Новости

Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО Ключ Успеха

Работа добавлена:






Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО Ключ Успеха на http://mirrorref.ru

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ИРКУТСКИЙ ФИЛИАЛ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ПРОФСОЮЗОВ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«АКАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ»

Направление: 080200.62

«Менеджмент»

Кафедра менеджмента и

экономических дисциплин

Допущен к защите

Зав. кафедрой

                                                 «____»___________________2014 г.

Выпускная квалификационная работа

на тему «Разработка стратегии развития предприятия»

(на примере ООО «Ключ Успеха»)

Исполнитель: _____________________

Научный

руководитель: ______________

Рецензент:  _____________

                                     Иркутск 2014 г.

Оглавление

  • Оглавление
  • Введение
  • Глава 2. Общая характеристика и анализ показателей деятельности
  • ООО «Ключ успеха»
  • 2.1. Общая характеристика предприятия
  • 2.2. Анализ кадрового потенциала ООО «Ключ успеха»
  • 2.3. Анализ основных показателей деятельности ООО «Ключ успеха»
  • Глава 3. Внедрение новой услуги в организации ООО «Ключ успеха»
  • 3.1. Разработка проекта по освоению новой услуги
  • 3.2. Мероприятия по продвижению новой услуги
  • Заключение
  • Список нормативно – правовых актов и литературы
  • Приложение А

Введение

Слово «стратегия» в переводе с греческого языка означает «искусство развертывания войск в бою». В условиях переходной экономики, когда происходит ускоряющийся процесс формирования институтов рынка и рыночных отношений, руководители большинства отечественных фирм осознали необходимость концентрации внимания на выработке долгосрочной стратегии деятельности. Поэтому значение стратегического планирования, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, в нашей стране резко возросло в последние десятилетия.

Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое перспективно обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что большая фирма имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким предприятием, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Стратегический менеджмент является эффективным инструментом управления, позволяющим организациям и фирмам выработать и реализовать долгосрочную стратегию усиления своих позиций на динамично развивающихся рынках.

Поэтому тема данной работы – «Разработка стратегии развития предприятия» – является актуальной и значимой.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы бесспорна, поскольку внедрение нового вида услуги позволит организации выйти на совершенно новый уровень, а также привлечет больше клиентов, что, следовательно, увеличит доходность предприятия и повысит его рентабельность. Для предприятия также является важным его развитие и повышение финансовой устойчивости, а также повышение конкурентоспособности, особенно в условиях перенасыщенности рынка услуг предложениями.

Проблеме планирования, внедрения новых товаров и услуг на предприятии, развития и разработке мероприятий по продвижению товаров и услуг в организации, уделяется большое внимание. Большой вклад в данных исследованиях внесли как отечественные, так и зарубежные авторы. В качестве основных можно выделить работы и научные труды таких авторов как В.А. Баринов, О.Н. Демчук, В.В. Ильин, Г.В. Семенов, В.И. Букаяков, Р.А. Фатхудинов и др.

Цель выпускной квалификационной работы – проанализировать эффективность деятельность предприятия и разработать план мероприятий по внедрению нового вида услуги в ООО «Ключ успеха» с оценкой эффективности внедрения.

Задачи исследования:

  • изучить теоретические основы внедрения и продвижения новой услуги на предприятии;
  • рассмотреть процесс организации освоения нового вида услуги (продукции) на предприятии;
  • изучить общую характеристику предприятия ООО «Ключ успеха»;
  • провести анализ деятельности предприятия ООО «Ключ успеха»;
  • дать характеристику основным экономическим показателям ООО «Ключ успеха»;
  • разработать мероприятия по освоению и продвижению новой услуги на предприятии ООО «Ключ успеха».

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является рекламное агентство ООО «Ключ успеха».

Предмет исследования выпускной квалификационной работы – совокупность услуг, оказываемых ООО «Ключ успеха» заинтересованным потребителям по созданию рекламы.

При написании выпускной квалификационной работы использованы методы исследования: наблюдение, экспертный метод, аналитический, сбор информации по проблеме, опрос и анкетирование.

Структура выпускной квалификационной работы определялась целями и задачами исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка нормативно-правовых актов.

В первой главе изучены теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия и освоения нового вида деятельности на предприятии. Вторая глава посвящена анализу сущности данного предприятия, его доли на рынке и экономических показателей деятельности ООО «Ключ успеха». В третьей главе разработаны мероприятия по освоению и продвижению новой услуги в рекламном агентстве ООО «Ключ успеха».

Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что рекомендации, которые были предложены в работе, имеют практическую ценность и могут быть использованы в ООО «Ключ успеха», что способно положительным образом отразится на конечных показателях деятельности предприятия.

Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия иосвоения нового вида деятельности

1.1. Понятие и сущность стратегии развития предприятия

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.

Как пишет О.С.Виханский [11, с. 56], стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Необходимость стратегического управления организациями обусловлена рядом внешних объективных причин, главными из которых выступают следующие:

- развитие с помощью Интернета глобальной сети коммуникаций, что ведет к глобализации мировой экономики и вовлечению национальных экономик во все более тесные двусторонние и многосторонние деловые контакты;

- проникновение на национальные рынки ТНК (транснациональных корпораций), МНК (международных корпораций), ФПГ (финансово-промышленных групп), крупных концернов, что существенно влияет на деятельность субъектов хозяйствования; формирование еврорегионов и свободных экономических зон, что обусловливает ускорение процессов конкуренции, перемещения всех видов ресурсов, капитала и рабочей силы;

- сокращение временных циклов развития научно-технической революции, что ведет к быстрой смене технологий, а значит, появлению угроз, связанных с исчезновением старых сфер бизнеса, товаров, услуг и быстрым ростом запросов и потребностей все большего количества различных социальных групп населения;

- интеллектуализация большинства сфер человеческой деятельности, когда 60% всех товаров и услуг в мире являются информационными и становятся главным ресурсом организаций, что требует осуществлять перспективное планирование их развития с учетом данных реалий;

- перемещение конкуренции в сферу управления основными ресурсами организаций, главными из которых выступают время, люди, информация, финансы, а значит, необходимость закладывать в стратегических планах развития организации их оптимальное соотношение;

- все большая открытость национальной экономики и ее ориентация на активное участие в международном разделении труда, что обусловливает усиление конкуренции на внутреннем рынке;

- ухудшение экологической обстановки и резкое сокращение значительного числа естественных природных ресурсов, что в условиях ужесточающегося национального и международного экологического законодательства требует экологизации производства в рамках перспективного планирования деятельности организаций;

- нарастающая общемировая тенденция трансформации экономики, производящей товары, к экономике, производящей услуги, что уже выражается в доминировании среди занятого населения экономически занятых стран доли тех, кто трудится в сфере услуг.

Это требует от организации оперативной выработки адекватной стратегии поведения на динамичном рынке товаров и услуг в рамках диверсификации (ведения параллельно нескольких направлений бизнеса) своей деятельности.

Кроме перечисленных внешних объективных причин, вынуждающих организации все большее значение придавать вопросам стратегического управления, не менее важными являются внутриорганизационные факторы. Наиболее существенное значение среди них имеют следующие:

- примерно 80% всех угроз для организаций исходит из внешней среды. Выявить их и принять необходимые меры по управлению рисками с целью их минимизации – задача менеджеров и всего работающего персонала. Только они способны адекватно отреагировать на внешние угрозы. Следовательно, стратегия управления людьми в организациях выходит сегодня на первый план;

- со значительным отставанием от других стран, но все более быстрыми темпами субъекты хозяйствования национальной экономики переходят к организации модульного принципа организации своей деятельности, когда ключевые процессы – поставка, переработка, управление, маркетинг, сбыт – рассредоточены в пространстве будучи связанными между собой в единое целое современными средствами коммуникаций. Это предполагает необходимость в рамках стратегического управления гибко планировать размещение и развитие своих структурных подразделений и персонала в них;

- переход от узкоспециализированных операций к органичному синтезу работ, ориентированных на весь процесс в целом, требует пересмотра ключевых бизнес-процессов в организации, что влечет за собой кардинальные изменения в структуре технологических циклов, занятости персонала, его подготовке и вызывает необходимость все более частой корректировки стратегии деятельности организаций;

- потребность в высокой внутриорганизационной динамике как адекватной реакции на быстрые изменения во внешней среде обусловливает необходимость разработки стратегии развития корпоративной культуры в качестве важнейшего условия реализации всех планов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.

