Новости

Управление человеческими ресурсами

Работа добавлена:






Управление человеческими ресурсами на http://mirrorref.ru

Факультет: Управление

Кейс задание

По дисциплине

«Управление человеческими ресурсами»

Выполнила: студентка 3 курса

Группа № ГБУ31863/15/2Д

Зиновьева Н.В.

Проверила:Рибокене Елена Владимировна

Москва 2016

Вариант 2

Ситуация 1

За границей программы рекомендательного рекрутинга являются сегодня одним из самых эффективных инструментов поиска персонала. Согласно даннымCareerBuilder'sReferralMadness за 2010 год, в 69% иностранных организаций действуют официально принятые реферальные программы. Есть и другие, не менее впечатляющие цифры. Посредством внутренних ротаций и реферальных программ компаниям удается заполнять почти 65% вакансий, а 82% организаций оценивают рекомендательный рекрутинг по показателямROI2 выше остальных источников найма.

Рекрутинговая компанияTheA-List в 2012 году представила результаты исследования относительно источников поиска работы, согласно которым на первое место (48%) вышли рефералы и знакомые, на второе с большим отрывом - поиск по объявлениям (19%). Примечательно, что и удовлетворенность работой, найденной через рефералов, также оказалась самой высокой по показателям - 38,4%.

Что касается России, то, поданным опросаHeadHunter за2011 год, подавляющее большинство эйчаров (96%) хотя бы раз прибегали к рекомендациям, однако чаще всего закрывали с их помощью не более 10% вакансий. 57% менеджеров по подбору персонала оценивают такой инструмент подбора персонала по эффективности не выше всех остальных. Результаты онлайн-опроса «Источники поиска работы - 2012» порталаhrm.ru показали, что через реферальные программы работу нашли только 0,3% респондентов.

Вопросы и задания:

  1. Раскройте суть понятия «рекрутинг». Насколько обоснованным является использование терминов «рекрутинг» и «рекрутмент» как синонимы?
    1. Какие виды рекрумента или направления, базирующиеся на определенных технологиях поиска и подбора, Вы знаете? Дайте им краткую характеристику.
    2. Чем может объясняться такой скромный результат работы реферальных программ в российских компаниях?

1.Раскройте суть понятия «рекрутинг». Насколько обоснованным является использование терминов «рекрутинг» и «рекрутмент» как синонимы?

Рекрутинг — деятельность по подбору необходимых специалистов для компании-заказчика. Это услуга, которая удовлетворяет потребность бизнеса в квалифицированных сотрудниках.

Так как рекрутинг удовлетворяет нужды и потребности компании-заказчика посредством предоставления услуги по подбору, то он является, по своей сути, разновидностью маркетинговой деятельности.

Задачи  рекрутинга — это процесс поиска и отбора кандидатов с последующим успешным трудоустройством. При этом цель считается достигнутой, если удается удовлетворить обе стороны, то есть потребности кандидата и компании.

Под рекрутингом чаще всего понимается сам непосредственный процесс подбора персонала, тогда как рекрутмент является понятием несколько более широким. Достаточно часто термины используются и воспринимаются как синонимы.

Рекрутмент представляет собой деятельность специально обученных специалистов (рекрутеров), направленную на поиск, отбор, а также тщательный подбор сотрудников на требуемую должность.

Выполнение этой деятельности может входить в обязанности сотрудников отдела кадров организации, либо организация может обратиться за подобными услугами в многочисленные рекрутинговые агентства. Периодически любая организация нуждается в подборе сотрудников на ту или иную должность.

2.Какие виды рекрумента или направления, базирующиеся на определенных технологиях поиска и подбора, Вы знаете? Дайте им краткую характеристику.

Рекрутмент бывает нескольких видов, каждый из которых обладает собственными преимуществами и недостатками, а потому должен выбираться в зависимости от актуальной ситуации и конкретной необходимости.

