Новости

Управление человеческими ресурсами на предварительном этапе и подготовка процесса

Работа добавлена:






Управление человеческими ресурсами на предварительном этапе и подготовка процесса на http://mirrorref.ru

Оглавление

  • Оглавление

Введение

Трансмедийные проекты только начинают развиваться в нашей стране. Пока нет устоявшихся коллективов, которые бы занимались только такого рода проектами. Интересно было бы понять особенности организации процесса и управления персоналом при производстве таких проектов. Но пока приходится говорить не об ситуации на одном общем трансмедийном проекте, а о процессах, возникающих на совокупности традиционно медийных проектах. А там, где трансмедийность будет начинать вмешиваться в привычный ход дел, будет интересно отдельно остановиться.

В этой работе чаще всего будет говориться об управлении на медиапроектах. Потому что особенности, возникающие вследствие трансмедийности, начинают проявляться только на уровне координации различного контента из разных медиа.

Потому что на таком проекте на разных этапах, да и на параллельных этапах приходится совмещать два противоположных стиля управления. Ведь при решении некоторых задач на производстве трансмедийного проекта логичнее пользоваться процессным подходом управления, а где-то проектным. Традиционно в менеджменте это, можно сказать, антонимы. А здесь их приходится совмещать. Во многих местах работы этому противостоянию будет уделяться внимание. Вот такаяпроблематика.

Но трансмедийность – не единственная особенность проекта, на примере которого мы рассматриваем управление и организацию. В чем же еще ценность работы? В том, что исследуется организация и управление персоналом на проекте со «сверхмалым штатом». Постоянных, не привлеченных участников всего трое. Так же в группе нет ярко выраженного авторитетного лидера, как нет и официального руководителя. Как будет работать группа, без таких важных признаков трудового коллектива?

В практическом плане, хочется понять, что трансмедийность может дать в плане менеджмента проекта. Таковацельэтой теоретической записки. Речь идет не об особенностях истории и контента, а о совмещении на одном проекте нескольких устоявшихся способов производства контента. То есть, если трансмедийность воспринимать, не как свойство контента, а как особенность организационного процесса. SMM-щики, производя контент, организуются немного иначе, чем создатели сайтов, а и те, и другие абсолютно иначе, чем создатели видеоконтента. И в этой работе будет много говориться о том, можно ли методы из одной отрасли перенести в другую? Например, можно ли организацию процесса и управления из digital-агентства перенести в видеопродакшен? Если бы в теоретической записке требовалась быгипотеза, то она была бы сформулирована именно как последний вопрос.

Так что в  работе над проектоммы пытались проверить, возможно ли в  видеопродакшене малого размера повысить эффективность работы сотрудников путем внедрения схем менеджмента, применяемых в более крупных предприятиях, а еще и в смежных отраслях (из рекламных агентств).

Для этого в теоретической записке надо былоизучитьвозможности внедрения в организацию процесса и управление персоналом на производстве видеоконтента современных методов, относительно давно используемых в индустрии, так называемых «новых медиа», которые внутри себя называются digital-средой. Эти методы не затрагивают съемочный процесс, но в планировании и контроле предпродакшена и постпродакшена, на производстве трансмедийных расширений, а также в условиях совмещения многих функций маленьким (3-мя) количеством людей, позволят повысить эффективность и просто не запутаться в своих должностях. Все это нельзя сделать, не погрузившись в теорию менеджмента. Это все, можно сказать,задачи работы.

Структура работы выстроена по такой логике: как управление персоналом и организация рабочего процесса должны проходить в теории и проходят на некоторых показательных предприятиях-примерах. И как все это же проходило на конкретном нашем проекте. Внутри этих двух больших пунктов работа разделена по принципу хронологических этапов: подготовка к проекту и его проведение. И внутри этих подпунктов тоже происходит хронологическое разделение по этапам подготовки и оперативного управления.

1-й раздел: Управление человеческими ресурсами на предварительном этапе и подготовка процесса.

2-й раздел: Оперативное управление.

3-й раздел: Применение принципов на трансмедийном проекте.

Каждый раздел начинается с маленького введения и хронологического порядка работы на этом разделе. Заканчивается каждый раздел отдельным параграфом с выводами.

Обзор литературы.