Схематически процесс выработки стратегии предприятия изображен на рис. 1.

Рис. 1. Этапы процесса разработки стратегии организации

Прежде всего, при стратегическом планировании проводится изучение среды организации.

Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. Поэтому анализ среды предполагает изучение этих трех ее составляющих.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе [17, с. 148].

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Определение миссии и целей фирмы придает уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии.

1.2. Этапы разработки стратегических альтернатив

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Выбор способа достижения цели и является решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля продукции [27, с. 57-59].

Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕВ), для того чтобы использовать их при позицировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕВ отличаются от производственных единиц. СЕВ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕВ как продуктово -рыночные сегменты.

Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики, такие, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.

Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т. п.; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное количество «денежных коров» для того, чтобы выращивать «звезды» и финансировать «вопросительные знаки»; дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

Подходы к выработке стратегии

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Формулирование стратегии

Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии — того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности [47, c. 637].

Однако методы стратегического анализа не могут подменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

формирование общей стратегии организации;

формирование конкурентной стратегии;

определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

Ограничения при формулировании стратегий

При формулировании каждой из разновидностей стратегий фирма сталкивается с некоторыми объективными ограничениями:

1. Уровень наличных финансовых ресурсов. Даже если выбранная стратегия оптимальна, фирме нужно серьезно подумать об источнике необходимых финансовых средств. Если у фирмы слишком мало собственных средств, она идет на неоправданно высокий риск, занимая деньги под солидный процент. Это, по крайней мере, подрывает интересы акционеров в получении дивидендов даже в случае высокой прибыли.

2. Размер приемлемого риска. Многие фирмы готовы принять только весьма умеренный, подчас даже минимальный риск. Это существенно снижает диапазон выбора стратегий.

3. Потенциальные навыки и способности фирмы. Хорошие стратегии часто требуют навыков и способностей свыше тех, которыми обладает фирма. Приобретение новых навыков требует времени, а стратегия предполагает быстрые действия.

4. Отношения в рамках рабочих связей фирмы. Часто поставщики или участники каналов распределения не могут обеспечить приемлемые условия и готовность работать так, как это нужно для реализации вашей стратегии.

5. Противодействие конкурентов. Часто замечательные стратегии перечеркиваются действием конкурентных сил. Например, стратегия предполагает снижение цен для стимулирования краткосрочного спроса. Конкуренты могут отреагировать на такую стратегию ведением «ценовых войн», которые являются слишком дорогостоящими и не позволят компании удерживаться в запланированном русле длительное время.

Введение правил

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила (policy), которые так же, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность.

Одни правила могут иметь очень широкий смысл, другие же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, ориентируя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий.

Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или для способствования достижению какой-то определенной цели.

Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации становится изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п.

1.3. Типы стратегий развития предприятия

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий.

Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

какой бизнес прекратить;

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Томпсон и Стрикленд [38] предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 2.).

Быстрый рост рынка

Медленный рост рынка

I квадрант стратегий

Пересмотр стратегии концентрации

Горизонтальная интеграция или слияние

Стратегия сокращения

Стратегия ликвидации

II квадрант стратегий

Стратегия концентрации

Вертикальная интеграция

Стратегия центрированной диверсификации

Слабая конкурентная позиция

Сильная конкурентная позиция

III квадрант стратегий

Сокращение расходов

Диверсификация деятельности Сокращение

Ликвидация

IV квадрант стратегий

Центрированная диверсификация Конгломеративная диверсификация

Совместное предприятие в новой области

Рис. 2. Матрица Томпсона и Стрикленда

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие: стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли [38, c. 459].

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли [38, с. 459-460]. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

-текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

-новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

-антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

-могут быть сокращены потери от налогов;

-может быть облегчен выход на мировые рынки;

-могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

-стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

-стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

-стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии сокращения

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы [38, с. 462]. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией [27, с. 413].

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии.

Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

к каким негативным последствиям может привести провал стратегии;

оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Анализ разрыва

Анализ разрыва – простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель – определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его. Конкретное применение анализа разрыва означает следующее:

определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3,5 лет);

определение конкретных показателей стратегического плана соответствующих основному интересу фирмы;

установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва.

Рис. 3. Схема анализа разрыва

Другой способ применения анализа разрыва — это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуется обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва в 5%.

Заполнение можно произвести несколькими способами, например:

за счет роста производительности и достижения желаемых 20%;

за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 5%;

путем упования на улучшение ситуации в соответствии с лозунгом планирования «Минимум усилий и больше доверия естественному ходу вещей».

Следующие методы стратегического анализа обычно применяются для определения стратегических альтернатив, возможных вариантов стратегического плана.

Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла

В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа [31, с. 172].

Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики (рис. 4):

рождение и внедрение на рынок — небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;

стадия роста — существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;

стадия зрелости — устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;

стадия насыщения рынка и упадка — снижение сбыта и стратегия сокращения.

Рис. 4. Модель жизненного цикла

Цель модели жизненного цикла — правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа существования товара на рынке. Существует большое количество модификаций жизненных циклов, в зависимости от типов товаров. Тем не менее нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла. Очень часто жизнь товара на рынке не укладывается в рамки известной кривой.

Модели «кривой опыта» и «жизненного цикла» являются наиболее простыми методами стратегического анализа, поскольку связывают разработку стратегии лишь с одним из факторов деятельности фирмы. Описанные далее методы имеют более комплексный характер, идут по пути увязки различных компонентов внутренней и внешней среды организации.

Портфельные модели анализа стратегии

Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри его.

Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ (бостонской консультационной группы) (рис. 5).

Рис. 5. Портфельная модель БКГ

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

высоконкурентный бизнес на быстрорастущих рынках – идеальное положение «звезда»;

высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы» или «денежные мешки») – хороший источник наличности для фирмы;

не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса» или «дикая кошка», чье будущее неопределенно;

сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя – «собаки», – отверженные мира бизнеса.

Способы использования портфельной модели БКГ:

для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах;

для проведения переговоров между высшими менеджерами и менеджерами на уровне деловой единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную деловую единицу (например, действующие в быстрорастущих отраслях «знаки вопроса» для расширения бизнеса и укрепления своих позиций, как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных мешков», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности). Другими словами, при помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы).

Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ

1. Рост и увеличение доли рынка – превращение «знака вопроса» в «звезду» (агрессивные «знаки вопроса» иногда называют «дикими кошками»).

2. Сохранение доли рынка – стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.

3. «Сбор урожая», то есть получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка – стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак».

4. Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях – стратегия для «собак» и «знаков вопроса», ни имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Оценка модели БКГ

Преимущества:

модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;

модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса) и соответственно анализа различия ее потребностей на разных этапах развития;

представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации (портфеля ценных бумаг).

Недостатки:

не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для единицы, определенной как «собака», может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса;

чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и остаются без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления.

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица «Мак-Кинси» компании, разрабатывающей ее по заказу «Дженерал Электрик» [31, с. 489]. Фактор «возможности расширения рынка» здесь превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)». Фактор «относительная доля рынка» вырос до понятия «стратегическое положение фирмы», характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия (рис. 6).