Внутренним рекрутмент называется тогда, когда кандидата на должность подбирают из уже нанятых сотрудников компании, то есть это отличная возможность для карьерного роста (что, кстати, очень мотивирует персонал на как можно лучшее выполнение собственных трудовых задач). К тому же, такой человек уже знаком, проверен множеством рабочих ситуаций, он уже адаптирован к коллективу и специфике организации.

Внешний рекрутмент соответственно связан с поиском новых сотрудников за пределами организации. Такой вариант позволяет рассмотреть множество кандидатур и отобрать подходящую, хотя это может сопровождаться значительными расходами средств и времени (возможно, большими, чем хотелось бы организации и планировалось ею).  Однако существует ряд ситуаций, когда новый работник «со стороны» совершенно необходим.

Рекрутмент включает в себя, прежде всего, подробное изучение всех требований и пожеланий к кандидату на ту или иную должность, в соответствии с которыми затем кандидат и подбирается. Непосредственный поиск кандидата включает в себя размещение объявлений на разных ресурсах (рекламные газеты, специализированные Интернет – сайты и др.). Помимо этого проводятся исследования, направленные на нахождение хороших специалистов, к которым можно будет в случае необходимости обратиться с предложением о трудоустройстве.

3.Чем может объясняться такой скромный результат работы реферальных программ в российских компаниях?

В современных условиях функционирования российской экономики, когда происходит сокращение числа рабочих мест во многих секторах народного хозяйства, все равно существует потребность в квалифицированной рабочей силе, которая бы обеспечивала выживание и эффективное существование организации в сложных кризисных условиях. Поэтому в целях повышения результативности поиска и отбора персонала требуются услуги специалистов, которые могут быстро и качественно ее оказать.

Подбор персонала настолько трудоемкий процесс, что кадровики компании по возможности используют любые альтернативные способы поиска нужных специалистов, особенно редких. Один из них — реферальные программы, или рекомендательный рекрутинг, в котором к решению проблемы подключаются уже работающие сотрудники. Схема достаточно проста: приводи в компанию своего друга или знакомого и получай за это благодарность. В иностранных компаниях популярность такого метода подбора персонала растет из года в год. А в российских пока остается в числе далеко не самых эффективных. Чем это можно объяснить? Ограниченными бюджетами и неспособностью платить за рекомендации? Возможно. Однако, как показывает практика, тот, кто платит, обычно платит неплохо.Денежные выплаты обычно  производятся после того, как рекомендованный человек прошел испытательный срок и стажировку. Но дело, как оказывается, не только в деньгах.

— Внедряя реферальную программу, специалисты HR-отдела прежде всего должны осознавать то, что она требует планомерного исполнения на всех уровнях, то есть с ней должны работать руководители всех подразделений.

— Кроме того, реферальные программы требуют постоянного внутреннего пиара: для их продвижения нужно использовать все возможные инструменты внутренних коммуникаций.

— При рекомендательном рекрутинге особую роль играет принцип «прозрачной» мотивации, подразумевающий определение четких размеров вознаграждений за успешные рекомендации и соблюдение сроков по выплатам. «Прозрачными» должны быть и условия, критерии найма. Например - рефералы должны рекомендовать только тех, кого знают лично.

Слабые звенья

Одна из частых причин, по которым реферальная программа дает сбой, заключается в неправильной интерпретации ее условий. А условия таковы, что рекомендованный на вакансию сотрудник должен пройти собеседование и соответствовать по уровню компетенций той или иной позиции. Многие сотрудники искренне верят в то, что их знакомые, друзья, родственники подойдут, потому что они «хорошие люди». Но, к сожалению, «хорошие люди» порой не  проходят по многим критериям. Это бывает   связано   с контингентом и рекомендателей, и соискателей.

Например в компании «Евросеть» реферальная программа действует как мотивационная акция «Создай свою Команду». Смысл ее заключается в самом названии: каждый работник имеет шанс создать собственный коллектив единомышленников и при этом еще получить материальный бонус за эффективного новичка. В среднем размер выплат составляет 10 тыс. рублей.

