Новости

Структурні зміни в процесі розвитку організацій

Работа добавлена:






Структурні зміни в процесі розвитку організацій на http://mirrorref.ru

Курсова робота

з дисципліни «Основи менеджменту»

(модуль 5)

Тема: «Структурні зміни в процесі розвитку організацій»

Виконала студентка ….. групи

                                          .

    (підпис)

«     »                           р.

Оцінка__________________________

Керівник                       (                      )

    (підпис)

«     »                           р.

Київ 2015

РЕФЕРАТ

Курсова робота на тему «Структурні зміни в процесі розвитку організацій»: 34 стр.,  3 рис., 1 табл., 22 літературних джерела.

Об'єкт дослідження – структурні зміни, що відбуваються на етах розвитку організації, як ці зміни можуть впливають на розвиток та діяльність компанії.

Мета роботи – визначення ситуаційних прикладів структурних змін в процесі розвитку організацій, можливість їх впровадження, або, навпаки, запобіганням.

Метод дослідження – аналіз можливих структурних змін, що можуть відбуватися в організації, проведення порівняння з аналогічними компаніями та визначення кращового варіанту розвитку подій в організації, моделювання ситуацій подальшого розвитку організації під час змін.

Із формуванням і розвитком економіки правильна організація управління на підприємстві має визначальне значення. Останнім часом погляди вчених направлені на створення такої структури підприємства, яка б динамічно відображала її участь у процесах економічного середовища з метою пристосування до мінливих зовнішніх умов. Їх раціональне поєднання і розподіл на підприємстві функцій щодо їх дослідження, аналізу, групуванню і формуванню пропозицій є сутністю раціональної організації управління на підприємстві. Адже процес управління включає функції планування, організації, мотивації і контролю. 

СТРУКТУРА, ЗМІНИ, ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА, УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ, СТРАТЕГІЯ РОЗВИТКУ, МОДЕЛЬ УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ.

ЗМІСТ

ВСТУП …………………………………………………………………………………..…4

РОЗДІЛ 1. ЗМІНИ В ОРГАНІЗАЦІЇ……………………………………………....……...7

      1.1.Теорія змін в організації………..……………………..…………………..........…7

      1.2.Структурні зміни…………………………………………………………….…...11

      1.3.Елементарні процеси структурних перетворень ……………………………....14

РОЗДІЛ 2. МОДЕЛІ СТРУКТУРНИХ ЗМІН В ОРГАНІЗАЦІЇЇ…………………..…. .20

2.1. Класифікація моделей структурних змін………………………….……………20

2.2.Моделі змін…………………………………………………………….……….…22

     2.3.Управління структурними змінами в колективах ……………………..……….25

ВИСНОВОК……………..……………………………………….………………………..31

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ ……………………………..…………………………………..33

                       ВСТУП

Однією з основних проблем управління сучасним підприємством або організацією є їх швидкий розвиток і зміна у відповідності до сучасних ринкових принципів функціонування та зростаючими вимогами суспільства. Зовнішні умови функціонування сучасної організації стосуються різних показників її діяльності, вимагають гнучкості системи управління, а значить і ефективної організаційної структури - як одного з її найважливіших елементів. 

В ринкових умовах до побудови і поведінки організацій пред'являються особливі вимоги: підприємницька активність, перехід до різних форм власності, застосування таких функцій і методів регулювання і управління, що змінюються. Організаційна діяльність зазнає впливу від наростаючих змін у технологічній базі виробництва.

Перехід до ефективної організації і управління, побудованих на наукових принципах не тільки необхідний, але і став головною умовою успішного здійснення економічних реформ.

Підприємство зобов'язане сформувати в себе таку структуру упарвління, що забезпечила б йому високу ефективність роботи, конкурентноздатність і стійкість положення на ринку.

Організація - складний організм. У ньому переплітаються інтереси особистості і груп, стимули й обмеження, тверда технологія й інновації, безумовна дисципліна і вільна творчість, нормативні вимоги і неформальні ініціативи. В організації є свій вигляд, своя культура, свої традиції і репутація. Вони впевнено розвиваються, коли мають обґрунтовану стратегію й ефективно використовують ресурси. Вони перебудовуються, коли перестають відповідати обраним цілям. Вони гинуть, коли виявляються нездатними виконувати свої задачі.

Організаціям необхідно оніціювати процес введення змін для того, щоб відповідати попитуринку, збільшувати акціонерну вартість або для впровадження урядових стратегій. Часто їмнеобхідно ініціювати і проводити зміни, щоб зберегти стабільність організації та підтримуватизбалансоване економічне зростання і безперервність розвитку. Управління змінами – це процес,що робить можливим для організації модифікувати будь-яку частину її структури, щоб таким чином ефективно функціонувати у постійно мінливому середовищі. До нього входять дії,призначені для підтримки, прийому і затвердження необхідних та узгоджених модифікацій і змін.Його метою є контроль змін з одночасним збереженням цілісності і якості послуг, що надаються у виробничому середовищі. Концепція і практика управління змінами останнім часом стали дужепопулярними серед різних організацій.

Зараз підприємство повинно саме визначати та прогнозувати параметри зовнішнього середовища, асортимент продукції та послуг, ціни, постачальників, ринки збуту, а саме головне – свої довгострокові цілі та стратегію їх досягнення. Цю частину планової роботи і охоплює розробка стратегічного плану. Швидкі стратегічні рішення, які принесли деяким компаніям успіх зразу після 1991р., зараз не працюють, багато нових компаній зникло, чи досягнувши відповідного рівня, перестали розвиватися. Тому як керівники нових компаній, так і директори багатьох колишніх державних підприємств підходять до розуміння необхідності розробки стратегії розвитку. Цьому сприяє ідентифікація підприємства як цілісної системи, формування нових цільових установок та інтересів підприємства та його робітників.

Швидкі зміни зовнішнього оточення вітчизняних підприємств також стимулюють появу нових методів, систем та підходів до управління. Якщо зовнішнє середовище практично стабільне, то немає великої потреби займатися стратегічним менеджментом. Однак за останній час більшість українських підприємств працюють в оточенні, яке швидко змінюється і важко передбачити, тому відповідно, є потреба в методах стратегічного менеджменту.

До переваг стратегічно орієнтованих організацій відносять:

1.  Зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, а також факторів «невизначеності майбутнього»;

2.  Можливість враховувати об'єктивні (зовнішні та внутрішні) фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів; сформувати відповідні інформаційні банки;

3.  Можливість отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і тактичних рішень;

4.  Полегшення роботи із забезпечення довго- та короткострокової ефективності та прибутковості;

5.  Можливість зробити організацію більш керованою, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань;

6.  Можливість встановлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості організації та окремих її підсистем до змін;

7.  Забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу;

8.  Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв'язків, що є сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей;

9.  Реалізація зазначених принципів дає змогу побудувати обґрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління.

Питання про те, наскільки парадигма стратегічного управління здатна забезпечити організаціям в сучасному світі підвищені шанси на виживання, комерційний успіх і стійкий розвиток, сьогодні вельми актуальне.

РОЗДІЛ 1. ЗМІНИ В ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1.Теорія змін в організації

Управління змінами являє собою процес прогнозування і планування майбутніх змін, реєстрації всіх потенційних змін для детального вивчення, оцінки наслідків, схвалення або відхилення, а також організації, моніторингу та координації виконавців, що реалізують зміни в проекті.

Під зміною розуміється заміщення одного рішення іншим внаслідок впливу різних зовнішніх і внутрішніх факторів при розробці і реалізації проекту. Зміни можуть вноситися в різні розділи проекту. Ініціювати зміни можуть і замовник, і інвестор, і проектувальник, підрядник. Замовник, як правило, вносить зміни, що поліпшують кінцеві техніко-економічні характеристики проекту. Проектувальник може вносити зміни в первісну проектно-кошторисну документацію, специфікації. Підрядник по ходу реалізації проекту вносить зміни в календарний план, методи і технології виробництва робіт, послідовність зведення об'єктів і т. д.