Привлекательность рынка

Стратегическое положение

Характеристика рынка (отрасли)

- Размер рынка (количество продаж, выраженное в данных единицах и в натуральном отношении)

- Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей)

- Диверсифицированность рынка

- Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов

- Склонность к цикличности

- Склонность к сезонности

- Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок

- Ваша доля рынка (в эквивалентных терминах)

- Ваш охват ключевых сегментов

- Степень вашего участия в диверсификации

- Ваше влияние на рынок

- Характер ваших отношений с поставщиками

- Воздействие на позицию фирмы ваших потребителей

Факторы конкуренции

- Типы конкурентов

- Уровень конкуренции

- Сегменты рынка, которые конкуренты покинули или, наоборот, освоили

- Чувствительность к товарам-субститутам (заменителям)

- Степень и типы интеграции фирм в отрасли

- Ваша приспособленность к конкуренции в терминах выпускаемых продуктов, возможностям обслуживания рынков, производительной силы, качества управления

- Сегменты, оставленные или вновь освоенные вами

- Ваша относительная доля рынка

- Ваша уязвимость со стороны новой технологии

- Ваш собственный опыт и уровень интеграции с другими фирмами

Финансово-экономические факторы

- Пределы капиталовложений в отрасли - Факторы рычага (структура издержек, величина долга)

- Барьеры на входе и выходе из отрасли

- Степень использования производственных мощностей

- Отраслевой уровень доходности

- Отраслевой уровень ликвидности

- Ваши пределы капиталовложений

- Ваши факторы рычага

- Барьеры, которые представляют трудность для вас

- Ваш уровень использования мощностей

- Ваш уровень доходности

- Ваши показатели платежеспособности

Социально-психологические факторы

- Социальная среда

- Юридические ограничения

- Ваш внешний образ

- Внутрифирменная культура и этика

Рис. 6. Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса

Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных на рис. 6, и определить его, исходя из 3-х возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси» (рис. 7).

Стратегическое положение

Рис. 7. Портфельная модель «Мак-Кинси»

Как видно из матрицы Мак-Кинси (рис. 7), верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, – двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол – отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Оценка многопрофильной портфельной модели:

ее преимущество по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы;

в применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

Таким образом, стратегический менеджмент позволяет руководству организаций и фирм своевременно выявлять всевозможные риски вблизи границ своих интересов и управлять ими путем рационального использования ограниченного объема ресурсов. Выработка стратегии является эффективным инструментом управления, позволяющим организациям и фирмам выработать и реализовать долгосрочную программу усиления своих позиций на динамично развивающихся рынках.

Глава 2. Общая характеристика и анализ показателей деятельности

ООО «Ключ успеха»

2.1. Общая характеристика предприятия

Организационно-правовая форма рекламного агентства ООО «Ключ успеха»  – Общество с ограниченной ответственностью. На период создания основным видом деятельности было создание вывесок и фасадных конструкций. Полное наименование организации Общество с ограниченной ответственностью рекламное агентство «Ключ успеха».

Общество действует на основе Устава, утвержденного общим собранием учредителей 14 октября 2004 года. Уставной капитал составляет 18 000 рублей. Учредителями ООО «Ключ успеха» являются три человека.

Предприятие является самостоятельным хозяйствующим субъектом, созданным для производства продукции, выполнения работ, оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

ООО «Ключ успеха» действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный, валютный и другие счета в банках, круглую печать с названием предприятия, эмблему.

Предприятие имеет право от своего имени приобретать имущественные и неимущественные права, нести обязательства посредством всего принадлежащего ему имущества, быть истцом и ответчиком в суде.Общество вправе ежеквартально, раз в полгода или раз в год принимать решение о распределении своей чистой прибыли между участниками Общества. Решение об определении части прибыли Общества, распределяемой между участниками Общества, принимается общим собранием участников Общества.

Из выручки от реализации продукции, работ и услуг и иных поступлений возмещаются материальные и приравненные к ним затраты, расходы на оплату труда, вносятся налоги и иные предусмотренные законодательством платежи, плата за природные ресурсы, уплачиваются проценты по кредитам.

Собственник  несет ответственность по обязательствам предприятия в пределах имеющегося имущества. ООО «Ключ успеха» по своим обязательствам отвечает всем своим имуществом.

Данная организация осуществляет свою профессиональную деятельность на территории Иркутской области, в городе Ангарске.

Общество является юридическим лицом в соответствии с действующим законодательством РФ.[3]

Общество вправе иметь в собственности, хозяйственном ведении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права нести ответственность исполнять обязанности, связанные с осуществлением деятельности, не запрещенной действующим законодательством РФ, быть истцом и отвечать в судах.

Общество имеет печать со своим наименованием, фирменный знак (символику), расчетные счета в учреждениях банков.

Общество является коммерческим предприятием с разделенным на доли уставным капиталом и в качестве основных целей деятельности преследует извлечение прибыли в интересах участников, удовлетворения общественных и личных потребностей.

Высшим органом управления общества является собрание участников. Общество раз в год проводит годовое собрание участников независимо от других собраний. Собрание созывается генеральным директором общества.

Вкладом участника общества могут быть здания, сооружения, оборудование и другие материальные ценности. Собрание участников может в случае необходимости простым большинством голосов увеличить или уменьшить уставный капитал.

Общество прекращается (ликвидируется) по решению собрания участников; по решению суда, в случае неплатежеспособности или нарушения обществом действующего законодательства.

Ликвидация и реорганизация общества осуществляется в порядке, предусмотренном действующим законодательством.

Имеющиеся у общества средства, в том числе от распродажи имущества, после расчетов по оплате труда, выполнения обязательств перед кредиторами и бюджетом, распределяются между участниками. Разделение осуществляется путем создания на основе одного общества новых самостоятельных юридических лиц, с разделением балансов и капиталов.

Допускается выделение из общества подразделений и образование нового юридического лица со своим балансом и капиталом. Общество продолжает существовать с соответствующими изменениями в активах и пассивах.

Добровольная ликвидация общества производится назначенной собранием участников ликвидационной комиссией, принудительная – в установленном действующим законодательством порядке. При ликвидации общество обязано предоставить все данные по личному составу в архив местной администрации.

ООО «Ключ успеха» работает в сфере разработки продуктов интеллектуальной собственности. На данный момент основными видами деятельности являются:

  • производство видеороликов, содержащих в себе информацию рекламного характера;
  • производство мультимедиа презентации;
  • организация промоакций по заказу сторонних организаций;
  • консультационная деятельность в сфере рекламы;
  • содействие клиентам по вопросам размещения рекламы;
  • разработка сайтов и информационных порталов;
  • предоставление информации об услугах, оказываемых организацией;
  • разработка программного обеспечения (для малого бизнеса);
  • разработка сложного полиграфического дизайна;
  • разработка фирменных стилей для начинающих предпринимателей.

Компания является лидером и новатором на рынке производства видеороликов города Ангарска. По оценке одного исследовательского агентства, осуществляющего свою деятельность на территории города Ангарска доля ООО «Ключ успеха» на рынке видеороликов за 2013 год составила 40 %. Этот вид деятельности занимает около 59 % в общем товарообороте фирмы.

По собственным оценкам компания занимает 37 % в емкости рынка производства видеороликов. Данная доля рассчитана самой компанией от общего числа заявленных роликов и без учета рекламных роликов, производимых телевизионными каналами.

Доля в сфере производства мультимедиа презентаций в 2013 году составило 44%.

Компания имеет зарегистрированную торговую марку – «Ключ успеха»  – товарный знак, который легко узнаваем потенциальными клиентами и жителями города.

На настоящий момент в Ангарске зарегистрировано около 20 предприятий, предоставляющих услуги по рекламе, что говорит о большой конкуренции между такими предприятиями

Таким образом, организация ООО «Ключ успеха» является лидером в сфере оказания услуг рекламного характера в г.Ангарске, поскольку в соответствии с полученными данными в городе больше нет организаций, которые предоставляли бы такой же широкий спектр рекламных услуг. Данный факт говорит о том, что компания занимают стабильную и конкурентоспособную позицию на рынке, имеет большую  клиентскую базу, а также покупательскую приверженность со стороны своих постоянных клиентов.

