Новости

Основні світові тенденції та концепції управління персоналом

Работа добавлена:






Основні світові тенденції та концепції управління персоналом на http://mirrorref.ru

ЗМІСТ

Вступ………………………….…………………………………….……………..ст.3

1. Основні світові тенденції та концепції управління персоналом………….ст.4

2. Характеристика основних світових моделей  управління персоналом….. ст.6

2.1. Японський підхід до управління персоналом……….....ст.6

2.2. Американська модель управління персоналом………...……. ст.10

2.3. Європейська модель управління персоналом………..…………… ст.12

3. Роль кадрових служб в роботі з управління персоналом за кордоном. ст.174. Зарубіжний досвід мотивації персоналу……..........................................….ст.19Висновки………………………………………………………………………....ст.21

Список використаних джерел…………….………………………………… ст.22

ВСТУП

Успішна діяльність підприємства у сучасних умовах в багато чому залежить від вправного управління персоналом. Актуальність проблеми ефективного розвитку сучасного апарату управління персоналом полягає у складності його механізму, який направлений на створення необхідних умов для реалізації завдань організації, встановлення «гармонії» між індивідуальними трудовими процесами, координацію та узгодження спільної діяльності працівників заради досягнення конкретних запланованих результатів.

Успіх організації – це, перш за все, успішна робота його колективу. При цьому, персонал – це система нестійких взаємовідносин, яка потребує управління, координації та контролю. Однак в Україні відсутня чітка система спеціальних підходів до проблеми розвитку управління персоналом на підприємствах, що потребує  пошуку ефективних систем, опираючись на зарубіжний досвід.

Метою даної роботи є узагальнення зарубіжного досвіду управління персоналом, як інструменту підвищення ефективності функціонування вітчизняних підприємств. Об’єктом роботи виступає зарубіжний досвід управління персоналом, предметом - процеси управління персоналом організації в умовах ринкових економічних відносин.

Існують численні теорії організації та управління, але, як вважають спеціалісти, жодна з них не може розглядатися як універсальна. Проте у всьому різноманітті існуючих підходів існує єдина пов’язуюча їх усіх ідея – у центрі усіх концепцій поставлена людина. У всіх зарубіжних організаціях людина розглядається як найвища цінність. Персонал – це головна ланка в діяльності будь-якого підприємства, тому у розвинених країнах приділяється велика увага людським ресурсам.

  1. ОСНОВНІ СВІТОВІ ТЕНДЕНЦІЇ ТА КОНЦЕПЦІЇ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Існують численні теорії організації та управління, але жодна з них не може розглядатися як універсальна. Проте у всьому різноманітті існуючих підходів існує єдина пов’язуюча їх усіх ідея – у центрі усіх концепцій поставлена людина. У всіх зарубіжних організаціях людина розглядається як найвища цінність.

Поряд з цією концепцією, у сучасному світі розвиваються наступні тенденції:

  • глобалізація економіки;
  • перехід від традиційних принципів управління («стабільність», «економічність», «контроль») до нових («партнерство», «гуманізація», «екологічність»);
  • поширення підприємницького управління.

За останні 20-30 років відношення до людських ресурсів, зокрема й до управлінського персоналу, кардинально змінилося. Не дивлячись на високу привабливість часто застосовуваний на Заході «технократичний» підхід до управління персоналом (зосередження на досконалості технології виробництва) не виправдав себе.

Однією з основних причин переорієнтації управління на людські ресурси стало усвідомлення людьми своєї ролі у виробництві. Люди більше не хочуть бути «додатком до механізму», будь-то виробничого чи управлінського. Не дивлячись на те, що гуманістичний підхід виявився більш дорого вартісним  та не завжди зручним, саме він дозволив підтримувати та підвищувати результативність діяльності організації.

