Новости

Управление человеческими ресурсами на предварительном этапе и подготовка процесса

Работа добавлена:






Управление человеческими ресурсами на предварительном этапе и подготовка процесса на http://mirrorref.ru

Оглавление

  • Оглавление

Введение

Трансмедийные проекты только начинают развиваться в нашей стране. Пока нет устоявшихся коллективов, которые бы занимались только такого рода проектами. Интересно было бы понять особенности организации процесса и управления персоналом при производстве таких проектов. Но пока приходится говорить не об ситуации на одном общем трансмедийном проекте, а о процессах, возникающих на совокупности традиционно медийных проектах. А там, где трансмедийность будет начинать вмешиваться в привычный ход дел, будет интересно отдельно остановиться.

В этой работе чаще всего будет говориться об управлении на медиапроектах. Потому что особенности, возникающие вследствие трансмедийности, начинают проявляться только на уровне координации различного контента из разных медиа.

Потому что на таком проекте на разных этапах, да и на параллельных этапах приходится совмещать два противоположных стиля управления. Ведь при решении некоторых задач на производстве трансмедийного проекта логичнее пользоваться процессным подходом управления, а где-то проектным. Традиционно в менеджменте это, можно сказать, антонимы. А здесь их приходится совмещать. Во многих местах работы этому противостоянию будет уделяться внимание. Вот такаяпроблематика.

Но трансмедийность – не единственная особенность проекта, на примере которого мы рассматриваем управление и организацию. В чем же еще ценность работы? В том, что исследуется организация и управление персоналом на проекте со «сверхмалым штатом». Постоянных, не привлеченных участников всего трое. Так же в группе нет ярко выраженного авторитетного лидера, как нет и официального руководителя. Как будет работать группа, без таких важных признаков трудового коллектива?

В практическом плане, хочется понять, что трансмедийность может дать в плане менеджмента проекта. Таковацельэтой теоретической записки. Речь идет не об особенностях истории и контента, а о совмещении на одном проекте нескольких устоявшихся способов производства контента. То есть, если трансмедийность воспринимать, не как свойство контента, а как особенность организационного процесса. SMM-щики, производя контент, организуются немного иначе, чем создатели сайтов, а и те, и другие абсолютно иначе, чем создатели видеоконтента. И в этой работе будет много говориться о том, можно ли методы из одной отрасли перенести в другую? Например, можно ли организацию процесса и управления из digital-агентства перенести в видеопродакшен? Если бы в теоретической записке требовалась быгипотеза, то она была бы сформулирована именно как последний вопрос.

Так что в  работе над проектоммы пытались проверить, возможно ли в  видеопродакшене малого размера повысить эффективность работы сотрудников путем внедрения схем менеджмента, применяемых в более крупных предприятиях, а еще и в смежных отраслях (из рекламных агентств).

Для этого в теоретической записке надо былоизучитьвозможности внедрения в организацию процесса и управление персоналом на производстве видеоконтента современных методов, относительно давно используемых в индустрии, так называемых «новых медиа», которые внутри себя называются digital-средой. Эти методы не затрагивают съемочный процесс, но в планировании и контроле предпродакшена и постпродакшена, на производстве трансмедийных расширений, а также в условиях совмещения многих функций маленьким (3-мя) количеством людей, позволят повысить эффективность и просто не запутаться в своих должностях. Все это нельзя сделать, не погрузившись в теорию менеджмента. Это все, можно сказать,задачи работы.

Структура работы выстроена по такой логике: как управление персоналом и организация рабочего процесса должны проходить в теории и проходят на некоторых показательных предприятиях-примерах. И как все это же проходило на конкретном нашем проекте. Внутри этих двух больших пунктов работа разделена по принципу хронологических этапов: подготовка к проекту и его проведение. И внутри этих подпунктов тоже происходит хронологическое разделение по этапам подготовки и оперативного управления.

1-й раздел: Управление человеческими ресурсами на предварительном этапе и подготовка процесса.

2-й раздел: Оперативное управление.

3-й раздел: Применение принципов на трансмедийном проекте.