На думку американських професорів Д.Коттера і Л.Шлезинжера більшість компаній і фірм повинні проводити помірну реорганізацію один раз на рік, а докорінну - кожні чотири або п'ять років.[10]

Зміни всередині організації проходять як реакція на зміни у зовнішньому середовищі. Керівники всіх рівнів управління повинні своєчасно реагувати на зміни, але ефект змін і форма реакції на різних рівнях трапляються різні.

Загальний контроль змін здійснюється: для оцінки впливу факторів, що призводять до позитивних або негативних змін у проекті; для визначення вже здійснених змін у проекті; для управління змінами в проекті по мірі їх появи.

Зміни передбачають реорганізацію організаційної структури, виробництво нової продукції і докорінні зміни у технологічному процесі. Необхідність успішного здійснення таких перемін не викликає сумніву. Але явною є необхідність успішного проведення невеликих змін, які проходять постійно - зміни в методах роботи, розміщенні устаткування, перемінах у канцелярських процедурах, призначеннях керівників і спеціалістів, перемінах посад та інше. Можливо такі зміни не мають великого значення для організації в цілому, але вони важливі для тих конфліктних людей, кого вони безпосередньо торкаються. Оскільки окремі особистості допомагаються здійснювати цілі організації, керівництво не може дозволити собі ігнорувати їх потенційну реакцію на зміни. [1]

Зміни в організації передбачають зміну однієї або більше внутрішніх перемінних в цілях організації, структурі, задачах, технології і людському факторі. Проводячи зміни в організації керівник повинен пам'ятати, що всі перемінні взаємопов'язані. Для виживання організації керівництво повинно оцінювати і змінювати свої цілі у відповідності зі змінами зовнішнього середовища і самої організації. Зміна цілей для успішних організацій теж необхідна, тому що поточні цілі вже досягнуті.

Види змін в організації  [21]:

  • за об'єктом зміни бувають:
    • індивідуальні;
    • зміни, що стосуються групи (колективу) працівників;
    • зміни, що стосуються організації в цілому.
    • за тривалістю дії зміни бувають:
      • поточні зміни – це зміни тактики, процедур, політики та правил в організації, які діють короткий період часу і забезпечують швидке досягнення бажаних результатів;
      • стратегічні зміни – це зміни стратегії розвитку підприємства, розроблення та впровадження можливих для організації стратегій або окремих складових стратегічного плану, поєднання попередніх стратегій чи відмова від існуючих стратегій. Прикладом стратегічних змін є впровадження нововведень, реструктуризація підприємства.
      • За напрямами зміни бувають:
        • зміни цілей, завдань, політики, стратегії та напрямків діяльності організації у зв’язку із необхідністю пристосування до змін зовнішнього середовища та виживання у конкурентній боротьбі;
        • зміни структури управління передбачають реалізацію змін в організаційній структурі підприємства, розподіл і перерозподіл функцій управління, повноважень, застосування нових технології для прийняття управлінських рішень, впровадження інформаційних систем, створення чи ліквідацію окремих структурних одиниць, реорганізацію підприємства в цілому;
        • зміни технології виробництва – це зміни, пов’язані з покращення виробничого процесу, застосуванням нових технологій та техніки, методів організації праці, що дають змогу оновлювати асортимент та пропонувати ринку нову конкурентоспроможну продукцію;
        • зміни в ефективності роботи організації – це зміни, пов’язані із динамікою та коливанням фінансових, економічних, соціальних показників, що відображають зв'язок з навколишнім середовищем, виконанням підприємством місії й завдань та використанням нових можливостей;
        • зміни в сфері персоналу – це зміни, пов’язані з новими правилами набору та відбору персоналу, розміщення персоналу на робочих місцях, навчанням та підвищенням кваліфікації працівників, введенням нової системи стимулювання праці та системи перерозподілу працівників;
        • ресурсні зміни – це зміни, пов’язані із пошуком та використанням нових видів матеріальних, фінансових, трудових, інформаційних та інших видів ресурсів, із залученням нових постачальників та укладанням нових домовленостей;
        • інформаційні зміни – це зміни, пов’язані із застосуванням нових форм передачі та перетворення інформації, джерел її отримання, методів обробки та зберігання інформації на підприємстві (наприклад, впровадження електронного документообігу).
        • залежно від поставлених завдань та сформованої ситуації зміни бувають:
          • планові зміни – зміни, які проектуються і впроваджуються у певному порядку, в конкретний час, вони відповідають прогнозованим майбутнім подіям;
          • ситуаційні зміни – зміни, які є незапланованими і вимагають негайного реагуванням на події, які відбуваються на підприємстві.
          • зміни на підприємстві, обумовлені обраною стратегією або її коригуванням в процесі реалізації, можуть бути:
            • часткові зміни передбачають окремі зміни в будь-яких сферах діяльності підприємства. Наприклад, заміна пріоритетів, технології, структурні перетворення здійснюються, як правило, у разі переорієнтації діяльності підприємства.
            • локальні зміни відбуваються лише у певній сфері діяльності підприємства (перетворення бізнес-процесів, маркетингової політики). Вони здійснюються у випадку, коли підприємство виходить із новим товаром на ринок, не змінюючи при цьому сфери своєї діяльності.
            • радикальні зміни на підприємстві, які визначені умовами функціонування або обраної стратегії, передбачають більш швидкі фундаментальні зміни в системі управління, структурі підприємства та бізнес-процесах.

Для загального контролю змін використовується набір формальних процедур, встановлених внутрішньофірмовим стандартом, що реалізують проект організації, які визначають регламент змін раніше прийнятих офіційних документів проекту і порядок їх затвердження. Це може бути, наприклад, система документообігу. Якщо такої системи немає, то команді проекту необхідно розробити таку систему або адаптувати спеціальні програми, в яких реалізовані найбільш поширені і зарекомендовані на практиці методи та засоби управління змінам. Створення системи в цьому випадку стає частиною проекту.[16]

Для контролю змін застосовуються також процедури обробки змін, які можуть бути затверджені без попереднього розгляду. Для таких заздалегідь обумовлених випадків підсистема контролю змін має дозволяти «автоматично» стверджувати певні категорії змін.[20]  Як і будь-які інші зміни, ці зміни повинні бути в обов'язковому порядку задокументовані і враховані, щоб не виникло проблем в подальшому через відсутність інформації про реальний стан справ за проектом.

1.1. Структурні зміни

Структурні зміни - одна із розповсюджених форм змін в організації. Вони необхідні коли проходять значні зміни в цілях і стратегії та суттєво впливають на людську компоненту, що є причинами опору таким перемінам. Зміни в технології і задачах приводять до зміни процесу і графіка виконання задач, впровадженню нового устаткування і методів роботи, зміни нормативів і самого характеру роботи. Ці зміни викликають, як правило, перегляд планів, потребують модифікації структури і робочої сили. Зміни в людях охоплюють технічну підготовку, зміни у груповому спілкуванні, мотивацію, лідерство, оцінку якості роботи, підвищення кваліфікації керівного складу, формуванню груп. Для успішного проведення змін у самих працюючих, необхідно їх скоординувати з іншими змінами.[18]

Складнощі, які викликані зміною деяких перемінних, є однією із самих складних задач управлінського персоналу, але одним із престижних завдань керівника. Американський вчений Л. Грейнер розробив модель процесу успішного управління організаційними змінами, яка складається з шести етапів (рис. 1.1). [19]

Етап 1. Тиск і спонукання. Першим кроком управлінської діяльності керівництва повинно бути усвідомлення про необхідність змін, і готуватися до їх проведення. Цей тиск може здійснюватися зовнішніми факторами (зростаюча конкуренція, зміни в економіці, поява нових законів або постанов уряду), а також внутрішніми факторами (зниження продуктивності праці, значне зростання витрат, плинність кадрів, конфлікти та скарги в організації).

Етап 2. Посередництво і переорієнтація уваги. Керівництво відчуває необхідність змін, але не може зробити обґрунтований аналіз проблем. Виникає потреба в посередницьких послугах зовнішнього консультанта, який може об'єктивно оцінити ситуацію.Посередництво повинно бути об'єктивним та ефективним, сприяти зміні орієнтації.