Как говорилось в начале, трансмедийность у нас пока в новинку. Даже на западе нет, грубо говоря, учебника по управлению на трансмедийном проекте. Более того, книги на русском языке, которая бы называлась «Управление персоналом на медиапроекте», я пока не нашел. Но по управлению персоналом в регулярных медиа и по управлению в немедийных проектах литературы есть великое множество. Так что недостатка в теории при написании этой работы не было. Просто следовало делать поправку на особенности медиапроекта как такового и на трансмедийность.

Среди книг, легших в основу работы можно выделить «экономику отечественных СМИ» Гуревича и курс лекцийГринберга П., Вагнера Д. и Маркофа Ш. «Творческий телевизионный менеджмент». В них четко и структурированно описана работа редакции, то есть медиа регулярного. Многое из этого вполне подходит и в реалиях нерегулярного медиапроекта. Про управление командой на проекте в принципе много ценного можно подчеркнуть у Тома Демарко и Тимоти Листера в книге «Человеческий фактор: успешные проекты и команды». Взгляды у них порой достаточно радикальные, но тем интереснее изучить иной подход. О проектном менеджменте на русском языке доходчиво написано у В. Богданова в книге «Управление проектами. Корпоративная система шаг за шагом». Там же можно многое подчерпнуть об современных технических способах ведения проектов и методах внедрения этих средств и методов на производство. Сносок в работе на эту книгу не очень много, но практическая работа, во многом, велась по принципам у него описанным.

В такой работе стоит для начала разобраться спонятиями.

Первым делом, надо разобраться в отличии понятий«управление персоналом», «управление кадрами» и «hr-менеджмент». Я сторонник того, чтобы использовать их как синонимы. Понятное дело, что в практике делается некоторое различие между ними, но оно более эмоциональное, чем реально существующее. Так «кадры» созвучно с чем-то советским и архаичным, соответственно, по традиции используется на старых предприятиях, работающих с советских времен.

А «hr-менеджмент», наоборот, звучит более модно, это слово используется в организациях, строящихся по западным образцам.

Но все это можно назвать управлением персоналом – управлением наиболее ценными активами – людьми —Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – М.: 2004. – 825..Определение звучит слишком просто, но добавить нечего.

Есть еще один синоним – «управление человеческими ресурсами». Его определение такое же. Но именно в этой работе я использую его для определения стратегической части работы, не столько оперативно с людьми, сколько с должностями при построении структур.

Можно все-таки привести пример различного определения понятий «персонал» и «кадры».

Персонал – совокупность физических лиц, состоящих с фирмой в трудовых отношениях —Балашов А. Управление человеческими ресурсами. – Изд. Питер,  2012. – 320с., а под кадрами – как правило, понимается штатный персонал. Поэтому в этой работе термин «кадры» не используется. Потому что на медиапроекте штатных сотрудников может даже и не быть.

Еще важно определиться в различиях«лидера» и «руководителя» —Богач А., Новикова Г. Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций. – СПБ.: БХВ-Петербург, 2015. – 240с.. Второй – формальный, назначенный вышестоящим начальством. А «лидер» выдвигается неформально, вследствие законов социологии.

Лидерство — это возможность влиять на группы и отдельных людей, с целью достижения целей. Психологическая возможность, потому что у руководителя есть такая административная возможность. Так же это психологическая черта, определяющая отношения индивида к власти и к подчинению. 

А теперь немного об различиях управления персоналом на предприятии и на проекте. Управление в медиа дальше отуправления в медиапроекте, чем от управления на предприятии. Потому что в первом случае это разные типы управления, а во втором, всего лишь разные сферы.

Отличие между обычным управлением в медиа (предприятием) и на проекте: долгосрочное планирование ограничено сроками проекта. Так что почти нет смысла говорить об стратегическом уровне на проекте. Только о тактическом и оперативном.

Отличие еще и в ритмичности. В обычных медиа всегда есть периодичность. На проекте же, когда заканчивается один этап, цикл не повторяется, а начинается новый этап, который может быть непохож на предыдущий.

А в чем особенности именно на трансмедийном проекте? Как трансмедийность отражается на управлении? Она влияет только на верхнем уровне управления. Потому что на среднем и нижнем трансмедийность не принципиальна. Кто-то делает группы в соцсетях, кто-то сайт, кто-то видеоконтент. А вот при собирании из всего цельного произведения надо делать поправку на трансмедийность. Но именно части управления персоналом это касается незначительно.