Каждый раздел начинается с маленького введения и хронологического порядка работы на этом разделе. Заканчивается каждый раздел отдельным параграфом с выводами.

Обзор литературы.

Как говорилось в начале, трансмедийность у нас пока в новинку. Даже на западе нет, грубо говоря, учебника по управлению на трансмедийном проекте. Более того, книги на русском языке, которая бы называлась «Управление персоналом на медиапроекте», я пока не нашел. Но по управлению персоналом в регулярных медиа и по управлению в немедийных проектах литературы есть великое множество. Так что недостатка в теории при написании этой работы не было. Просто следовало делать поправку на особенности медиапроекта как такового и на трансмедийность.

Среди книг, легших в основу работы можно выделить «экономику отечественных СМИ» Гуревича и курс лекцийГринберга П., Вагнера Д. и Маркофа Ш. «Творческий телевизионный менеджмент». В них четко и структурированно описана работа редакции, то есть медиа регулярного. Многое из этого вполне подходит и в реалиях нерегулярного медиапроекта. Про управление командой на проекте в принципе много ценного можно подчеркнуть у Тома Демарко и Тимоти Листера в книге «Человеческий фактор: успешные проекты и команды». Взгляды у них порой достаточно радикальные, но тем интереснее изучить иной подход. О проектном менеджменте на русском языке доходчиво написано у В. Богданова в книге «Управление проектами. Корпоративная система шаг за шагом». Там же можно многое подчерпнуть об современных технических способах ведения проектов и методах внедрения этих средств и методов на производство. Сносок в работе на эту книгу не очень много, но практическая работа, во многом, велась по принципам у него описанным.

В такой работе стоит для начала разобраться спонятиями.

Первым делом, надо разобраться в отличии понятий«управление персоналом», «управление кадрами» и «hr-менеджмент». Я сторонник того, чтобы использовать их как синонимы. Понятное дело, что в практике делается некоторое различие между ними, но оно более эмоциональное, чем реально существующее. Так «кадры» созвучно с чем-то советским и архаичным, соответственно, по традиции используется на старых предприятиях, работающих с советских времен.

А «hr-менеджмент», наоборот, звучит более модно, это слово используется в организациях, строящихся по западным образцам.

Но все это можно назвать управлением персоналом – управлением наиболее ценными активами – людьми —Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – М.: 2004. – 825..Определение звучит слишком просто, но добавить нечего.

Есть еще один синоним – «управление человеческими ресурсами». Его определение такое же. Но именно в этой работе я использую его для определения стратегической части работы, не столько оперативно с людьми, сколько с должностями при построении структур.

Можно все-таки привести пример различного определения понятий «персонал» и «кадры».

Персонал – совокупность физических лиц, состоящих с фирмой в трудовых отношениях —Балашов А. Управление человеческими ресурсами. – Изд. Питер,  2012. – 320с., а под кадрами – как правило, понимается штатный персонал. Поэтому в этой работе термин «кадры» не используется. Потому что на медиапроекте штатных сотрудников может даже и не быть.

Еще важно определиться в различиях«лидера» и «руководителя» —Богач А., Новикова Г. Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций. – СПБ.: БХВ-Петербург, 2015. – 240с.. Второй – формальный, назначенный вышестоящим начальством. А «лидер» выдвигается неформально, вследствие законов социологии.

Лидерство — это возможность влиять на группы и отдельных людей, с целью достижения целей. Психологическая возможность, потому что у руководителя есть такая административная возможность. Так же это психологическая черта, определяющая отношения индивида к власти и к подчинению. 

А теперь немного об различиях управления персоналом на предприятии и на проекте. Управление в медиа дальше отуправления в медиапроекте, чем от управления на предприятии. Потому что в первом случае это разные типы управления, а во втором, всего лишь разные сферы.

Отличие между обычным управлением в медиа (предприятием) и на проекте: долгосрочное планирование ограничено сроками проекта. Так что почти нет смысла говорить об стратегическом уровне на проекте. Только о тактическом и оперативном.