У цих умовах особливо зростає роль керівника, не залежно від того до якого рівня управління він належить. Він повинен орієнтувати ресурси організації на інноваційні заходи, що забезпечать виживання організації в умовах мінливих обставин оточуючого середовища. Він повинен оптимальним чином пов’язувати знання та навики  своїх підлеглих у своїй кадровій політиці, стиль та культуру взаємозв’язків на підприємстві з довготерміновими цілями та задачами організації.

У США, як і у західноєвропейських країнах, інтенсивно розробляються наступні напрями з питань управління кадрами:

  • підхід до управління персоналом, який залежить від випадкових факторів зміни науково-технічних концепцій та попиту на ринку готової продукції;
  • нові напрями управління персоналом у транснаціональних корпораціях та діяльність персоналу, зайнятого з роботою кадрів з відбору, підготовки, підвищення кваліфікації та вдосконалення оплати праці.

Основні сучасні  концепції управління персоналом:

  • соціальні інновації не менш важливі, ніж технічні
  • капітал вкладають не лише у технології, а й в кадри
  • координація діяльності співробітників забезпечується через взаєморозуміння та засоби комунікації
  • необхідне спільне вирішення проблем колективом.

Значну роль відіграє взаємозв’язок стратегії управління персоналом із стратегією розвитку фірми. В залежності від неї, її особливостей та статусу застосовують і різні методи роботи з кадрами.

  2.ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНИХ СВІТОВИХ МОДЕЛЕЙ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1. Японський підхід до управління персоналом

У світовій практиці виділяють 3 основні моделі управління персоналом: американська, японська та західноєвропейська. Розглянемо спершу японський підхід до управління персоналом. Особливість функціонування японської системи полягає в тому, що вона створюється в рамках діючої структури і гнучкої системи групової відповідальності, горизонтальних зв'язків і стимулів; функціонує в межах існуючих організаційних рамок.

Японські компанії - це не тільки господарські одиниці, а й значною мірою соціальні організації. Кожна фірма має власну корпоративну філософію.  Основні чинники, що визначають престиж компанії в Японії, - це її правовий статус, контрольована частка ринку, членство на біржі і корпоративна філософія. Ці показники є більш вагомими на ринку, ніж ціна акцій або рівень прибутковості. Престиж компанії впливає на її доступ до зовнішніх фінансових джерел, до можливості залучення висококваліфікованих людських ресурсів.

Від престижу фірми, на яку працює японець, значною мірою залежить і його визнання у суспільстві. У суспільній свідомості японців трудове життя рівноцінне особистому. У цих умовах працівник ототожнює себе зі своєю фірмою і готовий розділити її долю.

Характерними особливостями японських компаній є:

  • Система довічного найму або довгострокова гарантія зайнятості широко поширена в Японії. Система передбачає наймання працівника відразу ж після закінчення ним навчального закладу та юридично неоформлене збереження за ним місця в компанії аж до обов'язкового виходу на пенсію. При сприятливому для компанії стані справ на ринку "пенсійний вік" може бути підвищений, але співробітники пенсійного віку будуть переведені на більш низькі оклади. Згідно психології довічного найму працівник не перебігає з однієї організації в іншу. Організація піклується про нього протягом усього його життя. Якщо ж сам працівник залишає компанію або піддається звільненню, це серйозно позначається на його подальшій кар'єрі.
  • Концентрація контролю в руках рядових працівників.Постійно діючі системи спільних консультацій, в яких менеджери і робітники регулярно обмінюються інформацією про свої справи та плани. Вони діють на 70% великих фірм Японії.
  • Японські компанії прагнуть, щоб їхні працівники мали широкий досвід та знання. У компанії зазвичай вважають, що спеціалізація, поділ праці і акцент на індивідуальну ініціативу можуть пошкодити ефективності компанії в цілому. Тому найчастіше заохочуються саме групова робота і співпраця з акцентом на інтереси всієї корпорації. Навіть коли робота стає непотрібною, найнятих не звільняють. Компанія забезпечує їм перенавчання і переводить на інші місця.
  • Організація робочого місця і виробничих приміщень всіляко сприяє колективній праці. Стиль управління базується на переконанні, а не на примусі працівників.
  • Як правило, в японських фірмах немає докладних посадових інструкцій, а положення про структурні підрозділи носять загальний характер. Основний документ, який регулює трудові відносини в компанії, - внутрішньофірмове положення про зайнятість. Усі фірми з чисельністю зайнятих від 10 осіб зобов'язані зареєструвати свої внутрішні нормативні акти в місцевому бюро нормативів з праці. Положення про зайнятість діє як трудовий контракт. Воно визначає умови праці, її оплату, вимоги до постійних працівників; зберігається в відділенні кадрів. У фірмах, де існує профспілка, ще одним базовим документом є колективний трудовий договір. За своїм змістом він схожий з положенням про зайнятість. Відрізняє його лише те, що в ньому визначено статус профспілкової організації та її членів в компанії.
  • Жорстка дисципліна на робочому місці.
  • Чітко відпрацьована система відбору і розстановки персоналу. Специфічний момент - відділення процедур найму від розстановки персоналу, тобто поступаючи на постійну роботу, нові співробітники заздалегідь не знають, де конкретно будуть трудитися. Зазвичай працівник в японській компанії отримує нове призначення через 2-3 роки і знає, що якість виконання ним своїх обов'язків визначить характер його чергового підвищення. Перевага цієї системи в тому, що вона дає можливість, навіть вчинивши помилку, розраховувати на успішне просування.
  • Планомірно здійснюються внутрішньофірмові переміщення персоналу на інші робочі місця та посади, що забезпечує мобільність людських ресурсів всередині фірми, обмін досвідом та налагодження комунікацій. У деяких компаніях в рамках індивідуальної кар'єри встановлені правила просування по служб і нормативи загальної чисельності "ротованого" персоналу.
  • Розвинена система підготовки та підвищення кваліфікації кадрів. Зокрема, цілеспрямовано активізуються системи самопідготовки на робочому місці і наставництва.
  • Відмінно налагоджені системи матеріального і морального стимулювання. Додатковим джерелом мобілізації людських ресурсів служить і те, що японські компанії беруть на себе "цілісну турботу" про своїх працівників. Значна частина  витрат на людські ресурси реалізується у формі витрат на соціальні потреби. Ця діяльність японських компаній орієнтована на зміцнення прихильності її працівників.

Важливу роль в управлінні людськими ресурсами в Японії відіграють профспілки підприємств, які створюються на базі підприємства та об'єднують постійних працівників.

Характерною рисою японського управління є застосування бюрократичної системи. Її особливості, що стосуються поваги самого статусу керівника, колективізму, раціоналізації, знеособленості та справедливості, добре відповідають традиційним культурним особливостям далекосхідного регіону.

В японських компаніях є два відділи, які за своїми функціями та структурою не мають аналогів у західних організаціях. Один з них - так званий відділ загальних питань,який займається юридичними питаннями, внутрішніми відносинами, відносинами з акціонерами, державними установами, торговельними асоціаціями та дочірніми компаніями, документацією, а нерідко і закупівлями. Інший - відділ кадрів, управління персоналом, часто представляє собою відгалуження "сому-бу" і відділяється від нього, коли компанія досягає певного розміру.

Система оплати праці в Японії будується на наступних базових принципах:

  • розмір винагороди визначається насамперед соціальними, а не економічними чинниками;
  • індивідуальний дохід встановлюється з урахуванням того, скільки отримують інші працівники компанії;
  • система узгоджується з принципом довгострокового найму.

Характерною тенденцією організації заробітної плати в Японії можна вважати зменшення відмінностей в структурі та розмірі заробітків різних категорій персоналу, зокрема, робітників і менеджерів. Найважливіший принцип оплати праці - "справедливість". Функції управління заробітною платою в японських компаніях передані відділенню управління людськими ресурсами і керівники підрозділів зазвичай не знають, скільки отримують їхні підлеглі.