Руководство высоко оценивает эффективность такого подбора, объясняя результаты тем, что сотрудники четко понимают, какие требования предъявляются к кандидатам и какие компетенции для компании в приоритете. Ключевым фактором «отсева» кандидатов являются определенные корпоративные стандарты. Прежде всего для компании важно,   чтобы реферал был готов и способен «вписаться» в команду по своему духу и целям, а профессионалом он станет, уже будучи сотрудником, системно и регулярно получая в учебном центре «Евросети» знания, умения и навыки по ключевым профилям работы. В компании разработаны конкретные условия акции: они заключаются в том, чтобы человек успешно прошел ассесмент-центр и обучение у наставника.

Так же решающее значение в судьбе реферальных программ играет скорость обратной связи. В образцовых программах она обеспечивается в течение 48–72 часов после представления кандидатуры на рассмотрение.

Западные теоретики рекрутмента уверены, что основным мотиватором для участия в реферальных программах должна быть идея «Сделай это для команды!», а не стремление заработать на друге или знакомом. На такой идее прочно держится, например, мотивационная акция компании «Евросеть». Сотрудники заинтересованы в том, чтобы привлекать в компанию достойных кандидатов, потому как понимают, что им придется работать с ними в одной команде.

HR-бренд и рекомендательный рекрутинг, по мнению экспертов, две взаимосвязанные вещи. Согласно HeadHunter, те компании, которые не жалеют бюджетов на развитие своего имиджа как привлекательного работодателя, отмечают увеличение количества предложений по рекомендациям от сотрудников (25%). При этом 42% кадровиков в российских компаниях, как показывает исследование, вообще не занимаются развитием бренда по ряду причин.

Высокая эффективность программ привлечения новых сотрудников напрямую связана с положительным имиджем компании в глазах  сотрудников и их приверженностью. Так считают в компании  «Евросеть». Соискатели часто смотрят не только на условия труда, но и на отношение к компании нынешних и бывших сотрудников. Вот эта способность, а главное — желание рассказать историю о своей компании тому, кто ею заинтересован, играет особую роль.

Ситуация 2

Трудоустройство в один из магазинов, где продавали целебную косметику. Итак, как же хозяин такого магазина принимал на работу? Началось все со звонка по открытой вакансии. Телефон зазвонил в тот момент, когда работодатель раскладывал свои баночки по полочкам. Возможно, что на другом конце провода был не сам соискатель, но бизнесмен, продолжая выкладку, не уточнив нюансов, пытался объяснить в двух словах этому человеку, что надо сделать, куда подъехать и в чем состоит работа. В результате, к нему на собеседование приехала девушка. Работодатель, точно так же, как при телефонном разговоре, раскладывая баночки и через плечо, пытался ей объяснять, как надо работать у него, какой у него кассовый аппарат и так далее.

Проведя таким образом собеседование, он спросил, Сможет ли она работать, и, получив положительный ответ, продолжил: «О'кей, значит, завтра я тебя жду».

Эта девушка проработала в магазине около полугода. Ее работа была точно такой же, как и трудоустройство, то есть она просто сидела за своим кассовым аппаратом.

На ее рабочем месте лежала толстая книжка, которую она читала с огромным удовольствием, нежно укутавшись в толстый шерстяной свитер. При этом клиенты почему-то проходили мимо.

Спустя еще пару месяцев на этом месте работала точно также, но уже какая- то другая девушка... с другой книжкой.

Вопросы и задания:

  1.   Какие ошибки допустил хозяин магазина в описанной ситуации?
  2. Нужно ли работодателю и соискателю работы готовиться к собеседованию? Ответ обоснуйте.
  3.   Сформулируйте правила, которыми следует руководствоваться при отборе персонала для дальнейшего трудоустройства.
  4.  Подготовьте для данного конкретного случая объявление о приеме на работу.

1.   Какие ошибки допустил хозяин магазина в описанной ситуации?Что не так?