Етап 3. Діагностика і усвідомлення. На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає причини виникнення проблем, які потребують змін. За Грейнером цей процес необхідно починати на вищому рівні управління, а потім поступово спускатися до нижчого управлінського рівня. Однак, неможливо виявити проблему і прийняти рішення без достовірної інформації з нижчих рівнів управління.

Етап 4. Знаходження нового рішення та шляхів його виконання. Після визначення проблеми, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. В більшості випадків керівництво повинно заручитися згодою тих, хто відповідає за його виконання.

Етап 5. Експеримент і виявлення. Організація не може брати на себе ризик, зразу проводячи масштабні зміни, без обґрунтованого визначення проблем, прихованих труднощів. Шляхом експерименту і виявлення негативних наслідків можливого рішення керівництво корегує свої плани для досягнення бажаного ефекту.

Етап 6. Підкріплення і згода. Керівництво повинно мотивувати людей, щоб вони погодилися і прийняли запропоновані для організащї зміни. Цього можна досягти переконанням підлеглих, що зміни вигідні як організації, так і особисто кожному члену колективу. Можливими способами підкріплення згоди на зміни є: похвала, визнання, просування по службі, підвищення оплати праці за більш високу продуктивність, а також участь в проведенні змін.

Рис. 1.1 Модель проведення організаційних змін

Грейнер визначив 3 способи розподілу влади між різними рівнями організації.[3]

1. Розподіл повноважень припускає високу ступінь участі працюючих в прийнятті рішень. Керівники і підлеглі разом визначають необхідні зміни і рекомендують їх для впровадження.

2. Односторонні дії - припускають використання законної влади для проведення змін в життя. Вони ефективні в тих ситуаціях, де підлеглі сприйнятливі до законної влади (військові частини, державні структури та ін.).

3. Делегування повноважень - відповідає ліберальному стилю керівництва, коли підлеглим надається інформація про необхідні зміни, а потім корегуються дії по їх здійсненню. Перевагами делегування повноважень є та обставина, що вони зменшують можливість опору змінам, а недоліком є якість рішень, які можуть знаходитися під впливом групової думки.

Кожна тактика має свої особливості, переваги і недоліки. Керівник повинен оцінити ситуацію і обрати вірне рішення.

Виходячи із загальних законів еволюції і зміни форм, можна сказати, що перетворення систем, шляхи його здійснення як би вже задані в структуру системи і в її відносинах до середовища.

Звідси принципово важлива можливість прогнозування структурних перетворень.

Будь-яка заключна стадія структурного перетворення є тимчасовою і є початком наступної стадії перетворень, вихідним пунктом нових перетворень. [6] Це означає, що жодна з форм «граничної рівноваги» не є остаточною - вона завжди є тимчасовою і відносна. 

Початкова і кінцева стадії структурного перетворення пов'язані з більшим чи меншим числом більш-менш виражених перехідних, або проміжних, стадій.[7]  Через ряд проміжних стадій настає заключна стадія перетворень. Наукове передбачення нестійких і щодо швидкоплинних станів системи (проміжних стадій) набагато важче, ніж прогноз кінцевих результатів перетворень. Але прогноз кінцевої стадії зазвичай буває більш важливим, ніж проміжних стадій, хоча їхзнання має вирішальне значення для формування тактики дій. 

1.2. Елементарні процеси структурних перетворень

Рис 1.2 Шляхи структурних перетворень

З'єднання (сполучення). Всі організаційні процеси, що відбуваються в природі і в суспільстві, можна звести до двох елементарним процесам: з'єднанню і роз'єднанню. У своїй діяльності людина з'єднує і роз'єднує наявні елементи, перетворюючи їх у системи і примушуючи взаємодіяти. Процес праці зводиться до з'єднання різних предметів, засобів праці і робочої сили і відділення різних частин цих комплексів, у результаті чого виходить продукт. Аналогічно відбувається і в мисленні, процес якого здійснюється відповідно до закону єдності аналізу та синтезу.

Аналіз - розкладання, розчленування цілого на частини, синтез - з'єднання, поєднання, складання різних елементів в єдине ціле. Разом з тим очевидно, що ці два елементарних процесу грають неоднакову роль в діяльності людини: з'єднання - первинно, поділ - вдруге. Не можна розділити щось, якщо воно не являє собою ціле. Дослідники у сфері Тектології, описуючи процеси з'єднання, використовують більш широке поняття-кон'юнкція (зв'язок, союз, об'єднання). Будь-яке з'єднання частин у ціле супроводжується їхньою зміною в тій чи іншій мірі. Характер і ступінь зміни і, відповідно, його наслідки (результати) можуть бути різними. Можна виділити три типи з'єднання. 

1. Просте злиття двох систем без суттєвого їх перетворення і без появи нових властивостей, абсолютно змінюють якісну визначеність системи. Типові приклади - злиття двох хвиль рівної довжини й амплітуди; об'єднання двох однотипних ділянок, цехів і т. п. Таке об'єднання не викликає яких-небудь «втрат», а навпаки, дає позитивний результат, пропорційний кількості з'єднуються частин. У закінченому вигляді цей тип кон'юнкції може розглядатися тільки якідеальний випадок. Насправді не буває абсолютно гармонійного поєднання. Це доводиться в теоремі про локальні і глобальному оптимумі, яка говорить, що сума локальних оптимумів не дає глобального оптимуму. Будь-землероб знає, що подвоївши кількість засіваються насіння на тому ж полі, він не отримає подвоєння збору зерна 

2. Колізія - це випадок, коли з'єднання систем призводить до часткового або повного руйнування однієї або обох з'єднуються частин (зіткнення двох скляних кульок, складання двох хвиль однакової довжини, але зсунутих за фазою на півхвилі).Більшість випадків військового зіткнення, як правило, веде до руйнування стикаються систем. Повне руйнування треба розуміти не у фізичному сенсі, а як втрату кожної з зіштовхуються систем своєї специфіки, своєї якісної визначеності. У філософському діалектико-матеріалістичному сенсі руйнування - це перетворення форми існування матерії. 

3. Поєднання двох систем, що призводить до глибоких перетворень, в результаті чого з'являються нові емержентние властивості системи і знову утворена сукупність з'єднаних частин набуває нового якісне визначення. 

З'єднання, як правило, відбувається на основі загального ланки - елемента, що входить до з'єднуються підсистеми. Візьмемо приклад з повсякденного життя. Як формуються зв'язки між людьми? А і В об'єднують спільні смаки, В і С - загальні цілі, завдання, С і Д - загальні нещастя і пр. Кілька людей об'єднуються (до кооперативу, асоціацію та ін) для співпраці. Їх об'єднує загальна мета - це і є загальний елемент об'єднання. Будь-яке об'єднання на основі загальних, інтересів позначається терміном «ланцюгова зв'язок». 

Сукупність спільних елементів у компонентах, що входять в ланцюгову зв'язок, являє собою сполучну ланку, або «зв'язку», за термінологією А. Богданова. Для однорідних елементів характерна риса «зв'язки» - подібність, спільність певних рис і властивостей з вхідними в сукупність елементами. Для неоднорідних елементів як зв'язки виступає проміжний компонент, який має спільні властивості з двома іншими, що входять у з'єднання. Різнорідні компоненти можуть єднатися на основі посилення відсутніх або слаборозвинених рис і властивостей. Наприклад, дружба двох абсолютно протилежних захарактером людей. Люди об'єднуються для спільного виробництва, а кожен власну мету, іноді суперечить іншим. У даному випадку загальна мета - спільневиробництво як сполучна ланка означає не схожість, а збіг. Це наочно демонструє ринкова економіка з великим числом конкурентів. Мета у них загальні, збігаються з загальної спрямованості, але неоднакові за внутрішнім змістом. 

Насправді будь-яке з'єднання несе в собі риси як безпосереднього, так і проміжної ланки. 