Но важнейшими понятиями являются проектный менеджмент и процессный подход в управлении, в дуализме которых, заключается осовная сложность управления трансмедийным проектом.

Проект —главным образом отличается тем, что имеет четкое ограничение по времени. Так же в определении упоминается, что проект — это или достижение уникального результата, либо достижение результата уникальным путем. —Богданов, В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c.

Получается, что проектный менеджмент —это выстраивание работы в ограниченных по срокам рамках и в замкнутом цикле. Начинается проектный менеджмент с набора команды, ресурсов, создания каждый раз новой структуры, а заканчивается роспуском команды и ликвидацией структуры.

Процессный подход в управлении —подразумевает все противоположное. Циклы следуют за циклами, команда работает по заведенной схеме из раза в раз, не меняется так же и организационная структура, методики работы заданы заранее.

Ну и в заключение надо дать определение основополагающего понятия, Что значат словатрасмедийный и трансмедийность?

Это трансляция истории сразу по нескольким медийным каналам, при этом так, чтобы  сюжет не повторялся, а дополнял линии (как правило, при этом, сохраняется возможность восприятия истории только по одному каналу). Определение не дословное, но выдержанно в русле тезисов Генри Дженкинса —Демарко Т., Листер Т. Человеческий фактор: Успешные проекты и команды. – Символ-Плюс, 2014. – 135с.,

Первый раздел.Управление человеческими ресурсами на предварительном этапе и подготовка процесса

В этом разделе речь пойдет о предварительном этапе  работы над проектом: подборе команды, создании организационной структуры, внедрении информационной (электронной) системы управления проектом и налаживании взаимодействий.

На этом этапе вышеописанного дуализма процессного и проектного подхода не возникает. Потому что пока подход может быть только проектным. Ведь даже выстраивание структуры, которая в будущем будет процессной, все равно является, по сути, проектом.

В конце раздела есть параграф про электронные системы управления проектами. Это переходный абзац, потому что в нем сказано о том, что логичнее предусмотреть перед началом активной стадии,  но работает она уже на ней. Поэтому и в этом параграфе начинает говориться о различиях в разных отделах трансмедийного проекта.

Хронологический порядокрешаемых задач в начале работы над проектом таковы:

Целеполагание.

Построение организационной структуры.

Подбор персонала.

Налаживание взаимодействий (в том числе внедрение автоматизированных систем менеджмента).

Далее уже идет оперативное управление на проекте. О его порядке отдельно.

Этот порядок повторяется несколько раз, вследствие трансмедийности. Иногда один цикл начинается параллельно другому, бывает, что один после другого. Например, подбор команды для SMM начинается вскоре после готовности видеоконтента, а команда для поддержки сайта набирается в процессе производства видео.

На нашем проекте все было совсем иначе по некоторым причинам, но об этом в соответствующем разделе.

Разработка организационной структуры на проекте и распределение ролей здесь – единственное на уровне стратегии относящееся к управлению персоналом и организации процесса. На больше стратегии просто нет времени - стратегия по определению подразумевает планирование на несколько циклов\проектов и тп. Подбор персонала можно было отнести, но насколько его можно отнести к управлению?

На этом проекте есть некоторые сложности с иерархической структурой. Все равны друг другу, все получают одинаковое кол-во преимуществ при удачном исходе и одинаковое количество пиздюлей при неудачном. Иерархия возможна, когда у более высоких звеньев выше ответственность и выше риски. Тут риски и ответственность у всех одинаковая. Вопрос: как справляться?

Существует теория ограничений —Гуревич С.М. Экономика отечественных СМИ. Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2004. – 288 с.. Согласно ей передача полномочий и ответственности должна происходить сверху вниз, плюс к этому, на каждом уровне человек передает меньше, чем ему досталось. Таким образом, минимизируется цена ошибки каждого человека, особенно на низких уровнях.