2.2. Анализ кадрового потенциала ООО «Ключ успеха»

Лидерские позиции ООО «Ключ успеха» во многом обусловлены профессионализмом кадрового состава предприятия. Руководство фирмы серьезным образом подходит к формированию штата и анализу мотивации персонала. В сфере творческого бизнеса помимо новых технологий в обязательном порядке необходимо делать упор и на кадровый потенциал.

Некоторые сотрудники привлекаются ООО «Ключ успеха» единовременно. Это касается проведения различных рекламных акций, которые носят единовременный характер. Например, для проведения рекламного мероприятия – ростовая кукла раздает листовки с рекламой организации, – на почасовую оплату может быть привлечен один человек, чей заработок будет определяться исходя из фактически отработанного времени. Этим человеком. Как правило, бывает кто-либо из студентов, чьи контакты имеются в картотеке фирмы.

На данный момент в компании ООО «Ключ успеха» работают 17 человек. Численный состав и наименование должностей содержится в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Анализ кадрового состава ООО «Секрет успеха» за три года

Должность

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Чел.

Доля, %

Чел.

Доля, %

Чел.

Доля, %

Директор

1

5,9

1

5,9

1

5,9

Секретарь-координатор

1

5,9

1

5,9

1

5,9

Бухгалтер

1

5,9

1

5,9

1

5,9

Менеджер по рекламе

3

17,6

3

17,6

3

17,6

Видеоинженер

2

11,75

3

17,6

3

17,6

Дизайнер

1

5,9

1

5,9

1

5,9

Программист

2

11,75

2

11,75

2

11,75

Композитор

1

5,9

1

5,9

1

5,9

3D-моделлер

0

0

1

5,9

2

11,75

Оператор

1

5,9

1

5,9

1

5,9

Звукорежиссер

1

5,9

1

5,9

1

5,9

Итого

14

100

16

100

17

100

Поскольку серьезной динамики кадрового потенциала на предприятии не выявлено, анализировать ее нецелесообразно. Однако необходимо отметить, что с 2012 в штатное расписание была введена новая должность 3D-моделлер.

Максимальную долю сотрудников в 2013 году имели две профессии – менеджер по рекламе и видеоинженер. Это объясняется тем, что очень важен в настоящее время для организаций сферы услуг поиск клиентов, заинтересованных в сотрудничестве на долговременной основе. Эффективная работа менеджеров по рекламе повлияла на увеличение количества должностей видеоинженеров, которые создают непосредственно саму рекламу.

Далее представлены такие важные характеристики персонала, как уровень образования и стаж работы. Данные отображены в таблице 2.2.

Данные таблицы позволяют судить о том, что в рекламном агентстве «Ключ успеха» работают сотрудники, имеющие опыт в сфере рекламных услуг и отличаются высокой степенью профессионализма.

Организационная структура – это своеобразный «скелет» предприятия, его состав и соотношение внутренних звеньев организации, составляющих единый, хозяйственный объект. Это совокупность обслуживающих и вспомогательных подразделений. Организационная структура управления ООО «Ключ успеха» – линейно-функциональная. Эта структура – ступенчато иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Преимущества линейно-функциональной структуры ООО «Ключ успеха»:

  • более качественные решения линейных руководителей;
  • удовлетворяется принцип единоначалия при одновременном углублении специализации.

Недостатки линейно-функциональной структуры ООО «Ключ успеха»:

  • увеличение цикла согласования решения;
  • несогласованность действий функциональных подразделений.

Таблица 2.2.

Анализ распределения персонала по стажу и уровню образования

Должность

Образование

Стаж работы в сфере рекламных услуг

Директор

Высшее

10

Секретарь-координатор

Высшее

3

Бухгалтер

Высшее

7

Менеджер по рекламе 1

Высшее

11

Менеджер по рекламе 2

Среднее специальное

5

Менеджер по рекламе 3

Среднее специальное

3

Видеоинженер 1

Среднее специальное

1

Видеоинженер 2

Высшее

3

Видеоинженер 3

Среднее специальное

2

Дизайнер

Среднее специальное

4

Программист 1

Высшее

4

Программист 2

Высшее

2

Композитор

Среднее специальное

8

3D – моделлер 1

Среднее специальное

4

3D – моделлер 2

Высшее

3

Оператор

Среднее специальное

2

Звукорежиссер

Высшее

6

Для более наглядного восприятия организационная структура ООО «Ключ успеха» представлена в приложении А.

Директор рекламного агентства выполняет те же функции, что директор, возглавляющий любую другую коммерческую организацию, а именно: планирование деятельности организации, распределение работ между сотрудниками организации, управление основными процессами организации и контроль над ними, поддержка и мотивация сотрудников и благоприятного психологического климата в коллективе, информирование сотрудников о происходящих в компании изменениях, оценка результатов работы, выполненной сотрудниками, проверка выполненной сотрудниками работы по заказам.

Главный бухгалтер ООО «Ключ успеха» осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности, организовывает работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности на предприятии, организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, осуществляет контроль за соблюдением порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, проводит экономического анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат, принимает меры по накоплению финансовых средств для обеспечения финансовой устойчивости предприятия.

Секретарь-координатор занимается обработкой корреспонденции, принимает заказы на рекламу по телефону, организует встреч и командировок руководителя, работает с непосредственными с исполнителями заказов, регистрация, осуществляет контроль, оперативное хранение документов, систематизирует и формирует основную документацию фирмы и подготавливает их для сдачи в архив.

Менеджеры по рекламе выполняют основную работу по разработке о выполнению рекламных проектов, а также непосредственно работают с заказчиками рекламной продукции.

Видеоинженер компании занимается обработкой и монтажом видеоматериалов для клиентов.

Дизайнер занимается внешним оформлением рекламной продукции, разрабатывает все внешние атрибуты рекламного проекта.

Программист отвечает за информационно-техническое обеспечение рекламного агентства, занимается подготовкой презентационных и медиа-материалов.

Композитор пишет музыку для рекламных роликов.

Специалист 3D-моделлер занимается созданием 3d-моделей для рекламных видеороликов и презентаций.

Оператор рекламного агентства организует и непосредственно осуществляет видео-съемку, а также готовит отснятый материал для клиентов.

Звукорежиссёр занимается звуковым оформлением видео-роликов и презентаций.

Все сотрудники ООО «Ключ успеха» обладают высокими профессиональными навыками в сфере оказания рекламных услуг.

Директором ООО «Ключ успеха» проводится большое количество мероприятий по созданию и поддержанию в коллективе благоприятной психологической атмосферы, улучшению деловой репутации организации, а также поддержанию жизнеспособности и выживаемости организации.

Сотрудники ООО «Ключ успеха» имеют фиксированную величину заработной платы, а также получают определенные проценты от суммы каждого заказа, выполненного ими. В таблице 2.3 указано количество процентов от суммы заказа, которые при переводе их в денежный эквивалент в таком виде входят в состав заработной платы сотрудников компании. Такая организация системы оплаты труда позволяет использовать мотивационную составляющую директору и нацеливает непосредственно самих работников на достижения более высоких показателей деятельности.

Директор, главный бухгалтер и секретарь-координатор получают фиксированную заработную плату, которая не зависит от количества выполненных или принятых заказов.

В компании обязательным является выплата премиальных вознаграждений.

Компанией «Ключ успеха» в качестве формы управления выбран проектный формат деятельности. Это означает, что под каждый новый заказ формируется новый проект, который имеет свою организационную структуру.

Она включается в себя различные отделы, которые взаимодействуют определенным образом и подчиняются непосредственно проект-менеджеру. Структура каждого проекта индивидуальна и отвечает потребностям конкретного заказа.

Таблица 2.3

Анализ существующий системы оплаты труда

Должность

Фиксированная заработная плата, руб.