Ланцюговий зв'язок може бути однорідним (симетричним) і неоднорідним (асиметричним). У першому випадку комплекси, що входять у з'єднання, однакові за своєю природою (будь-яке об'єднання людей, механічні пристрої, що складаються з однакових частин, ланцюг, кубик Рубіка і т. п.) і відношення між комплексами однаково. У другому - компоненти неоднакові і ставлення одного до іншого різне (інше). Наприклад, начальник і підлеглий, співпраця різних спеціалістів. 

У дійсності строго розділити ланцюгову зв'язок на однорідну і неоднорідну не можна (такий розподіл відносний). Повної, абсолютної однорідності не буває. Два компонента, два відносини не можуть бути до тотожності, до точності однаковими. Проте різнорідність буває така мала, що не має практичного значення.

Роз'єднання (диз'юнкція). У результаті руйнування (розриву) зв'язків відбувається поділ того, що було раніше пов'язано, тобто відбувається розпад системи на окремі компоненти. Це результат ослаблення або знищення ланцюгової зв'язку. Коли зв'язка стає настільки слабкою, що вже не здатна утримати всі компоненти, вони відокремлюються, відокремлюються один від одного, щоб потім на основі іншої зв'язки в результаті кон'юнкції утворити нову систему.Цей процес з'єднання і роз'єднання нескінченний. Але роз'єднання цілого не є руйнування. Наприклад, розподіл клітини - акт розмноження - один з процесів, який організовує життя в природі. Диз'юнкція - це процес, протилежний кон'юнкції. Він руйнує одну систему для того, щоб створити іншу або декілька інших. Причиною (основою) диз'юнкції служать або внутрішні протиріччя (тимчасове придушення більш активним компонентом іншого, слабкого), або вплив зовнішнього елементу. 

Суть першої причини диз'юнкції яскраво розкрив П.Г. Олдак в книзі «Теогносеологія»: «Розвиток біологічних організмів - в тому числі і біосоціальних структур - включає в себе позитивне і негативне початку.Позитивне початок визначає зростання, розгортання організму, розквіт, створення форми (лялечки) наступної ступені розвитку. Негативний початок підготовляє, а потім і визначає ослаблення організму, його деградацію і загибель. Випереджаюче розгортання позитивного початку - свідчення молодості організму; випереджальний розгортання негативного початку - свідчення його старості, перехід у фазу занепаду, рух до фіналу ». 

У будь-якому випадку роз'єднання є процес організації нової системи. Причому це не повернення до початкового стану компонентів, а зміна їх якості. Самероз'єднання є початком нового організаційного процесу. Типовий приклад - студентська група: об'єднання різнорідних компонентів і поділ після закінчення вузу на схожі за природою, але з іншими якісними характеристиками компоненти. Таким чином, диз'юнкція не є фактом дезорганізації. 

Складною представляється якісна оцінка процесу роз'єднання. «Що краще? До чи після? »Відповісти на ці питання важко, якщо проводити оцінку з позиції компонентів. Розпад сім'ї - можливо, для обох благо. А для більшої системи - суспільства, компонентом якого сім'я є? Чи можна відповісти однозначно? І потім для одного це благо, для іншого - крах. Політична партія розпадається на дві. Для обох частин такий поділ є вигідним і бажаним, але для класу, соціальної групи, інтереси якого вона висловлювала, це поділ означає порушення єдності його свідомості і дії. Наслідки більшості диз'юнкцій в людському суспільстві можна оцінити тільки з урахуванням далекої перспективи.

Головним критерієм оцінки прогресу організації в людському суспільстві (з'єднання і роз'єднання) служить рівень життєзабезпечення людини. 

Зміна числа елементів. Нагадаємо, що кількість елементів, що входять в систему, як і число зв'язків, є найважливішою характеристикою системи, що визначає її масштаб і складність. Отже, збільшення або зменшення кількості елементів у системі змінить її якісну визначеність.Зміна числа навіть однорідних елементів призводить до структурної перетворенню.

Зміна числа особин в популяції, навіть генетично цілком однорідною, неминуче впливає на зміну її генетичної структури. Набагато більше значення має зміна числа елементів в гетерогенних системах. У них зміна числа елементів, особливо якщо ця зміна носить диференціальний характер, тобто з'являються або зникають елементи різного виду, може різко змінити найбільш суттєві внутрішньосистемні відносини, тобто структуру системи. Такі структурні перетворення вельми помітні у соціальних і господарських системах, наприклад, поява нового лідера. 

Перестановка елементів. Перестановку елементів не можна розуміти в чисто просторовому або просторово-часовому сенсі, так як багато перестановки не носять вираженого просторово-часового характеру. Суть процесу перестановки елементів полягає в тому, що в елемента, щодо якого діє цей процес, змінюється характер входу і виходу і тим самим змінюються його місце і роль в системі. Це так званий ефект положення. Наочний приклад дії такого ефекту - зміна керівників. Це тільки в математиці від зміни місць доданків сума не змінюється. У соціальних і господарських системах будь-яка перестановка елементів веде до зміни якісної визначеності системи. Знаючи дію ефекту положення, люди цілеспрямовано використовують його для підвищення ефективності функціонування системи (наприклад, ротація кадрів). Полімеризація і олігомеризація систем. Полімеризація представляє собою з'єднання двох або більше систем однакової структури і перетворення їх на нову, більш складну систему (полімер), в якій вихідні системи (мономери) стають субсистемами. 

Процес полімеризації характерний для всіх видів систем. Утворення кристалів у хімії, виникнення багатоклітинних організмів з одноклітинних в біології, створення монополій, трестів, об'єднань в економіці - все це полімеризація систем. Поряд з полімеризацією широко поширений і зворотний процес - олігомеризації, або зменшення числа однакових елементів системи і збільшення різноманітності системи. Гібридизація систем. У реальній дійсності постійно спостерігається з'єднання (кон'юнкція) двох або більше неоднорідних систем. Прикладом цього може служити широко використовується в економіці поняття горизонтальної диверсифікації. Тут кон'юнкція елементів різних систем призводить до утворення нової системи, що поєднує в собі елементи різних вихідних систем. Таким чином, ми маємо справу з процесом гібридизації в самому широкому сенсі. 

Однак не будь-який контакт двох і більше систем призводить до їх об'єднання, а тим більше до гібридизації. Якщо поле кон'юнкції вузьке і між системами не утворюється сполучних ланок, їх контакт може призвести до повної або часткової дезорганізації однієї або обох систем. Зокрема, при колізії, як типі з'єднання перетворення систем може означати їх руйнування. До цього призводить і необдумане диверсифікація. 

Критичний ефект. Критичний ефект - надзвичайно швидкий перехід системи в інший стан під впливом внутрішніх лавиноподібно розгортаються процесів. Таке перетворення починається під впливом на пускову систему сигналу (впливу), розмір якого більше деякого мінімального рівня (порога спрацьовування). На тригерним ефекті побудовані курок рушниці, капкан, гніт в бочці з порохом. Для тригерній ефекту типово наступне явище: форма пускового пристрою не залежить від сили і розмірів внутрішньої кризи і від дії якого він фактора, а залежить від величини впливу на нього, аби воно перевищувало «поріг спрацьовування». Мінімум достатньої величини вибухає чинника залежить від ступеня напруженості відносин усередині системи. Чим вона ближче до можливого порогу, тим нижче величина вибухає фактора. Тому в тих випадках, коли ступінь напруженості невелика, великий вплив на хід вибуху можуть надати характер і сила сигналу. Характерне дію тригерній ефекту - здійснюються соціальні революції. Паралельне і конвергентний перетворення системи. Для однорідних систем, що знаходяться в подібних умовах середовища, результати перетворення систем подібні - виникають паралельні форми і навіть паралельні їхні лави. Ці процеси широко спостерігаються, наприклад, в кристалографії (одні й ті ж кристалічні форми в однакових умовах - створення штучних мінералів), в соціальному житті (схожість цивілізацій і культур - цивілізація Майя і її схожість з цивілізацією Стародавнього Сходу і особливо Єгипту). Вельми численні випадки паралелізму в біології, що обумовлено систематичної близькістю організмів. Чим ближче систематичні групи, тим частіше виникають у них паралельні структури.

Паралелізм - це розвиток подібних форм на основі структурного спорідненості вихідного матеріалу. 