В структуре медиапроекта есть немало особенностей. Например, на большинство позиций сотрудников не надо нанимать на весь срок проекта. Только высший продюссерский состав проходит проект от начала до конца. А так, по сути, нужны три разные команды. Для предпродакшена, продакшена и постпродакшена. На самом деле, съемки уже давно идут по принципу, который становятся модным в других сферах: аутсорсинге —Балашов А. Управление человеческими ресурсами. – Изд. Питер,  2012. – 320с.. Только нигде это так не называется. Хотя, например, блокбастеры отечественного масштаба (Обитаемый Остров) передают на постпродакшен западным студиям. Компьютерную графику во всем мире почти делает не студия снимающая, а специализированная контора.

Обычно есть три уровня менеджмента —Гуревич С.М. Экономика отечественных СМИ.Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2004. – 288 с.. Высший, средний и низший. В видео это руководство называется продюсерами, в других местах менеджерами. Непосредственно с исполнителями взаимодействует низший. Средний и верхний взаимодействует с другими менеджерами. В маленьком медиапроекте трех уровней быть не может. Точнее, они даже могут быть, но с непосредственными исполнителями взаимодействует даже высший уровень.

Как же справиться с проблемами, возникающими из-за невозможности выстроить иерархическую структуру?

Дело в том, что формально-то ее можно сделать. Но психологически все равны. В этом сложность. Начальнику просто не будут подчиняться, потому что нет страха перед ним. Однако, в хорошей организации, страх или даже уважение перед начальником не должны, в идеале, вообще числиться среди мотиваторов.

Поэтому хорошо бы все обезличить. Чтобы люди не люди, а должности и функции. Тогда ответственность не личная, а профессиональная. К тому же, на данном проекте коллектив маленький. Каждый человек делает несколько дел. Поэтому организационную структуру мы выстраивали не относительно людей, а относительно необходимых для проекта функций. Так это на правильных проектах и делается, но там человек=должность=функция. Тут каждую должность мог частично занимать один, а другую часть функции выполнять другой.

Зато соучастие —Гринберг П., Вагнер Д., Маркоф Ш. Творческий телевизионный менеджмент.[Электронный ресурс] // Сайт Центра экстремальной журналистики :http://library.cjes.ru/files/pdf/creative-tv-management.pdf(дата обращения: 15.05.2016). в такой организации максимальное. Все разделяют цели, мотивацию и страхи другого в полной мере

Вопрос централизации/децентрализации

На медиапроекте бывает по-всякому. И как посмотреть. Режиссер может быть тираном на площадке, но может при нем быть исполнительный, который все по части финансов решает. Может быть, четкое разграничение между креативным и исполнительным. Так что на медиапроекте обычно нет жесткой централизации. Просто потому что на нем слишком много разных специализированных творческих и технических исполнителей, в которых даже самый профессиональный продюсер не может разбираться лучше, чем ответственные за это направление.

Обычно в проекте, как и на предприятии, есть четкая разделение среди людей, кто посвящен в стратегический уровень, а кого касается только тактика. Здесь исполнители они же и руководство. Все уровни совмещены.

Привносит ли трансмедийность что-то в вопрос централизации? Конечно. Ведь на процессных этапах роль руководителя и центра уменьшается. Там инструкции/KPI/порядок работы и тому подобное заменяет волю и видение руководителя\лидера, следовательно, роль центра сводится к координации. Но на самом деле, это как раз ведет к логичности централизации. Ведь нагрузка на руководителя в таком случае меньше, а значит, мелкое дробление обязанностей не нужно.

Что касается производства видеоконтента, то тут уже давно все придумано и описано выше. Есть творческая группа, есть коммерческая, техническая и еще какие-то могут. Это зависит от типа медиапроекта. Так что даже если один продюсер подчинен другому, то все равно нельзя говорить о жесткой централизации.

Системность

Чтобы любой коллектив работал нормально, нужна системность —Гуревич С.М. Экономика отечественных СМИ.Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2004. – 288 с.. То есть, чтобы механизм работал не только по воле руководителя, а даже и без нее. Конечно, это идеальная ситуация. Но на проекте ее достичь даже труднее, чем в других местах. Ведь (и в этом суть настоящего проекта, а не того, который так только из-за моды называется. Дом 2 тоже проектом до сих пор называется) вся система каждый раз строится заново, даже если строится она по отработанным схемам.