% вознаграждения от суммы сделки

Менеджер по рекламе

7000

2

Видеоинженер

10000

1,6

Дизайнер

7000

1,5

Программист

10000

1

Композитор

5000

1,5

3D-моделлер

9000

0,9

Оператор

7000

2

Звукорежиссер

8000

1,4

У каждого проекта имеется свой проект-менеджер, функции которого выполняют разные сотрудники компании, и один и тот же сотрудник может в одном проекте входить в видео отдел, в другом – в креативный отдел, а в третьем выполнять функции проект-менеджера в зависимости от потребностей самого проекта и от оптимальности использования разных ресурсов и индивидуальных возможностей сотрудников компании.

Ценовая политика организации отличается демократичностью и невысоким уровнем цен на предоставляемые услуги. Стоимость той или иной услуги зависит в первую очередь от ее сложности, материальных и временных затрат.

Однако большой поток клиентов и заказов позволяет компании сохранять цены на достаточном низком уровне, что способствует привлечению дополнительных потребителей.

Все услуги, оказываемые в компании отличаются своим высоким качеством, а эффективность создаваемой рекламы позволяет клиентам ООО «Ключ успеха»  становится более узнаваемыми и популярными среди населения города Ангарска.

Эффективность психологического воздействия рекламных средств характеризуется числом охвата потребителей, яркостью и глубиной впечатления, которые эти средства оставляют в памяти человека, сте­пенью привлечения внимания.

Клиентами ООО «Ключ успеха»  являются в основном индивидуальные предприниматели и организации, осуществляющие свою профессиональную детальность на территории г. Ангарска

В настоящее время в данной сфере услуг открылось много конкурирующих предприятий. Некоторые из них прекратили свою деятельность из-за устаревшего оборудования и устаревших методов управления и обслуживания. Появилось множество рекламных агентств, которые предлагают широкий спектр услуг– все это требует больших капиталовложений, что создает условия для роста цен на предлагаемые ими услуги.

Итак, все функции профессиональной деятельности ООО «Ключ успеха» распределены между сотрудниками предприятия. Стратегическим планированием занимается генеральный директор. Ценообразование осуществляют менеджеры проектов. Сбытовую функцию выполняют менеджеры компании и секретарь, которые работают с заказчиками.

Общая характеристика ООО «Ключ успеха» позволяет получить подробное представление об организационной структуре предприятия, оказываемых услугах, численном составе сотрудников, их профессиональных обязанностях, качестве предлагаемых услуг, что необходимо для получения точной информации о деятельности организации.

2.3. Анализ основных показателей деятельности ООО «Ключ успеха»

Деятельность любого предприятия направлена на улучшение своего финансового состояния, на его развитие. Поэтому существует необходимость держать под контролем изменения во внешней среде фирмы и оперативно реагировать на эти изменения.

Любое действие предприятия возможно только в том случае, если внешняя среда допускает его осуществление. Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде организации, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Большинство угроз и одновременно возможностей для организации находится во внешней среде. Являясь открытой системой, организация реализует и свою миссию, и стратегию во внешнем окружении, стремясь быть для него максимально полезной, чтобы осуществить свои планы в долгосрочной перспективе.

Анализ внешней среды ООО «Ключ успеха» представлен в табл. 2.4.

Таблица 2.4

Анализ внешней среды

Факторы внешней среды

Сигналы о возможных изменениях состояния среды

Агрегированные

Детализированые

Сигналы о расширении возможностей организации

Сигналы о нарастании угроз

1. Параметры спроса

Величина спроса

Рост спроса как на старые, так и на новые товары фирмы

Выпуск нужной рынку продукции

Стабильность спроса

Стабилизация спроса и прибылей от продажи товаров фирмы

Требования покупателей к качеству товаров

Нарастание спроса на товары, превышающие стандарты качества

Эластичность спроса

Снижение эластичности спроса на товары фирмы

Экономический потенциал покупателей

Снижение покупательной способностинаселения вследствие экономического кризиса и инфляции

Личностные характеристики целевой аудитории

Товары предприятия удовлетворяют не только личностные, но и профессиональные потребности целевой аудитории

2. Параметры факторов производства

Конъюнктура рынков сырьевых и материальных ресурсов

Рост предложения сырьевых и материальных ресурсов

Снижение цен на сырье и материалы

Конъюнктура рынков трудовых ресурсов

Мощный трудовой потенциал предприятия

Снижение уровня занятости, избыточное предложение на рынках труда

Рост уровня оплаты труда в связи с инфляцией

Конъюнктура рынков финансовых ресурсов

Повышение процентных ставок по кредитам коммерческих банков

Конъюнктура рынков средств производства

Рост предложения средств производства

Снижение цен на средства производства

Законченный цикл производства

Современная производственная база

3. Параметры конкурентной среды

Угроза со стороны товаров-заменителей

Покупатели трудно переходят на товар-заменитель из-за связанных с этим дополнительных затрат

Угроза появления новых конкурентов

Фирмы, функционирующие на рынке, проявляют лояльность к новым конкурентам

Экономические

возможности и

торговые способности поставщиков

Поставщики — субъекты рынка монополистической конкуренции

Экономический потенциал поставщиков высок ввиду существенной доли затрат на их продукцию в издержках покупателя

Экономические

возможности и

торговые способности покупателей

Основная масса покупателей — субъекты рынка совершенной конкуренции

4. Деятельность государственных властных структур

Налоговая политика

Снижение налоговых ставок

Кредитно-денежная политика государства

Повышение учётной ставки ЦБ РФ

Неблагоприятное изменение валютного курса рубля

Жесткая политика финансовой стабилизации в связи с кризисом

Политика цен и доходов

Введены свободные цены на товары и услуги

Введено налогообложение, стимулирующее рост дохода в зависимости от динамики цен

5. Случайные явления

Форс-мажорные

обстоятельства

Фирма расположена в регионе, где стихийные бедствия маловероятны

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих предприятие различным сырьём, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами, от которых зависит эффективность работы предприятия, себестоимость и качество производимого организацией продукции.

Рациональное использование материально-технических ресурсов предприятия – непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов.

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

В частности от обеспеченности предприятия данными видами ресурсов и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат, объем производства продукции, ее себестоимость и ряд других экономических показателей.

Также для оценки эффективности деятельности предприятия необходимо провести анализ динамики изменения экономических показателей ООО «Ключ успеха» за трехлетний период.

В данном анализе учитываются такие показатели как: выручка от продаж, несколько статей расходов, а также полученная прибыль. Данные проведенного анализа представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Анализ динамики экономических показателей ООО «Ключ успеха»

за 2011-2013 гг.

Показатели

2011 г., тыс. руб.

2012 г., тыс. руб.

Темп роста (2012 г. к 2011 г.), %

2013 г., тыс. руб.

Темп роста (2013 г. к 2012 г.), %

Выручка от реализации услуг

8512

12231

143,7

12714,6

104

Совокупные расходы

7157,1

10515,7

146,9

10951,2

104,1

Прибыль до налогообложения

1354,9

1715,3

126,6

1763,4

102,8

Сумма налога на прибыль

203,2

257,3

126,6

264,5

102,8

Чистая прибыль

1151,7

1458

126,6

1498,9

102,8

Таким образом, в 2013 г. прибыль компании увеличилась на незначительную сумму и, соответственно, на 2,8% по сравнению с тем же показателем в 2012 г. Это связано с тем, что компания лишилась некоторых своих постоянных клиентов, вследствие ликвидации предприятий в г. Ангарске. При этом стоит также отметить снижение удельного веса в выручке от продаж коммерческих расходов, а также снижение этого показателя в абсолютном выражении. В то же самое время растут управленческие расходы, в 2013 г. они возросли уже на почти 50% по сравнению с тем же показателем в 2011г. что связано с увеличением расходов на содержание предприятия (заработная плата управленческого персонала, командировочные расходы).