Это в корне неверный подход к набору сотрудников, потому что человек, который у вас работает, это «посредник», который должен забирать деньги из кармана клиента и класть их к вам в кассу. И, поэтому, этих людей необходимо уметь правильно набирать.

Основная ошибка работодателей в том, что они не рассматривают этот процесс с позиций продаж, они не продают свою работу. Большая часть из них делает одно и то же, а соискатели, в какой-то мере, начинают их попросту использовать.

Что же делать?

Прежде всего   нужно поменять свое отношение к рекрутингу, нужно научиться продавать свою работу так, чтобы человек захотел работать у вас и доказал вам своими действиями, что готов выполнять ее лучше, чем другие.Человек, покупая вашу работу, прежде всего, приобретает свои выгоды. Правильно преподнесенная информация заставляет людей больше думать о своих выгодах. Далее встает вопрос о том, какую цену он должен за это заплатить.

2.Нужно ли работодателю и соискателю работы готовиться к собеседованию? Ответ обоснуйте.

Собеседование - это запланированный разговор, который имеет вполне определенную цель и достаточно прогнозируемый результат.

   Цель работодателя  найти наиболее подходящего сотрудника.

  Цель соискателя - доказать ему, что именно он является этим человеком.

Прием работника на работу – это ответственно, как для соискателя, так  для работодателя. Работодатель сам должен быть интересным собеседником, внимательным и открытым, чтобы суметь раскрыть человека полностью и увидеть все его слабые и сильные стороны. Профессиональные навыки и опыт соискателя важны, но не менее важно знать, какой он как личность, сработаетесь ли вы с этим человеком.

Чтобы понять, насколько кандидат наделен необходимыми качествами, организован и опытен, следует составить перечень желаемых качеств. Собеседование должно проходить с целью выявления именно таких желаемых качеств.

   Собираясь на собеседование, соискателю нужно помнить, что результат   встречи вполне можно спрогнозировать и к нему можно приготовиться.

   Для этого нужно:

   - Взяв в руки свою автобиографию, еще раз оценить:

   а) собственные знания;

   б) собственные возможности;

   в) собственные желания.

   Это нужно   для того, чтобы во время беседы   чувствовать себя уверенно, твердо зная, что именно вы сможете выполнить ту работу, на которую претендуете;

   -Прикинуть, каким образом можно доедете до места, сколько времени займет  дорога;

   - Непосредственно перед  собеседованием подготовить все необходимые документы: записную книжку, ручку, расческу, носовой платок.

Крайне важно понимать значение умения “подать себя”, иными словами, необходимо произвести хорошее впечатление на работодателя: своей манерой одеваться, разговаривать, жестикулировать.

   Соискателю надо подумать о том, что ценного он может предложить работодателю, какими качествами, навыками и т.д. обладает. Чаще всего результаты собеседования зависят не только от того на сколько кандидат в целом хорош или плох, а от того на сколько он соответствуете требованиям данной компании. Фокусируя свои сильные стороны, их необходимо оценивать с точки зрения полезности работодателю.

Чтобы такая оценка была более реалистичной, следует постараться собрать как можно больше информации о требованиях к кандидатам со стороны предприятия и его руководителя. Поэтому прежде чем идти на собеседование соискателю необходимо собрать как можно больше информации об организации, куда он идет на собеседование.

Хорошо подобранная информация позволит, во–первых, оценить соответствие собственных данных требованиям предприятия, во–вторых, использовать полученную информацию для подготовки к ответам на вопросы и формулирования собственных вопросов к руководителю. Заранее трудно предугадать, о чём пойдёт речь при встрече с работодателем, поэтому, чем больше у сведений, тем легче будет ориентироваться при разговоре. Это также поможет не потратить впустую свое время и силы и снизит шансы попасть к мошенникам.

3.   Сформулируйте правила, которыми следует руководствоваться при отборе персонала для дальнейшего трудоустройства.

Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах.

Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа

Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист службы управления персонала.

Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления

Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью)

Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами   принимаются на основе итогов беседы.

Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о корпоративной культуре этой организации. Сделать выводы о корпоративной культуре организации-работодателя, а также о своей совместимости с ней, кандидат может по уровню организации и условий проведения интервью, по профессионализму интервьюера и т.д.

Ступень 4. Проверка рекомендаций и послужного списка

Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекоменадателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

Ступень 5. Принятие решения

Принятие и исполнение решения.

Предположим, что в результате отбора удалось выявить подходящего кандидата на вакансию, который может получить предложение от компании. Обычно такое предложение делается в устной форме, и если претендент принимает его, компания направляет ему официальное предложение в письменной форме. На первоначальном этапе предложение о работе требует особого внимания, особенно в том, что касается следующих аспектов:

  • предлагаемая кандидату заработная плата или вознаграждение должны не только быть соответствующими для данной должности и привлекательными для кандидата, но и не должны превышать заработков сотрудников компании того же ранга;
  • следует четко назвать предлагаемую должность и оговорить специальные условия;
  • кандидат должен быть ознакомлен с основными условиями работы, например, с режимом работы, продолжительностью отпуска, порядком выплаты премий, дополнительными льготами;
  • любое условие должно быть четко сформулировано;
  • следует четко определить следующий этап взаимодействия с кандидатом.

Если он просит предоставить ему время на раздумья, следует договориться о сроках, когда он сообщит свой ответ.

4.  Подготовьте для данного конкретного случая объявление о приеме на работу.

Центру лечебной косметики требуются активные молодые люди на должность

Продавец - консультант по лечебной косметике.

Условия работы:График работыИнформация о вакансии: опыт работы промоутером, консультантом приветствуется.

Основные обязанности:

  • Продвижение продукции компании;
  • Консультирование по продукции;
  • Продажа продукции в соответствии с потребностью клиента

Условия:

  • Испытательный срок от месяца до трёх.
  • Оплата труда формируется из оклада + % от денежных поступлений.
  • Медицинская страховка, дополнительные дни к отпуску.

Требования к кандидатам:

  • Активность, самостоятельность, ответственность, коммуникабельность, доброжелательный настрой на работу;
  • Опрятный внешний вид, желание работать с людьми и профессионально развиваться, ориентация на результат;

 Собеседование после рассмотрения письменных резюме.

 Резюме отправлять наe-mail

Ситуация 3

Характеристика организации

Профиль деятельности: топливно-энергетическая компания (холдинг) Численность персонала: 30 тыс. человек Срок работы на рынке: 65 лет Общая ситуация:

            Крупный промышленный холдинг со множеством подразделений по всей стране, стремящийся идти в ногу со временем, соответствовать жестким требованиям рынка. Сегодня на предприятии расширяется объем производства, труд становится все более интенсивным. Главная цель холдинга на среднесрочную перспективу - стать лидером отрасли. Возможность реализации этой цели руководство видит в том, чтобы по максимуму использовать достижения научно-технического прогресса. Очевидно, что внедрять инновации и работать с современным оборудованием под силу преимущественно молодым высококвалифицированным специалистам. Мысль о том, что за молодежью - будущее, возникла еще десять лет назад. Правда, тогда «омоложение» штатного состава происходило в основном по протекции, в связи, с чем ключевые должности порой занимали люди, не соответствующие квалификационным требованиям. Зачастую эти сотрудники рассматривали работу в данной компании только как возможность приобрести некоторый опыт. В результате многие из них перешли работать в другие компании, а оставшиеся продолжают трудиться в холдинге, ожидая внутреннего продвижения, но, не проявляя при этом заинтересованности в реализации его стратегии.

Сегодня возникла острая необходимость заменить «прежнюю молодежь» и привлечь в компанию новых грамотных и активных специалистов, которые проявляли бы приверженность компании, были готовы связать с ней свою профессиональную деятельность, как минимум, на 7-10 лет. Рассматривая кандидатуры состоявшихся специалистов, руководство компании готово и само взращивать высококвалифицированные кадры.