Том Демарко и Тимоти Листер, наоборот, верят, что детерминированная система вредна, так как лишают коллектив механизма самовосстановления. Тут стоит сказать, хоть это и будет высокомерно, что американцы попутали. У них системность - это блажь руководителя. Детерминированность, которая устраняет необходимость в личном вмешательстве руководителя, для них опасна. Якобы потому, что при появлении опасностей, не заложенных в систему, она не сможет им противостоять. А вот и нет. Все наоборот. Если руководителю в ручном режиме нужно решать проблемы, которые можно было бы заложить в схему, на необычные вызовы у него не хватало бы сил и времени. А так, у него будут развязаны руки.

Однако в другой главе своей книги они немного противоречат себе, рассказывая об эффекте кристаллизации —Демарко Т., Листер Т. Человеческий фактор: Успешные проекты и команды. – Символ-Плюс, 2014. – 135с.. Это как раз тогда, когда команда начинает выдавать синергию. Как раз кристаллизация - это когда вещество приходит в систему. Ну да ладно. Все мы знаем, что в США плохо преподают физику.

Как обеспечить системность? Как выстроить устойчивую систему? Ответ лежит в определении системы. Все элементы должны быть взаимосвязаны. Когда один не может без другого, и нет «пятых колес» все будет устойчиво и даже бесконфликтно, ведь вступая в конфликт, человек будет вредить сам себе.

Напрашивается мысль, что это делает структуру неустойчивой. Мол, одно звено поломается и все, весь механизм перестает работать. Но это свидетельствует как раз о слабости системы. В здоровой, слабое звено будет подтягиваться сразу несколькими сильными.

В книге Демарко и Листера говорится еще о чувстве напарника —Демарко Т., Листер Т. Человеческий фактор: Успешные проекты и команды. – Символ-Плюс, 2014. – 135с.. Доказано, что ни опыт, ни использование современных программ, ни повышение зарплаты не повышают производительность так, как производительный напарник. Значит, что еще на этапе формирования команды нужен «стохановец» и наоборот, человека, заведомо слабее, лучше не брать в надежде, что он подтянется.

Еще ради сноски скажем о потоке. Те же парни утверждают, что человек не должен отвлекаться. Мол, один пятиминутный звонок выводит из строя на 20 минут. Получается, что они адепты максимально дробного разделения труда. Спорить трудно. Разделение труда сделало из человечества-обезьян человечество-космонавтов. Но как быть на маленьком медиапроекте, где один человек совмещает несколько должностей? На помощь приходит как раз то планирование, как в digital-агентствах. Разные задачи просто нужно разделять по времени, тогда и состояние потока никуда не денется.

Еще Демарко и Листер против Методологии с большой буквы. Это когда каждому сотруднику предписано, что делать. На проекте такую выстроить достаточно сложно из-за того, что мало цикличных повторяющихся работ. Вызовы всегда новые и неожиданные. В медиа сложно выстроить методологию, потому что работа, как правило, творческая. Получается, что в медиапроекте четких предписаний для каждой должности составить почти невозможно. Это может помешать избавиться от плохого сотрудника и выстроить некий обязательный минимум. (см. параграф про административные методы управления).

Подбор персонала.

Здесь стоит еще раз отметить различие между понятиями «управление персоналом» и «управления человеческими ресурсами». Стоит сделать это на примере. Вот создание организационной структуры - это управление ресурсами. А вот подбор кадров на установленные должности это уже управление персоналом.

Так же разделение может проходить и по оси стратегия/тактика. Управление персоналом, это оперативное управление коллективом уже имеющимся. Управление человеческими ресурсами - это в том числе и о поиске новых сотрудников на слабые позиции или о долгосрочном обучении сотрудников. То есть на медиапроекте об управлении ресурсами говорить приходится только в ограниченном масштабе.

На медиапредприятии обычно нет отдела кадров или как сейчас все говорят hr отдела —Гринберг П., Вагнер Д., Маркоф Ш. Творческий телевизионный менеджмент. / на сайте Центра экстремальной журналистики: http://library.cjes.ru/files/pdf/creative-tv-management.pdf. Руководителю приходится всех искать самому.

У мелких предприятий (проектов) есть проблема. Люди с них уходят в более крутые места. Однако это можно и превратить в преимущество. Можно привлекать сотрудников, позиционирую работу на своем проекте именно как трамплин в некое более серьезное место.