Резкий рост выручки от продаж в 2012 г. по сравнению с 2011 г. Обусловлен тем, что компания ООО «Ключ успеха» проводила модернизацию специального профессионального оборудования, что позволило ей увеличить свою клиентскую базу, а также сократить множество расходов, связанных с неисправностью техники и ее регулярным выходом из строя, поэтому также большое количество денежных средств было затрачено не непосредственно техническое переоборудование организации.

При этом рост прибыли от оказанных рекламных услуг в 2012 г. составил 143,7 % от уровня 2011 г., что можно оценить как положительную динамику, характеризующую экономическую эффективность ООО «Ключ успеха».

Очень важным экономическим показателем для организаций любого типа является анализ всех расходов предприятия, с которым сопряжена профессиональная деятельность. Анализ данных показателей позволяет получить представление о том, какие суммы тратится компанией. Данные по расходам представлены в таблице 2.6

В состав операционных и внереализационных расходов ООО «Ключ успеха» включаются следующие затраты:

  • судебные расходы и арбитражные сборы;
  • расходы на адвокатов;
  • по операциям с тарой и погрузкой тары, необходимой для осуществления профессиональной деятельности;
  • суммы штрафов за нарушение обязательств по двусторонним договорам, были признаны самой  организацией;
  • суммы налогов, относящихся к товарам, кредиторские задолженности по которым списаны по истечении сроков исковой давности;
  • на оплату услуг банков, обсуживающие счета юридического лица;
  • суммы дебиторских задолженностей, по которым истекли сроки исковой давности.

Таблица 2.6

Анализ расходов рекламного агентства ООО «Ключ успеха»

Показатель

2011 г., тыс. руб.

2012 г., тыс. руб.

Темп роста (2012 г. к 2011 г.), %

2013 г., тыс. руб.

Темп роста (2013 г. к 2012 г.), %

Затраты на расходные материалы

437,3

2023,3

462,7

2178,6

107,7

Затраты на ремонт, обслуживание оборудования

117

568,2

485,6

222,3

39,1

Затраты на комплектующие

218,5

646

295,7

695,8

107,7

Арендная плата

600

690

115

696

100,9

Расходы на оплату труда

4080

4450

109,1

5000

112,4

Взносы на обязательное страхование

1387,2

1343,9

96,9

1510

112,4

Внереализационные расходы

113,9

537

471,5

384

71,5

Налог на прибыль

203,2

257,3

126,6

264,5

102,8

Совокупные издержки

7157,1

10515,7

146,9

10951,2

104,1

Весьма негативным образом сказываются на уровне чистой прибыли в выручке от продаж постоянно увеличивающиеся управленческие денежные расходы, связанные с увеличением числа выездных работ, проводимых сотрудниками организации, а также с увеличением стоимости образовательных услуг для повышения квалификации сотрудников ООО «Ключ успеха», а также различные внереализационный расходы, которые включают в себя достаточно большое количество статей расходов организации самого разного вида.

Осуществляя хозяйственную деятельность, любая организация нуждается в анализе финансового состояния. Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются различными показателями: объемом реализации, изменениями статей и структуры баланса, движением денежных средств, ликвидностью и финансовой устойчивостью, оборачиваемостью и рентабельностью. Именно эти результаты являются той необходимой информацией, которая дает возможность оценить финансовые возможности организации.

Таким образом, вышеприведенные данные свидетельствуют о том, что в период с 2011-2013 год рекламное агентство ООО «Ключ успеха» показало устойчивую тенденцию роста выручки, что означает увеличение доходности бизнеса, а также повышение эффективности своей экономической деятельности.

Глава 3. Внедрение новой услуги в организации ООО«Ключ успеха»

3.1. Разработка проекта по освоению новой услуги

В проекте рассматривается разработка и реализация основной бизнес-идеи по освоению рекламным  агентством ООО «Ключ успеха»  нового вида услуг – реклама в социальных сетях.

Целью разрабатываемого проекта по внедрению нового вида услуги в ООО «Ключ успеха»  является обоснование привлечения инвестиций для производства нового вида продукции на предприятии.

Для обоснования причины введения новой услуги в спектр рекламных услуг, оказываемых компанией ООО «Ключ успеха», необходимо рассмотреть некоторые понятия, используемые профессионалами в рекламном бизнесе.

Социальная сеть – платформа, онлайн-сервис или веб-сайт, предназначенные для построения, отражения и организации социальных взаимоотношений, визуализацией которых являются социальные графы.

Характерными особенностями социальной сети являются:

  • создание личных профилей (публичных или полупубличных), в которых зачастую требуется указать реальные персональные данные и другую информации о себе (место учёбы и работы, хобби, жизненные принципы и др.);
  • предоставление практически полного спектра возможностей для обмена информацией (размещение фотографий, видео-записей, размещение текстовых записей (в режиме блогов или микроблогов), организация тематических сообществ, обмен личными сообщениями и т. п.);
  • возможность задавать и поддерживать список других пользователей, с которыми у него имеются некоторые отношения (например, дружбы, родства, деловых и рабочих связей и т. п.)

Еще одним из таких распространенных понятий является социальный маркетинг. Социальный маркетинг представляет собой один из видов маркетинговой техники, использующей существующие социальные сети для повышения осведомлённости о бренде/товаре/услуге. Главным преимуществом социального маркетинга является то, что активным рекламоносителем является сам пользователь. Данный вид маркетинга становится чрезвычайно популярным в последнее время. Он также является довольно эффективным рекламным средством.

Интернет реклама в социальных сетях – это размещение рекламных сообщений в социальных сетях. Это может быть реклама сайта в социальных сетях или реклама страницы в этой сети. Это именно непосредственная, а также платная реклама в социальных сетях.

Рекламу через социальные сети, продвижение через соц. сети, социальный постинг и другие инструменты, рассчитанные на аудиторию социально-активных интернет-пользователей принято относить к Социальному Маркетингу (или SMM).

Площадки для социального маркетинга являются большинство социальных сетей, форумов, а также сайтов, содержащих в себе видео-ролики различного содержания наиболее распространенных среди русскоговорящих пользователей Интернет-сети. Ниже представлен список наиболее популярных сайтов, посещаемых пользователями:

  • Социальные сети: Facebook, Vkontakte, Одноклассники,Twitter и др.
  • Специализированные и общие форумы.
  • Блоги: Live Journal, MySpace.com, dairy.ru, Twitter.co,ит.д.
  • Видеоплощадки: YouTube.com, RuTubeит.д.
  • Популярные поисковые системы:Google,Yandex,Yahoo,Rambler,Mail и др.

Для выбора наиболее посещаемых сайтов необходимо произвести сравнительный анализ, демонстрирующий приверженность пользователей той или иной социальной сети. Анализ произведен на основе опроса 100 человек, в возрастной категории от 15 до 40 лет, так как именно в этой возрастной категории наиболее часто встречаются пользователи социальных сетей.

Анкетируемым был задан вопрос о наличии хотя бы одной страницы в социальных сетях, вопрос о наиболее предпочитаемом сайте, а также вопрос о количестве времени, которое опрошенные проводят в интернете в день.

В результате проведенного опроса были выявлены следующие закономерности:

В результате проведенного опроса были выявлены следующие результаты:

  1. 58% опрошенных имеют свою страницу в одной социальной сети;
  2. 38% опрошенных имеют две и более страниц в разных социальных сетях;
  3. 4% опрошенных не имеют ни одной страницы ни в одной из социальных сетей.

Данный результат говорит, что у социальных сетей довольно большое количество посетителей (96%).

Следующий вопрос, который был задан опрашиваемым о количестве времени, которое в день они уделяют социальным сетям. Результаты получились следующие:

  1. от 10 до 30 минут в день – 21% опрошенных;
  2. от 30 минут до 1,5 часов в день – 52% опрошенных;
  3. от 1,5 часов и более – 20% опрошенных;
  4. не каждый день посещают соц. сети – 7 %.