Основою перетворення систем шляхом конвергенції є формує дію тотожною чи схожою середовища, що веде до сходження форм, спочатку більш-менш далеких один від одного. На відміну від паралельного перетворення, в процесі конвергенції схожість систем прогресивно зростає: чим ближче подібність, тим швидше зближення. Конвергенція визначається не стільки спільністю вихідного матеріалу (яка може бути і дуже невеликий), скільки дією середовища, яка виступає як би в ролі матриці. 

Цілком очевидно, що конвергенція систем можлива лише там де є організаційна їх однорідність: чим різні структури систем, тим менш імовірно їх однакове ставлення до середовища, а отже, і їх конвергенція. 

Гетеробатмія. Для великих систем, що складаються з відносно автономних компонентів, характерний їх нерівномірне перетворення в еволюційному процесі, що призводить до внутрішньосистемної разноступенчатості, названої гетеробатміей. Відомо, що незважаючи на загальну еволюцію - системи, окремі її елементи можуть знаходитися на різних щаблях розвитку. Чим більш незалежним елементи один від одного, чим більше вони автономні, тим сильніше виражена гетеробатмія. І навпаки, чим більш інтегрована система, тим менш виражена гетеробатмія. 

На рівень гетеробатміі впливають не тільки ступінь автономії, але глибина і темп перетворень. Чим глибше й інтенсивніше перетворення, тим вище рівень гетеробатміі. Гетеробатмія спостерігається, наприклад, в що швидко країнах, де химерно переплітаються стародавні соціальні інститути з сучасними. 

РОЗДІЛ 2. Моделі структурних змін в організації

2.1.Класифікація моделей структурних змін

Через різноманіття і непорівнянність моделей організаційного розвитку виникла необхідність їх класифікувати. Вперше класифікацію моделей структурних змін розробив Гоулднер, який використовував раціональні (обумовлені реалізацією проекту) і природні (описувані як еволюційний соціокультурний процес) моделі організації. Згодом до цієї класифікації були додані такі диференційні характеристики, як джерело структурної зміни (зовнішня і внутрішня середа, ступінь запрограм-мированности процесу та ін.

У сучасній теорії організаційної існує ряд класифікацій моделей структурних змін. Так, М. Ханнон і Дж.Фрімен, взявши за основу класифікації механізм структурної зміни, виділяли три типи моделей організаційного розвитку[17]:

1. селекційна модель, що описує розвиток в логіці природного відбору і селекції соціокультурних зразків;

2. балансова модель, яка об'єднує адаптивні і які адаптують моделі, побудовані на основі принципу забезпечення рівноваги із зовнішнім середовищем;

3. случайностные теорії, які організаційний розвиток описується як результат дії безлічі слабоконтролируемых факторів, а результати цього процесу слабо корелюють як з ставленными цілями, так і з вимогами зовнішнього середовища.

М. Зей Феррел розглядає лише інваєроментальні моделі структурних змін. Використавши в якості критерія класифікації спосіб контролю за підтриманням організацією балансу із зовнішнім середовищем, вона виділила два типи моделей.

Рис 2.1. Типи моделей

Найбільш повною, хоча і логічно незавершеною, є класифікація моделей структурних змін, заснована на чотирьох підставах (П. Гудмен, Л. Керк):

  • одиниця аналізу (одинична організація або група організацій);
  • джерело структурних змін;
  • механізм структурних змін;
  • активність або пасивність організації в досягненні балансу із зовнішнім середовищем.

У вітчизняній соціології організацій найбільш повна класифікація моделей організаційного розвитку дана Ст. Щербиною і Є. Попової, які запропонували сім підстав класифікації і спробували визначити основу створення синтетичної теорії організаційного розвитку.[5] В якості основ класифікації були виділені:

  • джерело, що спонукає організацію до структурної зміни (зовнішня або внутрішня середовище);
  • логіка програмування структурних змін (балансові та конфліктні моделі);
  • механізм, що визначає логіку процесу (раціональні або природні моделі);
  • вплив попереднього розвитку на процес структурних змін: структурна зміна, визначається минулим станом (историчные моделі) чи ідеалом майбутнього (волюнтаристські моделі);
  • спосіб реагування на джерело структурних змін (адаптив-ві або які адаптують моделі);
  • підсумок процесу (запрограмований або случайностный);
  • сфера протікання процесу (одинична організація - фокусная перспектива, група організацій - популяційна перспектива).

Виходячи з цих критеріїв можна проаналізувати десять найбільш популярних сучасних моделей організаційного розвитку, що виникли в рамках:

- структурно-ситуаційного підходу;

- інноваційного підходу;

- неоінституціонального підходів;

- неомарксистского підходу;

- феноменологічного підходу;

- екологічної (фокусної і популяційної) версії;

- теорії ресурсної залежності;

- теорії випадкових трансформацій.

2.2.Моделі змін

Модель структурних змін в організації,сформована в рамках соціотехнічного підходу - це модель, де організація трактується як переважно закрита, штучна гетерогенна система регуляції поведінки та діяльності людей (технічної, соціальної іноді економічної). Техніко-технологічна підсистема регулювання у цій моделі організаційного розвитку (ОР) розглядається по відношенню до інших підсистем регулювання як базова. Вона багато в чому задає параметри і межі інших підсистем регулювання. Структурні зміни провокуються технологічними інноваціями. Хоча ряд авторів, з числа творців моделі і вказують на проблематичність і несинхронність соціальних змін по відношенню до техніко-технологічним змінам, соціальні (в тому числі і структурні зміни) тут розглядаються як наслідок, насамперед, техніко-технологічних змін у організації. (Дж. Вудворд, Е. Трист, А. Райс, Р. Дабин, Н. В. Лапін, В. Р., Подмарков, О. В. шка ратан та ін).

Інноваційна модель структурних змін в організації - це модель, де організація описується, як досить консервативна то відкрита то закрита, цільова соціокультурна система, а ОР, як ініційований, що направляється і контрольований менеджерами, процес структурних змін, пов'язаний з впровадженням технічних, економічних або соціальних нововведень в організації. Процес ОР, цій моделі, завжди описується, як проблема, що потребує спеціальних зусиль зі сторони адміністрації. Він пов'язаний з подоланням опору персоналу змін, консерватизму організації. У цій моделі ОР припускає порушення сформованого режиму функціонування, тимчасову деинституционализацию сформованих ділових взаємодій і супроводжується загрозою формування «патологічних моделей і структур організації» (К. Левін, Т. Бернс, Р. Данкан, Р. Лэвидж, Дж. Залтман, Дж. Штайнер, Н. В. Лапін А. В. Пригожин, В. С. Дудченко, Л. Векша та ін).

Класична версія стратегічних моделей ОР – сукупність моделей, де організація описується як цілісна, штучна, відкрита, адаптивна, пластична соціальна система, а процес ОР, як процес, спрямованих структурних змін.

Цей процес пов'язується зі свідомим вибором і реалізацією менеджерами організаційних стратегій розвитку організацій різних типів. Стратегія розвитку за своїм змістом розглядається, як виборча реакція менеджерів на різнотипні тиску зовнішнього середовища. За змістом ж стратегія включає, як систему довгострокових і короткострокових цілей, на реалізацію яких вона орієнтована, так і сукупність різнорідних заходів, що забезпечують їх досягнення. Можливість вибору і реалізації менеджерами різнотипних стратегій ОР, розглядається тут як фактор, що породжує різні типи організаційних структур (Дж. Чайлд, Дж. Томпсон, А. Чандлер).

Модель структурних змін в розробках Астонскої групи – антинормативистська системна модель організації, що описує її як відкриту, пластичну і високо адаптивну соціальну систему складної природи, де логіка змін організаційної структури детермінована низкою внутрішніх (розмір організації, її технологія) і зовнішніх (залежність від інших організацій) чинників (ситуаційних змінних). Останні, в свою чергу, обумовлені ще однією ситуаційною змінною - стратегічним вибором менеджера, вибором одного з можливих способів подолання невизначеності у відносинах з іншими організаціями та предопределяющем інші ситуаційні змінні (Д. П'ю, Д. Хіксон, Б. Хайгнингс).