Особенность медиапроекта в том, что некогда учить людей. Том и Тимоти считают, что учить людей даже пытаться не надо —Демарко Т., Листер Т. Человеческий фактор: Успешные проекты и команды. – Символ-Плюс, 2014. – 135с.. Это радикальное мнение, но ведь мы говорим о проекте. Мы не успеем никого ничему научить. Стоит набирать команду, изначально понимая, что люди весь проект будут таким, какие они есть и лучше не станут (по закону Мерфи, они могут стать только хуже).

Как же подбирать людей? Тестовые задания, испытательные сроки здесь не подходят. Только собеседование, рекомендации и опыт кандидата. Обычно на проект набирают людей, ориентируясь на его прошлые проекты. Поэтому в проектах редко бывает скачкообразный карьерный рост. Закончив один неплохой проект, вы сможете перейти на проект получше. Но дать вам шанс проявить себя никто не даст.

Тестовые задания могут помочь при подборе людей. А вот на процессуальную часть

Информационные системы управления проектами.

Проекты бывают двух типов: типа «мозги» и типа «процедура» —Богданов, В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c.. Первый более, формально, творческий, но на самом деле отличается тем, что его внутренние этапы с трудом подчиняются структурированию. В принципе, проект типа «процедура» может включать в себя несколько подпроектов типа «мозги». С другой стороны, мелкие этапы процедурного проекта можно расценивать как маленькие проекты  первого типа. На трансмедийном проекте постоянно присутствуют оба типа. Так например, предпродакшен и постпродакшен, хоть и являются во многом, творческими процессами, но дроблению по этапам достаточно просто подвергаются. Со съемочным процессом ситуация слегка иная. Можно разбить съемки на локации, эпизоды и тд. Но внутри одной смены в режиссерскую волю лезть бесполезно.

А на процессуальных уровнях и этапах вполне логичен ввод электронных систем управления (как и на всех web и digital этапах). Такие системы позволяют автоматизировать постановку задач, соблюдение планирования, вести учет времени. Очень важно, что многие такие программы позволяют упростить переход материалов с одного этапа на другой. В общих чертах опишем процесс, чтобы стало понятно, зачем нужна такая система и как она может помочь:

Во-первых, в ней можно соединить весь список задач на проекте (а можно параллельно вести и несколько проектов). Ничего не потеряется, все будет на видном месте, потому что можно выставить приоритет, а так же напоминания о дедлайнах. Можно назначать ответственных за задачи, и подключать к ним нужных работников. Кроме того, что в системе могут ставиться задачи и проходить отчетность, в ней же идет учет времени. Само собой, в таких программах налажен файлообмен и документооборот.

В некоторых системах, проекты можно делить на отдельные задачи, а в некоторых - на этапы. Тогда по завершению работы команды одного этапа и проверки результата, проект автоматически перейдет к команде другого этапа. Ответственные сотрудники сразу видят, на каком этапе и в какой степени готовности находится проект.

Где использование такой системы будет наиболее эффективно? Вадим Богданов считает, что на проекте типа “Мозги”, как он их называет, такая система не очень поможет —Богданов, В. В.Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c.. Почему? Потому что в таких типах проектов, процесс работы нелинеен. Каждому сотруднику присуща многозадачность. Рассмотрим на примере написания сценария. Есть три вещи, которые делаются раздельно: написание диалогов и написание общего сюжета. Общий сюжет, конечно можно разделить на завязку, кульминацию и тд. Но чаще всего отдельно их писать не получается. При появлении идей насчет конца, приходится вносить изменения в начало. Поэтому это - тип “мозги”. А вот написание диалогов - это тип “процедура”. У нас уже есть исходные данные, есть итог, к которому персонажи должны прийти по итогам диалога. Поэтому диалоги можно писать отдельно, их можно оформить в качестве задач. Так что система автоматизации может помочь автору диалогов (и его продюсеру), а вот автору сюжета она ничем не поможет. А так как авторы сюжетов, зачастую, еще и “творческие личности”, то попытка их подключить к системе может быть встречена, мягко говоря, не пониманием.

На процессных этапах такие системы агрессивного отторжения, скорее всего, не встретят, но вот толку принесут мало. Потому что в случае процесса схема будет лишь дублировать и так заведенный рабочий механизм. На какой стадии находится работа, там понятно и так, а переход работы с одного этапа на другой отлажен, помогать этому не нужно.