Для выбора наиболее эффективной для размещения рекламы социальной сети необходимо провести анализ приверженности пользователей к той или иной социальной сети. Данные представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Анализ предпочтений социальным сетям среди пользователей

Интернет-сети

Социальная сеть

Количество посетителей %

Одноклассники

35%

Vkontakte

32%

Facebook

22%

Twitter

11%

На основе данных, полученных в результате проведенного опроса можно сделать вывод, что наиболее популярными социальными сетями являются Одноклассники и Vkontakte, следовательно, наиболее целесообразным будет размещать рекламу именно в этих социальных сетях.

Продвижение через социальные сети – очень тонкая работа. Помимо опыта и знания базовых инструментов работы в SMM, она требует воображения и терпения. Ведь речь идет о целевом обращении к каждому члену сообщества, в котором Вы работаете. Пользователи соц. сетей, а, тем более, участники форумов, очень ревностно относятся к своему личному Интернет-пространству и мгновенно меняют отношение к бренду/проекту на негативное, если заподозрят Вас в навязчивой рекламе.

Продвижение услуг в социальных сетях часто начинается с создания официальной страницы бренда или проекта. Грамотное оформление и качественные интересные посты на этой странице – ключ к успеху проекта. Следующим шагом является привлечение пользователей к странице (лайки, друзья). Реклама в соц. сетях – это только один из способов привлечения посетителей на страницу. Существует так же оптимизация страницы для поисковиков, размещение ссылок и интерактивных блоков на других ресурсах.

Руководство сервисов социальных сетей охотно идет на предоставление рекламных площадок. Цены на размещение рекламы более чем демократичные. Условия размещения достаточно привлекательные.

Существует два наиболее распространённых способов размещения рекламы в социальных сетях. И эти возможности будет целесообразно проанализировать ООО «Ключ успеха»  для выбора более подходящего или обоих вариантов.

Первый заключается в том, что заключается договор с администрацией ресурса на предоставление рекламных площадей и размещаются стандартные баннеры в наиболее привлекательных местах. Баннеры обычно размещаются стандартного размера. На выбор рекламодателя предоставляется несколько разделов сервиса, где, по мнению заказчика, реклама определенного товар или услуги будет смотреться наиболее органично и принесет наибольшую отдачу от размещения.

Положительным моментом использования этого способа является, что администрация социальных сервисов предоставляют рекламодателям и различные дополнительные услуги, такие, как геотаргетинг по регионам, городам, полу и возрасту. Таким образом, ООО «Ключ успеха» сможет управлять рекламной кампанией и по этим параметрам, делая воздействие рекламных материалов более целевым и эффективным.

Второй способ организации ООО «Ключ успеха» рекламной кампании посредством социальных сетей. Это скрытая реклама. Этот способ неофициального размещения рекламы, которая не является прямым упоминанием о фирме или продавце.

При этом способе рекламы в социальной сети создается несколько аккаунтов, которые постепенно начинают превращаться под воздействием грамотных маркетологов и специалистов по продвижению в посещаемые страницы социального сервиса. Продвижение аккаунтов пользователей – это основной этап работы по проведению рекламной кампании скрытым способом. Чаще всего таких аккаунтов создается до десяти штук. После их создания начинается массированный поиск друзей, которые составят костяк будущего сообщества. Для успешного проведения рекламных компаний необходимо собирать аудиторию 30-50 тысяч пользователей.

После того, как аккаунты будут иметь достаточное количество друзей в сети, начинается следующий этап работы. На этом этапе создаются сообщества или группы. Первоначально можно создавать самые различные сообщества, вкладывая максимум усилий для того, чтобы сделать пребывание в сообществе для большинства пользователей комфортным и познавательным.

После того, как сообщество будет полностью сформировано, ООО «Ключ успеха» сможет управлять этой группой людей по усмотрению. Так, можно вносить на обсуждение сообщества самые разнообразные проблемы, решением которых будет покупка именно того товара, который необходимо продвигать. При грамотной работе с аккаунтами и сообществами, со временем можно не только отлично использовать их для проведения собственных рекламных кампаний, но сдавать их в качестве рекламных площадок другим заинтересованным лицам.

При помощи такого способа рекламирования в социальных сетях ООО «Ключ успеха» сможет достичь отличных результатов. Но для достижения успеха компании понадобиться некоторое количество времени и огромный багаж знаний, в том числе и знания человеческой психологии. Поэтому лучше всего проведение такой рекламной кампании доверить такому человеку, который обладает всеми необходимыми данными для этого.

Стоимость проведения рекламной кампании в социальной сети скрытым образом зависит от того, самостоятельно ли будет ООО «Ключ успеха» осуществлять работу по привлечению других людей для организации своей сети. В первом случае это мероприятие может стоить только того времени и трафика, которые будет потрачено в ходе подготовки. Во втором случае стоимость начинается от 2000 долларов. Все зависит от того, какие цели поставит заказчик перед исполнителем.

Теперь необходимо рассмотреть стоимость на размещение рекламы в различных сайтах в соответствии с первым способом. Данные представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Стоимость размещения рекламы в социальных сетях в 2013 г.

Показатель

Одноклассники

Vkontakte

Facebook

Минимальное количество показов, млн.

7

5

10

Стоимость за 1000 показов, руб.

47

38

50

Индекс эффективности Интернет-рекламы (СTR), %

3,6

1,8

0,6

Проанализировав данные таблицы 3.2, можно судить о том, что наиболее эффективным и целесообразным с точки зрения размещения рекламы являются такие сайты как Одноклассники и Vkontakte, поскольку цена на размещения рекламы является наиболее приемлемой, что существенно снизит себестоимость затрат на рекламу. Именно поэтому ООО «Ключ успеха» следует размещать рекламу своих клиентов в этих двух социальных сетях. К тому же индекс эффективности рекламы в этих сетях весьма высок.

Следующий способ размещения рекламы в социальных сетях – это создание специальных групп (сообществ), которые содержат в себе информацию о той или иной организации, являющейся клиентом ООО «Ключ успеха», и предлагающей свои услуги или продукцию на рынке.

Как упоминалось выше, создать и вести группу можно двумя способами: через посредника в составе специалистов сайта или самостоятельное, за счет своих кадровых ресурсов, ведение группы.

Для сравнения стоимости необходимо рассмотреть изучить цены на создание и ведение групп в таких социальных сетях как Одноклассники и Vkontakte. Данные представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Стоимость создания и ведения рекламных сообществ в Одноклассниках

и Vkontakte, тыс. руб.

Услуга

Одноклассники

Vkontakte

Создание сообщества, используя услуги специалиста сайта, тыс. руб.

5

3

Регулярное размещение новостей группы специалистом сайта (в месяц), тыс. руб.

10

7,5

Создание сообщества, используя услуги собственного сотрудника, тыс. руб.

2

1

Регулярное размещение новостей группы собственным сотрудником, тыс. руб.

3

2,5

Итого, тыс. руб.

20

14

На основании полученных данных, можно сделать вывод, что самостоятельное создание и ведение рекламной группы в социальных сетях представляется наиболее выгодным и целесообразным использовать услуги своих сотрудников. Невысокая себестоимость услуги позволит устанавливать не слишком вескую цену на оказываемую услугу, что привлечет большее количество клиентов,  а также заинтересует постоянных клиентов ООО «Ключ успеха».

Стоимость размещения рекламы на других сайтах составляет примерно от 1500 до 15000 в месяц, но для компании «Ключ успеха» сейчас приоритетным является именно размещение реклам в социальных сетях.

Таким образом, проанализировав положительные и негативные моменты использования того или иного способа размещения рекламы, можно сделать вывод, что наиболее эффективным будет являться оба способа размещения рекламы в социальных сетях.

Для установления оптимальной цены для потребителей на создание, размещение и ведение рекламы в социальных сетях необходимо рассчитать расходы, связанные с внедрением данной услуги в спектр услуг, предоставляемых ООО «Ключ успеха». Данные предварительных расчетов представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4.