Отличие еще и в ритмичности. В обычных медиа всегда есть периодичность. На проекте же, когда заканчивается один этап, цикл не повторяется, а начинается новый этап, который может быть непохож на предыдущий.

А в чем особенности именно на трансмедийном проекте? Как трансмедийность отражается на управлении? Она влияет только на верхнем уровне управления. Потому что на среднем и нижнем трансмедийность не принципиальна. Кто-то делает группы в соцсетях, кто-то сайт, кто-то видеоконтент. А вот при собирании из всего цельного произведения надо делать поправку на трансмедийность. Но именно части управления персоналом это касается незначительно.

Но важнейшими понятиями являются проектный менеджмент и процессный подход в управлении, в дуализме которых, заключается осовная сложность управления трансмедийным проектом.

Проект —главным образом отличается тем, что имеет четкое ограничение по времени. Так же в определении упоминается, что проект — это или достижение уникального результата, либо достижение результата уникальным путем. —Богданов, В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c.

Получается, что проектный менеджмент —это выстраивание работы в ограниченных по срокам рамках и в замкнутом цикле. Начинается проектный менеджмент с набора команды, ресурсов, создания каждый раз новой структуры, а заканчивается роспуском команды и ликвидацией структуры.

Процессный подход в управлении —подразумевает все противоположное. Циклы следуют за циклами, команда работает по заведенной схеме из раза в раз, не меняется так же и организационная структура, методики работы заданы заранее.

Ну и в заключение надо дать определение основополагающего понятия, Что значат словатрасмедийный и трансмедийность?

Это трансляция истории сразу по нескольким медийным каналам, при этом так, чтобы  сюжет не повторялся, а дополнял линии (как правило, при этом, сохраняется возможность восприятия истории только по одному каналу). Определение не дословное, но выдержанно в русле тезисов Генри Дженкинса —Демарко Т., Листер Т. Человеческий фактор: Успешные проекты и команды. – Символ-Плюс, 2014. – 135с.,

Первый раздел.Управление человеческими ресурсами на предварительном этапе и подготовка процесса

В этом разделе речь пойдет о предварительном этапе  работы над проектом: подборе команды, создании организационной структуры, внедрении информационной (электронной) системы управления проектом и налаживании взаимодействий.

На этом этапе вышеописанного дуализма процессного и проектного подхода не возникает. Потому что пока подход может быть только проектным. Ведь даже выстраивание структуры, которая в будущем будет процессной, все равно является, по сути, проектом.

В конце раздела есть параграф про электронные системы управления проектами. Это переходный абзац, потому что в нем сказано о том, что логичнее предусмотреть перед началом активной стадии,  но работает она уже на ней. Поэтому и в этом параграфе начинает говориться о различиях в разных отделах трансмедийного проекта.

Хронологический порядокрешаемых задач в начале работы над проектом таковы:

Целеполагание.

Построение организационной структуры.

Подбор персонала.

Налаживание взаимодействий (в том числе внедрение автоматизированных систем менеджмента).

Далее уже идет оперативное управление на проекте. О его порядке отдельно.

Этот порядок повторяется несколько раз, вследствие трансмедийности. Иногда один цикл начинается параллельно другому, бывает, что один после другого. Например, подбор команды для SMM начинается вскоре после готовности видеоконтента, а команда для поддержки сайта набирается в процессе производства видео.

На нашем проекте все было совсем иначе по некоторым причинам, но об этом в соответствующем разделе.

Разработка организационной структуры на проекте и распределение ролей здесь – единственное на уровне стратегии относящееся к управлению персоналом и организации процесса. На больше стратегии просто нет времени - стратегия по определению подразумевает планирование на несколько циклов\проектов и тп. Подбор персонала можно было отнести, но насколько его можно отнести к управлению?

На этом проекте есть некоторые сложности с иерархической структурой. Все равны друг другу, все получают одинаковое кол-во преимуществ при удачном исходе и одинаковое количество пиздюлей при неудачном. Иерархия возможна, когда у более высоких звеньев выше ответственность и выше риски. Тут риски и ответственность у всех одинаковая. Вопрос: как справляться?