Початковий оклад досить низький і залежить від рівня освіти, її розмір визначається на ринку праці. Подальше зростання залежить від факторів, що діють всередині фірми.

Особливістю японських компаній є понаднормова робота, яка розцінюється дуже позитивно. По-перше, її застосування економічніше. По-друге, вона приносить працівникам додатковий дохід. Понаднормові не рахуються тут проявом некомпетентності керівників виробництва або неправильного планування використання робочої сили. За згодою представників працівників понаднормові можуть бути призначені в будь-який час і на будь-який період. В результаті в багатьох компаніях близько 10-15% місячної зарплати звичайних працівників складають понаднормові.

2.2. Американська модель управління персоналом

Американський підхід — передбачає початкове визначення професійно-кваліфікаційної моделі «посади» і «підтягування» до неї найбільш відповідних працівників.

Особливостями системи управління в американських фірмах є:

  • персонал розглядається як основне джерело підвищення ефективності виробництва;
  • персоналу надається певна автономія;
  • підбір здійснюється за такими критеріями, як освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі;
  • орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів, вчених;
  • зростання професійного рівня фахівців служб управління людськими ресурсами;
  • підвищення частки коштів, які витрачаються службами управління, в загальних витратах виробництва;
  • практично всі головні нововведення у сфері управління персоналом стосуються, у першу чергу,  керівних посад.

Основні методи управління американських фірм:

  • ефективні системи заробітної плати,
  • аналіз організації праці і робочих місць,
  • атестація службовців;
  • орієнтація на індивідуальні цінності та результати, індивідуальна відповідальність працівника

Також провідні корпорації підримуюють в працівникові дороге для кожного американця "почуття переможця". Тому застосовуються різноманітні методи і засоби збудження у персоналу компанії змагальної активності.

Характерними умовами праці є:

  • зменшення обсягів роботи в центральних службах і скорочення адміністративного апарату;
  • більш широкий перелік професій і посадових інструкцій;
  • перехід на гнучкі форми оплати праці;
  • об'єднання інженерів, вчених і виробничників у наскрізні колективи - проектно-цільові групи.

При прийомі на роботу всі кандидати проходять тестування для виявлення професійної підготовки.В американських фірмах звільнення персоналу, включаючи менеджерів, завжди супроводжується серією оцінних і виховних прийомів, за винятком екстремальних ситуацій. Оцінка кожного працівника здійснюється один або два рази на рік. Результати проведеної оцінки обговорюються працівником і його начальником. Вони містять перелік недоліків у роботі та шляхів їх ліквідації, а також, у разі необхідності, попередження про звільнення або про те, що подальше перебування на посаді залежить від поліпшення роботи.

Традиційно як малі, так і великі підприємства дотримуються відкритої політики,при якій процедура підбору кадрів проста, тому робітника можна звільнити або перемістити, якщо це потрібно фірмі.

Традиційно в США кадрові служби представляють інтереси підприємців у відносинах з робітниками, організованими в профспілки. Робота зосереджена в підрозділах з трудових відносин, в обов'язки яких входить:

  • вести переговори з профспілками;
  • забезпечувати вимоги, передбачені трудовим контрактом;
  • організовувати найм робочої сили.

Цим функції кадрових служб щодо виробничого персоналу і вичерпуються.

Взагалі, в американських корпораціях сформувалися дві напівавтономні системи управління людськими ресурсами. Їх розмежування відображає юридичні розходження між двома категоріями персоналу, що існують у трудовому законодавстві США.

Найбільш комплексний і різноманітний характер мають системи роботи з управлінським персоналом вищого рівня організаційної ієрархії, а також середнього рівня. У сучасних системах управління персоналом особливе значення надається планомірній підготовці керівників на вищі пости. Деякі корпорації виділили у своїй організаційній структурі штабні служби, що забезпечують на строго індивідуальній основі опрацювання питань, що стосуються планування підготовки, просування, заміщення управлінського персоналу вищого рівня.