Неоінституціональна модель структурних змін організацій – одна з моделей, що розглядає макрооточення організації головною інстанцією, провокує її структурні зміни. В якості механізму забезпечує такі зміни розглядається реакція менеджерів на зміни правил або законів прийнятих в більш широкому соціумі. У цій логіці, зміна організаційної структури далеко не завжди пов'язані з проблемою підвищення ефективності управління. У багатьох випадках поява в організації нових: структурних підрозділів; управлінських функцій або форм; засобів контролю за діяльністю, - це реакція менеджера на зміни правил і законів у більш широкому соціумі (П. Ді Маджіо, Ст. Пауел, Б. Роуен, та ін)[30 - 31].  У цій версії ОР, структурні зміни безпосередньо не пов'язуються з проблемою підвищення ефективністю діяльності організації.

Ортодоксальна версія конфліктної моделіструктурних змін організації. В рамках цієї моделі організація описується «як імперативно скоординована асоціація» (ІКА). Організація - це організована, але конфліктна за своєю природою соціальна система, в якій можна завжди можна виділити дві групи соціальних ролей, принципово розрізняються за ступенем доступу до реальної влади і авторитету (в деяких моделях до власності або до дефіцитною інформації). Процес же ОР розглядається, як процес структурних змін, пов'язаний з тимчасовим дозволом конфлікту, навколо проблеми доступу, двох соціальних груп до влади (або інформації). Зміст структурних змін у організації зводиться до задачі перерозподілу влади і авторитету між групами. Оскільки влада (або інші названі цінності) розглядаються, як дефіцитний соціальний ресурс, вважається, на різних стадіях, в явній або латентній формі, перманентно протікає конфлікт між різними соціальними групами за перерозподіл влади і авторитету в організації. Хоча на першому етапі трансформації створюється ілюзія досягнутої рівноваги, через деякий час, конфлікт між новими  соціальними групами знову поновлюється. В системі починаються конфлікти і нові цикли соціальних трансформацій. В одних версіях моделі, спрямовані структурні зміни не розглядаються, а в інших розглядаються як позитивний фактор, який вказує на розвиток системи. При цьому, у всіх версіях, звертається серйозна увага на умови протікання конфлікту в організації (К. Маркс, Р. Дарендорф, Л. Козер та ін).

Антисистемна модель структурних змін в організації – модель організації, що взагалі заперечує існування організації як соціальної реальності. Розглядає останню як епіфеномен, як арену співробітництва та конкуренції різнооріентованих акторів, що вступають у тимчасові коаліції, що переслідують свої цілі. Заперечується наявність в організації єдиних загальноорганізаційних цілей, структури, єдиної логіки структурних змін. Всі зміни розглядаються як проекції реальних процесів формування тимчасових коаліцій, які виникають для реалізації індивідуальних цілей соціальних акторів, беруть участь у спільній діяльності (Д. Сильверман).

Модель структурних змін в теорії випадкових трансформацій. В ній механізм структурних змін трактується «случайностный», процес описується ОР як підсумок неузгоджених і разноориентированных дій різних груп управлінців, діють в різні періоди часу, по різному і в різних ситуаціях.

Модель являє собою противагу численним моделям, в яких ОР пов'язується з процесами раціонального проектування майбутнього. Роль менеджерів, як інстанції, реально впливає на зміст цього процесу, заперечується. Хоча структурні зміни і можуть розглядатися як спровоковані змінами зовнішньої (або внутрішнього) середовища, такий зв'язок не є синхронним. Прямий зв'язок між вже існуючим типом організаційних структур і типом проголошених раніше організаційних стратегій заперечується (Дж. Марч, Дж. Олсен, К. Вейк).

Модель структурних змін в теорії ресурсної залежності. Це стратегічна модель організаційних змін, трактує як організації системи, що знаходяться один до одного високої взаємної залежності, що пов'язано з потребою в обміні різнотипними ресурсами. Це формує, в міжорганизаційному просторі, відносини іменованівідносинами «організаційної мережі». Модель пов'язує структурні зміни організації з реалізацією різнотипних організаційних стратегій. Стратегії розглядаються тут як сукупність заходів спрямованих на зниження залежності від інших організацій і підвищення їх залежно від себе. Результатом їх реалізації є структурні трансформації. При цьому, в плані відносин організації з оточенням стратегії розглядаються не тільки як спосіб адаптації самої організації до змін у оточенні, але і як спосіб адаптувати «цільове оточення» до себе. (Дж. Пфеффер, Дж. Сэлансик) .

  1. Управління структурними змінами в колективах

Проблеми структурних змін працівників підприємств досліджували представники школи адміністративного управління та поведінкової школи Л. Урвік, М. Вебер, У. Оучі, українські вчені Ф. Дунаєвський, О. Бородіна, О. Попова і інші. Вони акцентували увагу на необхідності таких структурних змін: просування працівників вгору за принципом успішності та результативності діяльності; виявлення і використовування психоло- гічних і соціальних особливостей груп працівників; постійне оцінювання кадрів та здійснення їх просування за принципом успішності та результативності діяльності; постійний добір кадрів з подальшим їх навчанням та підвищенням кваліфікації; всестороння турбота про працівників з боку керівництва в робочий та неробочий час.[14]

Управління структурними змінами передбачає такі напрямки діяльності:

  • розробку плану задоволення потреб у людських ресурсах і необхідних для його реалізації витрат;
  • набір персоналу – створення резервів потенційних кандидатів на всі посади;
  • оцінку кандидатів на робочі місця і відбір шляхом тестування кращих з резерву, створеного під час набору;
  • розробку структури пільг і системи мотивації з метою залучення, найму і зберігання персоналу;
  • проф-орієнтація і адаптація – розвиток у працівників розуміння того, чого від них очікує підприємство і яка праця в ньому отримує заслужену оцінку;
  • навчання і підвищення кваліфікації, підвищення, пониження, переведення, звільнення;
  • підбір працівників у групи на основі психологічної сумісності, соціометричних вибірок;
  • постійна і повсякчасна турбота керівників підрозділів про членів своїх груп;
  • поширення серед членів трудових колективів організаційних цінностей, думок і норм поведінки, доведення до відома і роз’яснення нових завдань та цілей організації;
  • формування внутрішньо-організаційної соціальної комунікації.

Під час управління структурними змінами відбувається рух інформації та прийняття управлінських рішень і у висліді цього процесу між його учасниками чітко розподілені завдання і функції управління та підпорядкування, а отже – права, повноваження і відповідальність за їх виконання.[2] Структурні зміни повинні відповідати меті і завданню організації, бути підпорядко- ваними виробництву і змінюватися разом зі змінами, що відбуваються. У теоріях західного менеджменту, що ґрунтуються на концепціях організаційної поведінки, структура персоналу фірми розглядається як найважливіший фактор, що визначає й форми поведінки (діяльності) усього колективу та його членів. У цьому сенсі в організаційну структуру включаються і впроваджуються такі управлінські поняття, як співвідношення відповідальності і повноважень, делегування повноважень, норми керованості, організаційна політика фірми, проектування загальних та інди- відуальних завдань тощо. Нарешті, організаційна структура повинна відповідати рівню культури та ціннісним орієнтаціям суспільства, прийнятними в ньому традиціям і нормам.Інакше кажучи, вона повинна відповідати соціально-культурному середовищу і при її побудові треба враховувати умови, за яких вона функціонуватиме. [12]

Для початку структурних змін важливим кроком є процес виявлення сильних та слабких рис кадрового потенціалу, який здійснюється зіставленням можливостей свого персоналу з можливостями конкурентів та оптимальними (бажаними) результатами перспективної діяльності. Врахування сильних та слабких рис у взаємозв’язках та психологічному мікрокліматі колективу відкриває той потенціал, на який може розраховувати підприємство у своєму становленні та конкурентній боротьбі, йдучи до своїх цілей.