Существует теория ограничений —Гуревич С.М. Экономика отечественных СМИ. Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2004. – 288 с.. Согласно ей передача полномочий и ответственности должна происходить сверху вниз, плюс к этому, на каждом уровне человек передает меньше, чем ему досталось. Таким образом, минимизируется цена ошибки каждого человека, особенно на низких уровнях.

В структуре медиапроекта есть немало особенностей. Например, на большинство позиций сотрудников не надо нанимать на весь срок проекта. Только высший продюссерский состав проходит проект от начала до конца. А так, по сути, нужны три разные команды. Для предпродакшена, продакшена и постпродакшена. На самом деле, съемки уже давно идут по принципу, который становятся модным в других сферах: аутсорсинге —Балашов А. Управление человеческими ресурсами. – Изд. Питер,  2012. – 320с.. Только нигде это так не называется. Хотя, например, блокбастеры отечественного масштаба (Обитаемый Остров) передают на постпродакшен западным студиям. Компьютерную графику во всем мире почти делает не студия снимающая, а специализированная контора.

Обычно есть три уровня менеджмента —Гуревич С.М. Экономика отечественных СМИ.Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2004. – 288 с.. Высший, средний и низший. В видео это руководство называется продюсерами, в других местах менеджерами. Непосредственно с исполнителями взаимодействует низший. Средний и верхний взаимодействует с другими менеджерами. В маленьком медиапроекте трех уровней быть не может. Точнее, они даже могут быть, но с непосредственными исполнителями взаимодействует даже высший уровень.

Как же справиться с проблемами, возникающими из-за невозможности выстроить иерархическую структуру?

Дело в том, что формально-то ее можно сделать. Но психологически все равны. В этом сложность. Начальнику просто не будут подчиняться, потому что нет страха перед ним. Однако, в хорошей организации, страх или даже уважение перед начальником не должны, в идеале, вообще числиться среди мотиваторов.

Поэтому хорошо бы все обезличить. Чтобы люди не люди, а должности и функции. Тогда ответственность не личная, а профессиональная. К тому же, на данном проекте коллектив маленький. Каждый человек делает несколько дел. Поэтому организационную структуру мы выстраивали не относительно людей, а относительно необходимых для проекта функций. Так это на правильных проектах и делается, но там человек=должность=функция. Тут каждую должность мог частично занимать один, а другую часть функции выполнять другой.

Зато соучастие —Гринберг П., Вагнер Д., Маркоф Ш. Творческий телевизионный менеджмент.[Электронный ресурс] // Сайт Центра экстремальной журналистики :http://library.cjes.ru/files/pdf/creative-tv-management.pdf(дата обращения: 15.05.2016). в такой организации максимальное. Все разделяют цели, мотивацию и страхи другого в полной мере

Вопрос централизации/децентрализации

На медиапроекте бывает по-всякому. И как посмотреть. Режиссер может быть тираном на площадке, но может при нем быть исполнительный, который все по части финансов решает. Может быть, четкое разграничение между креативным и исполнительным. Так что на медиапроекте обычно нет жесткой централизации. Просто потому что на нем слишком много разных специализированных творческих и технических исполнителей, в которых даже самый профессиональный продюсер не может разбираться лучше, чем ответственные за это направление.

Обычно в проекте, как и на предприятии, есть четкая разделение среди людей, кто посвящен в стратегический уровень, а кого касается только тактика. Здесь исполнители они же и руководство. Все уровни совмещены.

Привносит ли трансмедийность что-то в вопрос централизации? Конечно. Ведь на процессных этапах роль руководителя и центра уменьшается. Там инструкции/KPI/порядок работы и тому подобное заменяет волю и видение руководителя\лидера, следовательно, роль центра сводится к координации. Но на самом деле, это как раз ведет к логичности централизации. Ведь нагрузка на руководителя в таком случае меньше, а значит, мелкое дробление обязанностей не нужно.