2.3. Європейська модель управління персоналом

Термін «європейська модель менеджменту» став досить широко використовуватися з розвитком Євросоюзу. Дане поняття включає в себе сукупність рис управління Франції, Німеччини, Іспанії, Фінляндії, Швейцарії та інших європейських країн.Європейська модель менеджменту представлена ​​сукупністю різних національних моделей. Особливе місце в їх еволюції займає Великобританія.

Суттєвою особливістю європейського менеджменту є колективна робота команди на чолі з лідером. В європейському менеджменті завдання лідера полягають - в умінні активізувати творчу активність співробітників.

Європейський менеджмент функції менеджера розглядає ширше, охоплюючи, поряд з управлінням операційною системою підприємства, організацію обліку, фінансів, маркетингу, матеріально-технічного забезпечення тощо. Масштаби європейських фірм значно менші порівняно з американськими, внаслідок чого діяльність пересічного європейського менеджера є універсальнішою.

Модель менеджментуФінляндії, ґрунтується на активізації людського фактора і одержала назву "управління за результатами", Сутністю її є реалізація системи кінцевих цілей діяльності організації, їх визначає вище керівництво спільно з виконавською ланкою менеджерів та робітниками. Тому фінська модель менеджменту є унікальною в кожній конкретній організації як щодо визначення результатів, так і шляхів їх досягнення.

Європейська модель менеджменту має суттєві відмінності від подібних моделей. Практично всі європейські країни інтенсивно розвивали принципи менеджменту, що дозволяють надавати можливість будь-якому працівникові приймати в даному процесі певну роль. Крім цього, розвивалася в напрямку розгляду людської поведінки при впливі з боку колективної поведінки.

Порівняно з американським у західноєвропейському менеджменті менеджер не так чітко виділяється у колективній праці; суттєвою особливістю є колективна робота команди на чолі з лідером, здатним працювати в певних структурних межах організації.

Так, у Франції та Бельгії вважається незаконним використання реклами вакансій у пресі з метою прихованої реклами компанії. Крім того, у Франції заборонено вказувати в оголошеннях максимальний вік кандидата. На тих, хто не дотримується цього закону, може накладатися невеликий штраф. Анкета, яка надходить на роботу у Франції відповідно до трудового законодавства, не повинна містити питань про членство претендента в профспілках, його віросповідання, політичні погляди або сімейний стан.

Методи відбору персоналу німецьких компаній, перш ніж стати застосовними на практиці, повинні бути схвалені радами підприємств за умови дотримання федерального законодавства. Кандидати на вакантні посади, відповідно до закону, мають право на таємницю приватного життя, право на гідне ставлення до себе, оплату витрат, пов'язаних із проходженням співбесід, і гарантований захист від нескромних питань у процесі співбесіди, тобто питань про політичні погляди або про сімейний стан людини .

В Італії оголошення про вакантні місця повинні відповідати вимогам виданого державою Робочого статуту, що забороняє згадку про політичні погляди претендентів на місце, про їх участь у профспілках, про расові та релігійні погляди.

В Іспанії закон гарантує претендентам на вакантні місця свободу від вторгнення в їх приватне життя.

Розглядаючи європейський менеджмент, обов'язково необхідно згадати Німеччину, яка  змогла досягти високого економічного підйому. Служби з управління людським ресурсами тут займають одне з провідних місць у керівному апараті державних організацій і приватних фірм. Їх діяльність спрямована на виконання таких функцій:

  • забезпечення всіх ділянок виробництва необхідними працівниками;
  • розробка заходів по стимулюванню діяльності працівників;
  • націленості їх на високопродуктивний і ефективну працю;
  • забезпечення безперервного навчання та підвищення кваліфікації всіх працівників.

