

2. Реферат Электронный документооборот в туристической фирме

3. Реферат Создание базы данных туристической фирмы

4. Реферат Структура туристской индустрии

5. Реферат Инновации в гостиничной индустрии

6. Реферат Нормативно-правовая основа формирования туристической организации

7. Реферат МАРКЕТИНГОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ В ИНДУСТРИИ МОДЫ

8. Реферат Анализ деятельности туристической фирмы ООО Туристическое агентство Экватор

9. Реферат Бизнес-план туристической фирмы «Куда подальше» г. Донецк

10. Реферат Анализ и оценка развитии туристической отрасли во Владимирской области