Что касается производства видеоконтента, то тут уже давно все придумано и описано выше. Есть творческая группа, есть коммерческая, техническая и еще какие-то могут. Это зависит от типа медиапроекта. Так что даже если один продюсер подчинен другому, то все равно нельзя говорить о жесткой централизации.

Системность

Чтобы любой коллектив работал нормально, нужна системность —Гуревич С.М. Экономика отечественных СМИ.Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2004. – 288 с.. То есть, чтобы механизм работал не только по воле руководителя, а даже и без нее. Конечно, это идеальная ситуация. Но на проекте ее достичь даже труднее, чем в других местах. Ведь (и в этом суть настоящего проекта, а не того, который так только из-за моды называется. Дом 2 тоже проектом до сих пор называется) вся система каждый раз строится заново, даже если строится она по отработанным схемам.

Том Демарко и Тимоти Листер, наоборот, верят, что детерминированная система вредна, так как лишают коллектив механизма самовосстановления. Тут стоит сказать, хоть это и будет высокомерно, что американцы попутали. У них системность - это блажь руководителя. Детерминированность, которая устраняет необходимость в личном вмешательстве руководителя, для них опасна. Якобы потому, что при появлении опасностей, не заложенных в систему, она не сможет им противостоять. А вот и нет. Все наоборот. Если руководителю в ручном режиме нужно решать проблемы, которые можно было бы заложить в схему, на необычные вызовы у него не хватало бы сил и времени. А так, у него будут развязаны руки.

Однако в другой главе своей книги они немного противоречат себе, рассказывая об эффекте кристаллизации —Демарко Т., Листер Т. Человеческий фактор: Успешные проекты и команды. – Символ-Плюс, 2014. – 135с.. Это как раз тогда, когда команда начинает выдавать синергию. Как раз кристаллизация - это когда вещество приходит в систему. Ну да ладно. Все мы знаем, что в США плохо преподают физику.

Как обеспечить системность? Как выстроить устойчивую систему? Ответ лежит в определении системы. Все элементы должны быть взаимосвязаны. Когда один не может без другого, и нет «пятых колес» все будет устойчиво и даже бесконфликтно, ведь вступая в конфликт, человек будет вредить сам себе.

Напрашивается мысль, что это делает структуру неустойчивой. Мол, одно звено поломается и все, весь механизм перестает работать. Но это свидетельствует как раз о слабости системы. В здоровой, слабое звено будет подтягиваться сразу несколькими сильными.

В книге Демарко и Листера говорится еще о чувстве напарника —Демарко Т., Листер Т. Человеческий фактор: Успешные проекты и команды. – Символ-Плюс, 2014. – 135с.. Доказано, что ни опыт, ни использование современных программ, ни повышение зарплаты не повышают производительность так, как производительный напарник. Значит, что еще на этапе формирования команды нужен «стохановец» и наоборот, человека, заведомо слабее, лучше не брать в надежде, что он подтянется.

Еще ради сноски скажем о потоке. Те же парни утверждают, что человек не должен отвлекаться. Мол, один пятиминутный звонок выводит из строя на 20 минут. Получается, что они адепты максимально дробного разделения труда. Спорить трудно. Разделение труда сделало из человечества-обезьян человечество-космонавтов. Но как быть на маленьком медиапроекте, где один человек совмещает несколько должностей? На помощь приходит как раз то планирование, как в digital-агентствах. Разные задачи просто нужно разделять по времени, тогда и состояние потока никуда не денется.

Еще Демарко и Листер против Методологии с большой буквы. Это когда каждому сотруднику предписано, что делать. На проекте такую выстроить достаточно сложно из-за того, что мало цикличных повторяющихся работ. Вызовы всегда новые и неожиданные. В медиа сложно выстроить методологию, потому что работа, как правило, творческая. Получается, что в медиапроекте четких предписаний для каждой должности составить почти невозможно. Это может помешать избавиться от плохого сотрудника и выстроить некий обязательный минимум. (см. параграф про административные методы управления).

Подбор персонала.