У загальній структурі служби особливо виділяється підрозділ, що забезпечує комплектування керівних кадрів. Воно має безпосереднє підпорядкування одному з президентів фірми. У великих фірмах Німеччини робота по загальному управлінню персоналом проводиться спеціальними службами, чисельність яких залежить від числа зайнятих: на 130-150 працівників - один співробітник. У переважній більшості фірм служби з управління персоналом займаються не тільки кадровими питаннями: на них покладені також і деякі економічні функції, наприклад розрахунок заробітної плати.

Так, вироблені наступні принципи управління:

  • необхідність надавати співробітникам самостійність в тих областях, де вони мають досвід і знання;
  • спільні проблеми і завдання можуть бути вирішені тільки колективно;
  • керівник повинен не тільки чекати від співробітників роботи, а й допомагати їм працювати у відповідності з можливостями;
  • знання і здібності працівників повинні відповідати завданням, поставленим перед ними;
  • керівник повинен враховувати очікування та потреби співробітників, які хочуть бути поінформованими, отримати схвалення і задовольнити свої потреби;
  • оцінки співробітника повинні бути справедливими, відбивати його сильні і слабкі сторони, прояснювати здібності.

Подібні принципи вимагають приділяти особливу увагу роботі з керівним складом організації, адже саме на них лежить основний тягар реалізації цих принципів. Це тягне визначення основною цілі в роботі служби: підбір на кожному рівні керівників, які могли б абсолютно самостійно і з повною відповідальністю виконувати свої обов'язки.

Для забезпечення ефективної роботи співробітників керівникові необхідно:

  • своєчасно і регулярно інформувати співробітників про все, що безпосередньо чи опосередковано пов'язане з їх роботою або з ними особисто;
  • повідомляти співробітникам в яких напрямках їм слід підвищувати кваліфікацію;
  • сприяти зростанню професійної кваліфікації співробітників.

При підборі фахівців на керівні посади німецькі організації керуються правилом вибирати їх зі своїх лав.

Діяльність з управління персоналом вважається однією з головних функцій керівництва організації, яку, як правило, веде один з членів правління або сам голова правління.

У Німеччині надзвичайно велика увага приділяється плануванню витрат на людські ресурси, яке передбачає врахування кількісних і якісних ситуаційних чинників. Витрати на персонал діляться на основні та додаткові. До основних витрат відноситься оплата праці. Додаткові вкладення включають цілий комплекс витрат, що охоплюють всю соціальну сферу  і питання кадрового управління.

  3.РОЛЬ КАДРОВИХ СЛУЖБ В РОБОТІ З УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ЗА КОРДОНОМ

В США кадрові служби фірм представляють собою досить великі підрозділи. Як правило, друга особа компанії - віце-президент по персоналу. Без згоди керівників кадрових служб не приймається жодне стратегічне рішення. Кадрова служба бере активну участь у формуванні організаційної культури фірми.

Основні функції управління персоналом представлені відповідними відділами, хоча, звичайно, структура кадрової служби видозмінюється в залежності від конкретної компанії, роду її діяльності та інших факторів.

У Німеччині в середині 80-х років ХХ ст. спостерігалося зростання частки фахівців з персоналу в загальній чисельності управлінських працівників. За результатами опитування керівників кадрових служб провідних підприємств були визначені наступні пріоритетні напрямки кадрової політики:

  • вдосконалення оплати праці;
  • підготовка та підвищення кваліфікації кадрів.

При цьому значно менше уваги приділялося оцінці кадрів, розвитку систем інформування персоналу, проблемам його просування по службі.

Кадрові служби компаній Німеччини виконують такі функції:

  • управління трудовою політикою;
  • планування штатного розкладу;
  • підбір і розстановка кадрів;
  • управління кадрами;
  • розрахунок заробітної плати;
  • управління раціоналізаторською і винахідницькою діяльністю;
  • організація навчання та підвищення кваліфікації кадрів;
  • навчання практикантів;
  • медичне обслуговування;
  • організація харчування;
  • охорона праці;
  • правові проблеми.

Таким чином, спектр задач кадрових служб в Німеччині значно ширший порівняно з аналогічними фірмами США.