Выводы по разделу

На подготовительном этапе различий между процессным подходом и проектным немного. Ведь, по сути, запуск даже процесса - это отдельный проект. Однако уже на предварительном этапе стало понятно, что речь идет не о дуализме на проекте, а о “триумвирате” специфик: потому что проекты делятся на два типа сами по себе.

В разделе были рассмотрены вопросы централизации управления на проекте, подбора персонала, внедрения систем автоматизации управления. Сложности обусловлены тем, что процессные работы, которые трудно уживаются с проектными должны быть здесь подчинены. Подробнее об этом ниже, во втором разделе.

Второй раздел. Оперативное управление

В этом разделе будут рассмотрены особенности управления и процесса уже непосредственно на проекте в работе. Затронем такие темы как методы управления, стили планирования, контроля и отчетности. Много будет сказано о “подводных камнях” управления персоналом вообще и о специфике на медиапроектах.

Здесь же рассмотрим возможность переноса некоторых особенностей менеджмента из смежных рекламных областей. Это как раз имеет непосредственное отношение к трансмедийности: ведь на digital и web частях проекта эти особенности будут присутствовать естественным образом, потому что хоть у этих расширений формально и нет только рекламных функций (“только” здесь важное уточнение, потому что в принципе они есть), но людей, которые бы занимались бы сторителлингом в digital и web только ради самой истории, пока еще не существует - они пока все еще рекламисты.

Хронологический порядок оперативного управления.

Планирование краткосрочного периода

Распределение задач

Контроль выполнения

Отчетность исполнителей

Решение возникающих проблем

Первый со вторым и третий с четвертым, как правило, объединены. В распределение я отношу раздачу приказаний, которое не входит в планирование. А в контроль мотивирование, которое не входит в собирание отчетов. А вот по итогам отчетности уже проходит поощрение, которое я отношу к этапу отчетности. Но в целом, контроль включает в себя отчетность.

У менеджера еще есть после отчетности исполнителей этап его собственной отчетности перед его начальством. Но это не относится к управлению персоналом, поэтому здесь он не описан.

Есть три группы методов управления —Евтихов О.  Психология управления персоналом: теория и практика. — СПб.: Речь, 2010. — 319 с.

Административные (как раз они невозможны на нашем проекте. Разве что страх вылета можно к этой группе отнести. Но он у каждого индивидуальный, поэтому управлять с его помощью - это только напоминать о нем лишний раз. Но ведь все и так о нем не забывают.)

Экономические (тем более здесь, он не работает. Можно, конечно, людям говорить, что сняв классный пилот, можно получить финансирование. Но этот прием, как и напоминание о страхе, относится к третьей группе)

Социально психологические (вот на нашем проекте только так и можно управлять. Не только на нашем. В принципе, в маленьком коллективе маленького медиапроекта, социально-психологические методы выходят на первый план).

Административное управление возможно при большой предварительной работе. Значительная часть административного управления проходит еще до начала проекта. Речь идет об установлении норм отчетности, норм выработки, методических и должностных обязанностей, рабочих инструкций и всего подобного. То есть тех объективных критериев, по которым позже можно будет объективно оценить работу персонала не в системе координат хорошо\плохо и даже не эффективно\неэффективно. Предварительная административно-организационная подготовка призвана создать некоторый минимум, за невыполнения которого можно будет уволить сотрудника, что называется «по статье». То есть, административные методы не способствуют мотивации сотрудников, а методами страха обеспечивают только удовлетворительную работу.

Проэкономические способы подробнее говорится в другом месте работы. Здесь же, по аналогии с предыдущим пунктом, стоит сказать, что материальное стимулирование это уже «не кнут, а пряник», и не пугает, а мотивирует, позволяя управлять сотрудниками так, чтобы они работали на «хорошо».

Получается, чтопсихологические методы могут помочь сотрудникам работать на «отлично». Так и есть. Деньги не могут мотивировать совершить подвиг. А вот атмосфера доверия, ясной перспективы и соучастия, о которых тоже есть в другом месте этого текста, может вызвать в сотруднике истинный интерес к работе, а значит и высокую отдачу —Евтихов О.  Психология управления персоналом: теори