Здесь стоит еще раз отметить различие между понятиями «управление персоналом» и «управления человеческими ресурсами». Стоит сделать это на примере. Вот создание организационной структуры - это управление ресурсами. А вот подбор кадров на установленные должности это уже управление персоналом.

Так же разделение может проходить и по оси стратегия/тактика. Управление персоналом, это оперативное управление коллективом уже имеющимся. Управление человеческими ресурсами - это в том числе и о поиске новых сотрудников на слабые позиции или о долгосрочном обучении сотрудников. То есть на медиапроекте об управлении ресурсами говорить приходится только в ограниченном масштабе.

На медиапредприятии обычно нет отдела кадров или как сейчас все говорят hr отдела —Гринберг П., Вагнер Д., Маркоф Ш. Творческий телевизионный менеджмент. / на сайте Центра экстремальной журналистики: http://library.cjes.ru/files/pdf/creative-tv-management.pdf. Руководителю приходится всех искать самому.

У мелких предприятий (проектов) есть проблема. Люди с них уходят в более крутые места. Однако это можно и превратить в преимущество. Можно привлекать сотрудников, позиционирую работу на своем проекте именно как трамплин в некое более серьезное место.

Особенность медиапроекта в том, что некогда учить людей. Том и Тимоти считают, что учить людей даже пытаться не надо —Демарко Т., Листер Т. Человеческий фактор: Успешные проекты и команды. – Символ-Плюс, 2014. – 135с.. Это радикальное мнение, но ведь мы говорим о проекте. Мы не успеем никого ничему научить. Стоит набирать команду, изначально понимая, что люди весь проект будут таким, какие они есть и лучше не станут (по закону Мерфи, они могут стать только хуже).

Как же подбирать людей? Тестовые задания, испытательные сроки здесь не подходят. Только собеседование, рекомендации и опыт кандидата. Обычно на проект набирают людей, ориентируясь на его прошлые проекты. Поэтому в проектах редко бывает скачкообразный карьерный рост. Закончив один неплохой проект, вы сможете перейти на проект получше. Но дать вам шанс проявить себя никто не даст.

Тестовые задания могут помочь при подборе людей. А вот на процессуальную часть

Информационные системы управления проектами.

Проекты бывают двух типов: типа «мозги» и типа «процедура» —Богданов, В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c.. Первый более, формально, творческий, но на самом деле отличается тем, что его внутренние этапы с трудом подчиняются структурированию. В принципе, проект типа «процедура» может включать в себя несколько подпроектов типа «мозги». С другой стороны, мелкие этапы процедурного проекта можно расценивать как маленькие проекты  первого типа. На трансмедийном проекте постоянно присутствуют оба типа. Так например, предпродакшен и постпродакшен, хоть и являются во многом, творческими процессами, но дроблению по этапам достаточно просто подвергаются. Со съемочным процессом ситуация слегка иная. Можно разбить съемки на локации, эпизоды и тд. Но внутри одной смены в режиссерскую волю лезть бесполезно.

А на процессуальных уровнях и этапах вполне логичен ввод электронных систем управления (как и на всех web и digital этапах). Такие системы позволяют автоматизировать постановку задач, соблюдение планирования, вести учет времени. Очень важно, что многие такие программы позволяют упростить переход материалов с одного этапа на другой. В общих чертах опишем процесс, чтобы стало понятно, зачем нужна такая система и как она может помочь:

Во-первых, в ней можно соединить весь список задач на проекте (а можно параллельно вести и несколько проектов). Ничего не потеряется, все будет на видном месте, потому что можно выставить приоритет, а так же напоминания о дедлайнах. Можно назначать ответственных за задачи, и подключать к ним нужных работников. Кроме того, что в системе могут ставиться задачи и проходить отчетность, в ней же идет учет времени. Само собой, в таких программах налажен файлообмен и документооборот.

В некоторых системах, проекты можно делить на отдельные задачи, а в некоторых - на этапы. Тогда по завершению работы команды одного этапа и проверки результата, проект автоматически перейдет к команде другого этапа. Ответственные сотрудники сразу видят, на каком этапе и в какой степени готовности находится проект.