Расходы на введение новой штатной единицы в компанию, связанные с внедрением новой услуги в компании ООО «Ключ успеха»

Статья расхода

Издержки

Заработная плата специалисту, занимающемуся размещением рекламы в социальных сетях

15 тыс. руб. (+ 3 % от каждого заказа) в месяц

Страховые взносы

30% в месяц

ПФР – 22 %

ФСС – 2,9 %

ТФОМС – 5,1 %

Приобретение дополнительной единицы техники

30 тыс. руб. (единовременно)

Организация дополнительного рабочего места сотруднику

10 тыс. руб. (единовременно)

Итого сумма, составляющая расходы, связанные с приемом на работу нового сотрудника в ООО «Ключ успеха» составит: 40 тыс. руб. – единовременный расход, 15000 руб. + 3 % от каждого заказа ежемесячно + 30 % от начисленной заработной платы страховые взносы.

По данным, полученных в ходе опроса клиентов ООО «Ключ успеха», а также на основе анализа спроса на данную услугу в других рекламных агентствах,  количество обратившихся за таким видом услуги как размещением рекламы в социальных сетях составит от 13 до 17 человек в месяц, а цену за услугу, исходя из ее себестоимости  и расходов, связанных с ее внедрением установить равной 8 тыс. руб. Данная цена за подобную услугу представляется наиболее оптимальной, поскольку учитывает все затраты предприятия, а также позволяет получать весьма высокий доход.

Несмотря на необходимость вложения финансовых средств, внедрение новой услуги в организации ООО «Ключ успеха» также позволит предприятию выйти на новый уровень своего профессионального развития, будет способствовать его финансовой устойчивости, повысит конкурентоспособность, а также позволит предприятию долгое время оставаться востребованным и популярным среди своих клиентов.

3.2.  Мероприятия по продвижению новой услуги

Одним из первых мероприятий, с которым будет сопряжено внедрение новой услуги в ООО «Ключ успеха» будет являться позиционирование товара на рынке;

Разработка механизма продвижения включает разработку товаров, установление цен на товары, выбор методов распространения товаров и стимулирование сбыта товаров;

Реализация маркетинговых мероприятий обеспечивается разработкой стратегических планов и контролем за их выполнением.

Существует пять основных подходов, на основе которых коммерческие организации осуществляют управление своей маркетинговой деятельностью:

  • концепция совершенствования производства;
  • концепция совершенствования товара;
  • концепция интенсификации коммерческих усилий;
  • концепция маркетинга;
  • концепция социально-этичного маркетинга.

Данные концепции являются наиболее популярными среди большинства организаций, осуществляющих свою коммерческую деятельность на территории Российской Федерации.

Выбранные концепция рекламного агентства ООО «Ключ успеха» – концепция социально-этичного маркетинга, а также концепция совершенствования товара, что подразумевает собой оказание новой услуги – размещение рекламы в социальных сетях

Существует несколько основных стратегий выхода на рынок. Для выхода на рынок предприятие воспользуется стратегией проникновения на рынок. Ценовая стратегия открываемого предприятия опирается в первую очередь на стратегию проникновения на рынок, предоставляемые услуги в короткие сроки внедряется на рынок, предприятие становится узнаваемым и популярным. Так же применятся стратегия следования за лидером, то есть за счет приемлемой цены забирает часть потребителей у фирмы лидера.

Так же в плане маркетинга описывается миссия предприятия. Миссия - одно из основополагающих понятий стратегического управления. Разные учёные давали различные формулировки миссии.

Миссия организации определяется на этапе становления организации и редко меняется. Миссией рекламного агентства является предоставление качественных и по ценам доступных услуг, поддержание своей конкурентоспособной позиции на рынке и получения дохода от их предоставления.

Позиционирование товара или услуги  на рынке в первую очередь заключается в популяризации услуги среди населения в основном за счет рекламы этой самой услуги. В бизнесе больше всего тратят времени на завоевание ниши - значительно больше, чем в технике реализации выбранного типа рекламы. Процесс создания ниши начинается с определения функциональных и психологических преимуществ данной марки.

Исходя из этого, цель позиционирования состоит в том, чтобы помочь потенциальным покупателям выделить данный товар из числа его аналогов-конкурентов по какому-либо признаку и отдать предпочтение ему при покупке. Иначе говоря, позиционирование направлено не просто на определение возможного места товара на рынке в настоящее время и в перспективе, но, скорее, на укрепление его конкурентных позиций на конкретном сегменте рынка посредством создания у потенциальных покупателей предпочтительных стимулов к его приобретению.

Прежде чем решить вопрос о позиционировании своего товара, изготовителю необходимо определить позиции товаров-конкурентов и стоящих за ними производителей. Это позволяет выбрать возможные направления позиционирования.

Необходимость проведения рекламной компании должен понимать каждый руководитель. Реклама выполняет на просто функцию информирования потребителя о товарах, но и формирует имидж, создает привязанность к определенной марке товара.

Поскольку профиль организации ООО «Ключ успеха» – создание профессиональной и эффективной рекламы, то компания вполне способна самостоятельно осуществить рекламную кампанию для своей новой услуги.

Разработка любой рекламы проходит в несколько этапов. Реклама новой услуги не является исключением. Этапы представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5.

Этапы разработки плана рекламной акции для новой услуги

ООО «Ключ успеха»

Этапы

Разработка этапов

Выбор модели

«Узнай – почувствуй – купи»

Установление целей

  • Основная цель на первом этапе: информация. Нужно создать знания о кузовном ремонте на рынке автосервиса.
  • После информирования потребителя наступает черед следующей цели – убеждение. Требуется достичь предпочтения именно этой услуги.
  • На этапе зрелости оставить только напоминающую рекламу.

Установление ответственности

За продвижение товара на рынок отвечает менеджер.

Выбор объекта рекламы

  • предприятия,
  • население

Содержание

Рекламы

Привлечение внимания населения  к кузовному ремонту

Частота появления рекламы

  • На первом этапе целесообразно частое появление рекламного ролика на телевидении, по нескольким каналам, 1-2 раза в день во время прайм-тайм.
  • Параллельно планируется появление рекламы в журналах, и рекламных статей, рассказывающих о достоинствах товара в газетах. В первый месяцы желательно охватить 2-3 журнала и 3-4 газеты.

Контроль над выполнением рекламного плана

Сопоставление затраченных средств с результатами рекламы и внесение корректировок в план.

Оценка эффективности рекламы является больным местом большинства предприятий. И это вполне понятно, т.к. на рекламу тратятся многие тысячи рублей, а результативность от нее часто непонятна не только руководителям, но и маркетологам. Но поскольку профиль ООО «Секрет успеха» – это создание эффективной и качественной рекламы, то для создания и размещения рекламы достаточно произвести анализ эффективности средств массовой информации (далее – СМИ) для размещения рекламы. Данные анализа представлены в таблице 3.6.

Таблица 3.6.

Анализ эффективности СМИ для размещения рекламы новой услуги

ООО «Ключ успеха»

Вид

Стоимость

Охват

Степень воздействия

Телевидение

дорого

отличный

отличная

Газеты, журналы

средняя

Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО Ключ Успеха на http://mirrorref.ru


Похожие рефераты, которые будут Вам интерестны.

1. Реферат Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО «Техностимул»

2. Реферат Разработка мероприятий по реализации стратегии развития предприятия ООО ТЦ «Исток - БС»

3. Реферат Разработка стратегии развития предприятия на основе ООО Издательского Дома Проф-Пресс

4. Реферат Разработка плана социального развития на примере предприятия

5. Реферат Разработка стратегического плана развития предприятия на примере

6. Реферат Разработка стратегии бизнеса фирмы, построение конкурентной стратегии предприятия

7. Реферат Разработка стратегий предприятия. Комплекс цели - стратегии

8. Реферат Планирование стратегии развития предприятия

9. Реферат АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «ОТДЕЛСТРОЙ - Т»

10. Реферат Разработка стратегии развития ООО Техпром