Вопросы и задания:

Необходимо выбрать оптимальные методы привлечения и отбора персонала. Ответ обосновать.

Технологии поиска и подбора персонала не стоят на месте. Методы, отлично работавшие еще несколько лет назад, сегодня не дают желаемого результата. На это есть множество причин: демографическая ситуация, «сложный» рынок труда, изменение мотивации молодых специалистов и так далее. Суть остается прежней. Найти подходящего кандидата становится все сложнее. Остановимся на основных составляющих процесса подбора персонала — это поиск (методы привлечения) и отбор (оценка) персонала.

ПОИСК

Принято выделять 4 основные технологии подбора персонала:

Массовый рекрутинг (mass recruiting) —  применяется для подбора большого количества сотрудников. В основном это специалисты линейного уровня, с достаточно четко очерченными профессиональными навыками и опытом;

Рекрутинг (recruiting) — поиск и подбор квалифицированных специалистов. Как правило, проводится среди кандидатов, уже находящихся в поиске места работы;

Прямой поиск (executive search) — поиск редких специалистов и/или управленцев среднего звена. Ведется как среди свободных специалистов, так и еще работающих;

Хедхантинг (HeadHunting) —  переманивание конкретного работающего специалиста.

МЕТОДЫ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА (ИСТОЧНИКИ ПОИСКА):

Говоря о методах и источниках поиска персонала, стоит отметить, что какие-то из них применяются только прямыми работодателями (в силу определенных ограничений), а какие-то чаще используются кадровыми агентствами.

Кадровый резерв – выдвижение на открывшуюся вакансию кандидата из числа сотрудников организации;

Рекомендательный рекрутинг – различают два вида рекомендательного рекрутинга: внутри компании и внешний. Рекомендательный рекрутинг внутри компании – сотрудники рекомендуют кандидатов из числа своих знакомых; вне компании – кандидат ищется по рекомендации бывших коллег, знакомых и т.д.;

Целевая подготовка в ВУЗах - компания «растит» будущих сотрудников, предлагая трудоустройство после прохождения целевой подготовки;

Центры занятости при вузах – привлечение молодых специалистов на период производственной практики с последующим трудоустройством, особенно актуально для рабочих и технических специальностей;

Ярмарки вакансий – наиболее интересны отраслевые, хорошая возможность сделать презентацию компании и собрать контакты заинтересованных в работе кандидатов;

Целевая переподготовка специалистов в учебных центрах – обучение перспективных сотрудников организации с последующим их повышением;

Поиск резюме на специализированных сайтах по трудоустройству – один из самых распространенных активных способов привлечение персонала, часто дорогостоящий и крайне трудоемкий;

Размещение объявлений о вакансиях в специализированных печатных изданиях – хорошо подходит для поиска рабочих, технических и производственных специальностей;

Размещение объявлений о вакансиях в непрофильных печатных изданиях – позволяет выйти на кандидатов, не открытых в настоящий момент рынку;

Размещение объявлений о вакансии в городском транспорте – основное преимущество этого метода —  это большая зона покрытия и возможность заинтересовать кандидатов, не открытых рынку.

ИСТОЧНИКИ НАБОРА ПЕРСОНАЛА И ИХ ВИДЫ

1. Привлечение работников вне рамок предприятия

Достоинства

Недостатки

  • Более широкие возможности выбора
  • Новые импульсы для предприятия
  • Человеку со стороны легче добиться признания
  • Прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в персонале
  • Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия
  • Более высокие затраты на привлечение персонала
  • Большая доля привлекаемых со стороны способствует росту текучести
  • Высокая степень риска испытательного срока
  • Отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат времени)
  • Блокирование возможностей служебного роста
  • Более высокая оплата по сравнению с внутризаводским привлечением