Діагностика кадрового потенціалу дозволяє визначити конкретні переваги, які необхідно максимально використати, і недоліки, яких необхідно позбутись або мінімізувати їх вплив. Цей процес відбувається у нерозривному зв’язку з паралельною оцінкою між бажанням одержати вигоду зі змінюванням зовнішнього середовища та можливостями робити те, що дозволяють наявні людські ресурси та стан їхньої готовності і взаємодії.

Здійснюючи реструктуризацію трудових колективів з метою переорієнтації на ефективне виконання нових завдань, керівник підбирає сумісних, близьких за кваліфікацією і односпрямованих людей та розподіляє серед них обов’язки.Виконавці, одержавши завдання, не відразу відчувають відповідність дорученої роботи особистим інтересам. Вони в цей момент відчувають непристосованість.[4]

Реалізація змін на підприємстві доволі часто пов’язується з виникненням соціально-психологічного феномену опору. Цей феномен у своїй основні є наслідком консервативності людей, їхнього прагнення до стабільності, а також небажання щось змінювати у своєму життя із-за пасивності, лінощів, страху втрат або зневіри у можливості змін на краще. Саме опір змінам та необхідність його долання є найскладнішим аспектом здійснення змін. Саме опір перетворив управління змінами в теорії і практиці ринкової економіки зі звичайної управлінської функції на важливу галузі знань.

Опір змінам слід розглядати як звичайну людську реакцію персоналу на реалізацію будь-яких перетворень в організації, що проявляється намаганнями людей не допустити, припинити чи загальмувати їх здійснення. Зазвичай опір розглядається як цілком негативне явище, оскільки заважає реалізації змін та ускладнює управління. Проте, це не зовсім так. Опір допомагає прихильникам і агентам змін вивчити аргументи опонентів, визначити ризики, виявити слабкі сторони проекту змін, проаналізувати наявні альтернативи, оцінити співвідношення «вигод і витрат», а отже й внести необхідні корективи в систему управління змінами для забезпечення їх дієвості.

Потрібно відзначити, що персонал підприємства більш негативно сприймає та чинить опір лише тим змінам, які безпосередньо стосуються його роботи, забезпечення та функціонування в колективі. Натомість зміни у внутрішньому чи зовнішньому середовищі організації, які не відбиваються на роботі і становищі працівника, зазвичай сприймаються персоналом більш лояльно й значно рідше викликають опір, що слід враховувати в управлінні змінами.[11]

Виявлення і подолання опору змінам на підприємстві має включати декілька важливих кроків. Перш за усе це визначення ставлення персоналу до змін. Залежно від того, наскільки люди прагнуть щось змінювати у своєму житті або навпаки намагаються досягнути стабільності існування, їх можна умовно поділити на традиціоналістів, реалістів та консерваторів. Якщо основна частка персоналу та, особливо, формальні і неформальні лідери соціальних груп колективу є традиціоналістами, то, як правило, рівень опору достатньо високий, виникають різноманітні ускладнення у процесі реалізації змін. Якщо більшість персоналу вільнодумці, це спрощує здійснення змін, проте дещо знижує критичність оцінювання результатів трансформацій. У разі, якщо велика частка працівників реалісти, агенти змін можуть розраховувати на виважене сприйняття доцільності перетворень та конструктивні підходи до їх реалізації.

Важливим кроком у формуванні ефективної системи управління змінами є виявлення причин опору. Такі причини можуть виникати на індивідуальному та колективному (окремих соціальних груп та організації в цілому) рівнях, носити технічний, політичний, культурний, психологічний та інший характер.

До основних причин виникнення опору належать:

  • звичка до існуючого способу діяльності;
  • побоювання непередбачуваності подій;
  • особистий інтерес працівника у недопущені змін;
  • загроза втрати соціальних зв’язків і комунікацій працівника у результаті реалізації змін;
  • невірні розуміння сутності та оцінка наслідків змін;
  • нестача ресурсів, у тому ресурсу часу, для реалізації змін;
  • недовіра працівників керівникам колективу та провідникам змін;
  • низький рівень поінформованості про сутність і очікувані наслідки змін;
  • стомленість від процесу змін;
  • негативний досвід попередніх перетворень тощо.

Від усвідомлення основних причин опору залежить винайдення найбільш ефективних методів його подолання. [13]

Наступним кроком у формуванні ефективних підходів подолання опору змінам є визначення форм та методів його прояву. Так, за формами опір може бути явним чи прихованим, активним чи пасивним.

Табл. 2.1. Методи подолання опору змінам

з/п

Суть методу

Особливості застосування

Позитивні аспекти

Негативні аспекти

1.

Відкрите обговорення ідеї та заходів щодомайбутніх змін в організації ще до початку їх проведення

Слід рекомендувати для застосування, коли причиною опору змінам є відсутність чи неточність Інформації

Може допомогти отримати згоду на зміни зі сторони людей, якщо їх переконають

Потребує багато часу, якщо до цього процесу залучена велика кількість людей

2.

Залучення підлеглих до прийняття рішень щодо змін

Рекомендується в ситуації, де Ініціатори змін не володіють всією необхідною інформацією для розробки заходів щодо змін, а інші мають значні можливості для опору

Може допомогти людям усвідомити необхідність проведення змін і необхідність власного сприяння змінам

Потребує багато часу і може призвести до помилок у проведенні змін

3.

Полегшення та підтримка шляхом підвищення кваліфікації виконавців тощо

Слід рекомендувати для застосування,

коли причиною опору змінам є страх перед особистими проблемами

Є оптимальною тактикою для вирішення особистих проблем

Може забрати багато часу, доporo коштуєі може не допомогти

4.

Переговори щодо забезпечення згоди на зміни передбачають, що згоду на зміни можна отримати шляхом забезпечення матеріального стимулювання

Рекомендується в ситуації, де один чи група співробітників, які явно програють при запровадженні змін, мають великі можливості чинити опір змінам

Може бути порівняно легким способом позбутися основного опору

У більшості випадків цей метод досить затратний і сприяє появі у багатьох співробітників настороженості досягати згоди у переговорах

5.

Кооптація - визначення особи, яка може здійснювати опір змінам та відігравати провідну роль у прийнятті рішення щодо змін в їх здійсненні

Рекомендується для специфічних ситуацій, в яких інша тактика пов'язана з великими витратами чи в взагалі не може бути здійснена

Може допомогти знайти підтримку в проведенні змін (але меншу, ніж участь працівників у прийнятті рішення щодо змін)

Може створити проблеми, якщо люди розпізнають кооптацію

6.

Маневрування з метою зменшення опору змінам означає вибіркове використання інформації чи складання чіткого графіку діяльності щодо заходів, які забезпечать бажаний вплив на підлеглих

Рекомендується в ситуаціях, де інша тактика буде неефективною чи занадто дорогою

Може бути порівняно швидкодіючим і не дорогим вирішенням проблеми опору змінам

Ініціатори можуть позбавитися якоїсь частки довіри до себе, а також можуть виникнути інші проблеми

7.

Примус-це передумови позбавлення роботи, підвищення по службі,

підвищення професійної кваліфікації, заробітної плати або призначення на іншу посаду

Рекомендується для ситуацій, де потрібна швидкість і де ініціатори змін володіють значною

владою

Може швидко подолати будь-який вид опору змінам

Ризикований метод, адже може створити улюдей негативне ставлення до

ініціаторів змін

Обрання конкретного підходу залежить від багатьох чинників: стилю управління, характеру керівника, настроїв у колективі, наявності ресурсів для реалізації зміни, її терміновості, результативності й інших характеристик.Винайдення оптимального підходу подолання опору відіграє ключову роль у формуванні ефективної системи управління змінами на підприємстві.

ВИСНОВОК

Виходячи з усього вище сказаного можна зробити висновок, щочим швидше реакція організації на зовнішні зміни і реалізація відповідних дій, тим швидше організація вийде з зони нестабільності і зможе конкурентноздатно функціонувати в нових умовах навколишнього середовища.

Структурні зміни в організації відносяться до змін у системі розподілу повноважень і відповідальності, в координаційних та інтеграційних механізмах, в поділі на відділи, в управлінській ієрархії, комітетах, в рівні централізації.

Структурні зміни - найпоширеніша форма змін в організації. Ці зміни відбуваються як наслідок змін у цілях та стратегіях організації.