Підбір працівників відбувається за допомогою преси, що публікує оголошення про наявність вакантних місць в тій чи іншій фірмі. Від кандидатів вимагається в тому числі і спеціальна підготовка в області обчислювальної техніки, знання іноземної мови.

4. ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ

Американський і японський стилі управління мають деяку схожість, і часто можна спостерігати переплетіння цих шкіл.Подібність виявляється в принципі руху кадрів, участі персоналу в прибутках, підготовці співробітників.

Відмінності можна побачити, якщо звернути увагу на те, якими принципами керуються менеджери Японії і США при мотивації персоналу. Якщо в більшості американських компаній роблять акцент на грошову винагороду, конкуренцію, страх втратити роботу, скорочення, звільнення та інші методи, то в Японії навпаки - на внутрішню свідомість, причетність до групи, об'єднання і ототожнення цілей працівника з цілями компанії, підготовку, підвищення рівня кваліфікації, вдячність співробітника компанії, в якій він працює, за хороші умови життя і праці, які вона йому надає, за стабільність і гарантії. Отже, мотивація в Америці більшою мірою реалізується через зовнішній вплив, а в Японії, навпаки, характеризується внутрішніми якостями працівника, його потребами.

Японський метод управління здається більш прогресивним - його важелі та механізми безмежні, але він не склався б саме в такому вигляді, не будь поставлені японці в настільки жорсткі умови існування, як нестача природних ресурсів. Звідси - формування раціоналізму і пошук внутрішніх резервів для розвитку.

Деякі американські компанії звернули увагу на Схід і дещо перейняли у японських колег.

Повага до особистості розуміється як розвиток талантів і здібностей кожного працівника, індивідуальний підхід до будь-якого співробітника, надання можливості для творчого зростання, генерування нових ідей, підвищення статусу.

В компанії існує система, згідно з якою зарплата і «вага» працівника визначаються його рівнем, позначається двома цифрами. Перша - це посада співробітника,а друга - його потенціал, який не залежить від займаної посади. Таким чином, виключається жорстка боротьба за владу, стираються кордони між начальством і підлеглими, знижується можливість свавілля на місцях; підвищується гнучкість кадрової системи. Все це дозволяє співробітнику знайти всередині фірми те місце роботи, яке б відповідало за статусом і доходом його побажанням. Така система є досить прогресивною, дозволяє працівникам підвищувати дохід незалежно від посади і сприяє раціональному використанню робочого часу. У той же час керівництво компанії виявляє найбільш кваліфікованих, талановитих і перспективних співробітників і дозволяє їм вдосконалюватися на тих місцях, які розкриють їх таланти та здібності.

Таким чином, дохід співробітника компанії складається: з його рівня; оцінки за результатами співбесіди та атестації; рівня попередньої зарплати.

В основному мотивація для роботи в компанії спрямована на стимулювання «зсередини», створення атмосфери захопленості. Матеріальна винагорода тут не є основним, визначальним фактором і розглядається як непрямий стимул, додатковий ефект від роботи.

ВИСНОВОК

Отже, існують численні теорії організації та управління, проте жодна з них не може розглядатися як універсальна. У всьому різноманітті існуючих підходів існує єдина пов’язуюча їх усіх ідея – у центрі усіх концепцій поставлена людина. У всіх зарубіжних організаціях людина розглядається як найвища цінність. Персонал – це головна ланка в діяльності будь-якого підприємства, тому у розвинених країнах приділяється велика увага людським ресурсам. У практиці управління персоналом в останні роки чітко простежується взаємодія різних його моделей: американської, японської та західноєвропейської.

Вітчизняним компаніям необхідні свої методи мотивації, побудовані з використанням усього світового досвіду управління та залучення персоналу, які б дозволили повністю розкрити таланти співробітників. На українських підприємствах все частіше намагаються впровадити закордонний досвід управління персоналом, але для цього треба враховувати, що український менталітет поєднує американський дух індивідуалізму і японські працездатність і прагнення до вдосконалення.