2. Внутрифирменное привлечение персонала

Преимущества

Недостатки

  • Предоставление шансов для роста (повышает привязанность к предприятию, улучшает психологический микроклимат на производстве)
  • Незначительные затраты на привлечение
  • Знание претендентом данного предприятия
  • Знание работника, представления об его умениях
  • Поддержание уровня оплаты на данном предприятии (в случае срочного приема на работу возможна завышенная оплата в соответствии с существующей в данный момент на рынке труда)
  • Возможность более быстрого заполнения вакансий
  • Освобождение должностей для молодых кадров
  • Прозрачность кадровой политики
  • Управляемость засчет кадрового планирования
  • Целенаправленное повышение квалификации
  • Сокращение текучести
  • Сокращение возможностей для выбора
  • При определенных условиях высокие затраты на повышение квалификации
  • Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого- либо работника на должность начальника
  • Возможное появление напряженности или соперничества
  • Слишком тесные взаимоотношения среди коллег, появление панибратства при решении деловых вопросов
  • Назначение на должность "ради сохранения мира". Нежелание сказать "нет" сотруднику, который работал длительное время
  • Снижение активности работников в результате автоматизма при повышении в должности (заместитель всегда становится преемником)

На предприятии всегда должен быть резерв кандидатов на все должности, из которых организация отбирает наиболее подходящих. При этом учитываются такие факторы, как уход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с окончанием срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

ОТБОР

Говоря об отборе кандидатов, а именно всяких–разных испытаниях, можно уже не делать разграничений на прямых работодателей и агентства. Все методы отбора используются ими в равной степени, а их выбор зависит от знаний и опыта конкретного специалиста по подбору. Итак, основные методы отбора кандидатов:

Анализ резюме и других документов — отсев по формальным признакам;

Телефонное интервью — отсев по формальным требованиям, определение уровня ожидаемой зарплаты;

Интервью — кроме необходимых компетенций оценивается и внешний вид, и манера поведения кандидата;

Стрессовое собеседование — уровень стрессоустойчивости, схема поведения в стрессовой ситуации;

Анкетирование — соблюдение процедур, готовность идти на контакт;

Тестирование — психологическое, уровень интеллекта и пр.;

Эссе — способность письменно излагать свои мысли;

Сбор рекомендаций — рекомендации от работодателей, коллег с предыдущих мест работы.

УСПЕШНОСТЬ ПРИЕМА

Успешность приема зависит от:

- наличия информации о потребности в персонале (качественный, количественный, временной аспекты);

- целей организации в этой работе;

- знания ситуации на внешнем рынке труда;

- действующих норм трудового законодательства;

- мобильности работников;

Очень важно постоянно совершенствовать управление процессом набора и подбора персонала, так как от этого зависит эффективность работы всего предприятия. Актуальным на сегодня остается вопрос укрепления кадрового потенциала организаций. В каждой организации должны быть разработаны критерии отбора и условия продвижения на вышестоящие должности.

Подбор и расстановка персонала в организации создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого его члена, но и эффект их сочетания — так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.      Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Базаров Т.Ю. «Управление персоналом развивающейся организации» М., 2001.
  2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2001.
  3. Управление персоналом: Учебник. 2-е издание / Под ред. Базарова Т.Ю. –М., 2005.

Управление человеческими ресурсами на http://mirrorref.ru


Похожие рефераты, которые будут Вам интерестны.

1. Реферат Управление человеческими ресурсами

2. Реферат Управление человеческими ресурсами на предварительном этапе и подготовка процесса

3. Реферат ИННОВАЦИОННО-ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ: СУЩНОСТЬ, ПРИНЦИПЫ, МОДЕЛЬ

4. Реферат Система управления человеческими ресурсами ООО «Статикс»

5. Реферат СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ И ИХ ВЛИЯНИЕ НА ИННОВАЦИИ

6. Реферат Влияние управления человеческими ресурсами на качество удовлетворения жалоб гостей отеля N

7. Реферат Управление ресурсами

8. Реферат Управление ресурсами банка

9. Реферат Управление материальными ресурсами и производственными запасами

10. Реферат Продукты ГИС-технологий для управление земельными ресурсами