Зміни в структурі - коли утворюються нові підрозділи, вимагають змін у функціональних підрозділах.

Структурні зміни впливають на людський фактор в організації - можуть з'явитися нові люди, змінитись система підпорядкування.

Люди можуть чинити опір структурним змінам, оскільки вони можуть порушити соціальні відносини та можливості застосування звичних форм влади.

Структурні зміни можуть впливати на технології.

Відновлення організації являє собою процес заміни застарілих і нездатних належною мірою виконувати свої функції її елементів новими чи доповнення їх такими, що раніше не існували з метою наблизити її можливості до вимог життя. Відставання від нього позначається насамперед на загальних результатах діяльності, приводять до звуження кола покупців і клієнтів, зниженню якості товарів і послуг, зменшенню масштабів збуту, і в підсумку виражається в падінні прибутку.

Функціонування підприємства в умовах розвитку і трансформації ринкового середовища вимагає запровадження різноманітних змін. Задля цього потрібно сформувати ефективну систему управління ними на принципах внутрішнього взаємоузгодження, комплексності, взаємозв’язку із поточною діяльністю й оперативним управлінням,  системності, наступності й послідовності. Основними умовами успішної реалізації змін є забезпечення оптимального темпу перетворень, утворення різновекторного типу зв’язку, попереднє моделювання результатів, побудова системи інформаційно-аналітичного забезпечення управлінських процесів, контроль, формування ефективної команди, виявлення та подолання опору змінам. Оптимальна модель реалізації змін має складатися із шести взаємопов’язаних етапів, передбачати усвідомлення необхідності змін, аналіз їх наслідків, планування заходів, моделювання результатів та аналіз альтернатив, практичну реалізацію проекту змін, закріплення результатів.

Ключовим елементом системи управління змінами є виявлення та подолання опору, що дозволяє не лише прискорити процес реалізації змін, а й оптимізувати витрату ресурсів на їх здійснення та підвищити результативність.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

  1. Олянич Д. Б. Теорія організації: навч. пос.  / Д. Б. Олянич — Ростов н/Д: Фенікс, 2008. — 408 с.
  2. Т.В. Овчиннікова. Управління структурними змінами в колективах/ Інститут підприємництва та перспективних технологій при Національному університеті “Львівська політехніка”// 2007.
  3. Осовська Г.В. Менеджмент організацій: навч. посіб. / Г.В. Осовська, О.А. Осовський. – К.: Кондор, 2008. – 860 с.
  4. Жаворонкова Г. В. Управління конфліктами : навч. посіб. / Г. В. Жаворонкова,. О. М. Скібіцький, Т. В. Сівашенко, О. І. Туз. - К. : «Кондор», 2010. - 172 с.
  5. Жаворонкова Г.В. Управління організаційними змінами сучасних підприємств / Г.В. Жаворонкова, О.О. Дяченко // Наука й економіка. - 2010 р. №3. - С. 69-72
  6. Дериколенко О.М. Аналіз підходів до управління інноваціями на підприємствах // Вісник Хмельницького національного університету. – 2010, - № 6. – Т. 4. – С. 284 -287
  7. Логвіненко Є.І. Аналіз ускладнення організаційної структурм підприємства від впровадження механізму управління інноваційною діяльністю // Вісник Хмельницького національного університету. – 2009. - № 6. – Т.3.- с.121-123
  8. Захарченко В. І. Інновацшнпи менеджмент. Теорія і практика в умовах трансформації економіки: Навч. посіб. / В. І. Захарченко. - К.: Центр учбової літератури, 2012.-448 с.
  9. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: навч. посібник/ Г.І. Кіндрацька. - 2-ге вид., перероб. і доповн. - К.: Знання, 2010. - 406 с.
  10. Осовська Г.В., Осовський О.А. Основи менеджменту Навчальний посібник / К.: "Кондор", 2008.- 664 c.
  11. Сенге П. М., Клейнер А., Робертс Ш., Ричардс Р. Б., Рот Дж., Сміт Б. Дж., Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2009. - 624 с
  12. Череп А.В. Реінжиніринг - філософія управління підприємством: монографія / А.В. Череп, К.Л. Потопа, О.В. Ткаченко. - К.: Кондор, 2009. - 368с.
  13. Скібіцька Л. І. Конфліктологія: Навч. пос. Друге видання. – К. Кондор, 2009, 331 стр.
  14. О. Н. Євтушенко. Психологія управління. – Науково методичні рекомендації. – Миколаїв: Вид-во ПП Шамрай, 2007. – 64 с.
  15. Юхименко П. И. Международный менеджмент / Навч. пос. – К.: Центр учебной литературы, 2011 – 218 стр.
  16. Бараненко С. П.: Иновационный менеджмент. – М: Центрполиграф, 2010, 129 стр.
  17. Гусєва О. Ю.Удосконалення методів прийняття рішень у процесі управління стратегічними змінами на підприємстві [Електронний ресурс] / О. Ю. Гусєва //Вісник Донецького національного університету економіки і торгівлі ім. Михайла Туган-Барановського. Сер.: Економічні науки. - 2013. - № 4. - С. 73-80. - Режим доступу: http://nbuv.gov.ua/j-pdf/vdnuete_2013_4_10.pdf.
  18. Стеців С. Р. Формування елементів системи управління змінами на підприємстві [Електронний ресурс] / С. Р. Стеців // Вісник Сумського державного університету. Сер. : Економіка. - 2012. - № 4. - С. 155-163. - Режим доступу:http://nbuv.gov.ua/j-pdf/VSU_ekon_2012_4_23.pdf.
  19. Кужда Т.Етапи успішного управління організаційними змінами на підприємстві [Електронний ресурс] / Т. Кужда // Галицький економічний вісник. - 2013. - № 2. - С. 66-71. - Режим доступу: http://nbuv.gov.ua/j-pdf/gev_2013_2_12.pdf.
  20. Зміни як об'єктивний процес розвитку організації;[Електронний ресурс]- Режим доступу: http://www.br.com.ua/kurs/Economical_topics/107914.htm
  21. Управління змінами;[Електронний ресурс]- Режим доступу:http://www.slideshare.net/uliana8/presentation-1-39867707
  22. Управління змінами в організації;[Електронний ресурс]- Режим доступу:http://www.ukraine-diplom.com/33/16250-upravlinnya-zminami-v-organizaciyi-kerivnik-yak-poserednik-v-rozvyazanni-konfliktiv.html

Структурні зміни в процесі розвитку організацій на http://mirrorref.ru


Похожие рефераты, которые будут Вам интерестны.

1. Реферат МІЖНАРОДНІ ФІНАНСОВІ ОРГАНІЗАЦІЙ ТА ЇХ ЗНАЧЕННЯУ ПРОЦЕСІ РОЗВИТКУ ЕКОНОМІКИ УКРАЇНИ

2. Реферат Ренесанс. Загальна характеристика епохи, особливості світосприйняття. Зміни напрямків розвитку музичної культури

3. Реферат Архівні документи партійних органів та громадських організацій як джерело вивчення становища церкви та релігійних організацій на Поділлі у 20-х рр.ХХ ст.

4. Реферат Організаційна структура Лановецької РДА та функції, які виконують структурні підрозділи

5. Реферат ПРОГНОЗУВАННЯ ЗМІНИ ПАРАМЕТРІВ ВАНТАЖІВ ПІД ЧАС ПЕРЕВЕЗЕННЯ

6. Реферат Історія розвитку поглядів на психічну патологію та її лікування. Історія розвитку патопсихології

7. Реферат КОМПЛЕКСНА ПІДГОТОВКА ВИРОБНИЦТВА ДО ЗМІНИ ПРОДУКТУ (ТЕХНОЛОГІЇ)

8. Реферат К.Д., Макаренко А.С., Сухомлинський В.О. про виховання як процес формування особистості. Структурні елементи процесу виховання

9. Реферат Охорона прав організацій мовлення

10. Реферат ПРАВО МІЖНАРОДНИХ ОРГАНІЗАЦІЙ І КОНФЕРЕНЦІЙ