Потенціал українських працівників нітрохи не менше, ніж у зарубіжного персоналу. Наше основне завдання полягає в тому, щоб відшукати прийоми його реалізації. Це питання стає все більш актуальним, тому необхідно прискорити темп розвитку.

Слід звернути увагу на японський менеджмент і спробувати перейняти  не так методи управління, скільки вміння користуватися внутрішніми ресурсами і шукати шляхи постійного розвитку. Звичайно, корисними могли б опинитися і готові прийоми, наприклад досвід переміщення кадрів всередині підприємства, підготовки нових фахівців і управлінців, методи формування та об'єднання команди, принципи рівності і довіри, турботи про співробітників, кадрової політики «для людей», збереження атмосфери сімейності на підприємстві . Все це служило б хорошим стимулом до ефективної роботи.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ:

  1. Варданян І. Зарубіжний та російський досвід управління мотивацією персоналу// Кадровик. – 2011. - №3

  2.Герасимов Б.И. — М.: Банки и биржи, 2014.

  3. Дряхлов Н. Системи мотивації персоналу у Західній Європі та США// Пробл. теорії та практики упр. - 2002. - N 2.

  4.Никифоренко В.Г.. Управління персоналом: посібник для вузів – 4-е вид.– Н. Новгород : НИМБ, 2013. – 275 с.

  5. Журавльов П.В. Управління людськими ресурсами: досвід індустріально розвинених країн: навч. посібник / П.В. Журавльов, Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгін. - М.: Екзамен, 2006.

  6. Журавльов П. В. Світовий досвід управління персоналом: монографія. – М.: Вид-во. Рос. екон. акад.; Єкатеринбург : Ділова книга, 1998. – 232 с.

  7. Крамаренко В.І., Холода Б.І. Управління персоналом фірми: Навч.посібник. – Київ: ЦУЛ, 2013. – 272 с.

  8. Родченко В.В. Міжнародний менеджмент: Навчальний посібник.-К.: МАУП, 2000. -240с.

  9. Соколова М. І. Управління людськими ресурсами: навч. посібник – М.: ТК "Велбі" ; Проспект, 2012. – 240 с.

  10. Травін В. В. Менеджмент персоналу підприємства: навч.-практ. посіб. - 5-е вид. – М.: Діло, 2010. – 272 с.

  11. Хміль Ф. І. Управління персоналом: підручник для студентів вищих навчальних закладів / Ф. І. Хміль. – К. : Академвидав, 2009. – 488 с.

  12. Фантаз С. М. Національні особливості систем управління персоналом: Японія, США, Росія, Україна [Електронний ресурс] / Фантаз С. М. – Режим доступу : http://hr-portal.ru/article/nacionalnye-osobennosti-sistem%20upravleniya-personalom-yaponiya-ssha-rossiya-ukraina

  13. Японська філософія управління персоналом [Електронний ресурс] – Режим доступу: http://www.vivakadry.com/78.htm

Основні світові тенденції та концепції управління персоналом на http://mirrorref.ru


Похожие рефераты, которые будут Вам интерестны.

1. Реферат Основні положення сучасної концепції прав людини і її відображення в Конституції України

2. Реферат Тенденції розвитку операцшних систем. Призначення та фуикції операційної системи. Загальні поняття та концепції операцшних систем. Класифікація операційних систем

3. Реферат Управління персоналом фірми

4. Реферат Управління персоналом в ТОВ «Меркурій»

5. Реферат Лекції з курсу Управління персоналом

6. Реферат А.С. Макаренко. Основні концепції педагогічної теорії А.С. Макаренко. Педагогічна майстерність у розумінні А.С. Макаренко

7. Реферат Законодавча і нормативна база управління персоналом в Україні

8. Реферат Управління персоналом з метою забезпечення інформаційної безпеки

9. Реферат Основні етапи побудови системи управління якістю підприємства

10. Реферат Основні завдання і функції системи управління охороною праці