Где использование такой системы будет наиболее эффективно? Вадим Богданов считает, что на проекте типа “Мозги”, как он их называет, такая система не очень поможет —Богданов, В. В.Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c.. Почему? Потому что в таких типах проектов, процесс работы нелинеен. Каждому сотруднику присуща многозадачность. Рассмотрим на примере написания сценария. Есть три вещи, которые делаются раздельно: написание диалогов и написание общего сюжета. Общий сюжет, конечно можно разделить на завязку, кульминацию и тд. Но чаще всего отдельно их писать не получается. При появлении идей насчет конца, приходится вносить изменения в начало. Поэтому это - тип “мозги”. А вот написание диалогов - это тип “процедура”. У нас уже есть исходные данные, есть итог, к которому персонажи должны прийти по итогам диалога. Поэтому диалоги можно писать отдельно, их можно оформить в качестве задач. Так что система автоматизации может помочь автору диалогов (и его продюсеру), а вот автору сюжета она ничем не поможет. А так как авторы сюжетов, зачастую, еще и “творческие личности”, то попытка их подключить к системе может быть встречена, мягко говоря, не пониманием.

На процессных этапах такие системы агрессивного отторжения, скорее всего, не встретят, но вот толку принесут мало. Потому что в случае процесса схема будет лишь дублировать и так заведенный рабочий механизм. На какой стадии находится работа, там понятно и так, а переход работы с одного этапа на другой отлажен, помогать этому не нужно.

Выводы по разделу

На подготовительном этапе различий между процессным подходом и проектным немного. Ведь, по сути, запуск даже процесса - это отдельный проект. Однако уже на предварительном этапе стало понятно, что речь идет не о дуализме на проекте, а о “триумвирате” специфик: потому что проекты делятся на два типа сами по себе.

В разделе были рассмотрены вопросы централизации управления на проекте, подбора персонала, внедрения систем автоматизации управления. Сложности обусловлены тем, что процессные работы, которые трудно уживаются с проектными должны быть здесь подчинены. Подробнее об этом ниже, во втором разделе.

Второй раздел. Оперативное управление

В этом разделе будут рассмотрены особенности управления и процесса уже непосредственно на проекте в работе. Затронем такие темы как методы управления, стили планирования, контроля и отчетности. Много будет сказано о “подводных камнях” управления персоналом вообще и о специфике на медиапроектах.

Здесь же рассмотрим возможность переноса некоторых особенностей менеджмента из смежных рекламных областей. Это как раз имеет непосредственное отношение к трансмедийности: ведь на digital и web частях проекта эти особенности будут присутствовать естественным образом, потому что хоть у этих расширений формально и нет только рекламных функций (“только” здесь важное уточнение, потому что в принципе они есть), но людей, которые бы занимались бы сторителлингом в digital и web только ради самой истории, пока еще не существует - они пока все еще рекламисты.

Хронологический порядок оперативного управления.

Планирование краткосрочного периода

Распределение задач

Контроль выполнения

Отчетность исполнителей

Решение возникающих проблем

Первый со вторым и третий с четвертым, как правило, объединены. В распределение я отношу раздачу приказаний, которое не входит в планирование. А в контроль мотивирование, которое не входит в собирание отчетов. А вот по итогам отчетности уже проходит поощрение, которое я отношу к этапу отчетности. Но в целом, контроль включает в себя отчетность.

У менеджера еще есть после отчетности исполнителей этап его собственной отчетности перед его начальством. Но это не относится к управлению персоналом, поэтому здесь он не описан.

Есть три группы методов управления —Евтихов О.  Психология управления персоналом: теория и практика. — СПб.: Речь, 2010. — 319 с.

Административные (как раз они невозможны на нашем проекте. Разве что страх вылета можно к этой группе отнести. Но он у каждого индивидуальный, поэтому управлять с его помощью - это только напоминать о нем лишний раз. Но ведь все и так о нем не забывают.)

Экономические (тем более здесь, он не работает. Можно, конечно, людям говорить, что сняв классный пилот, можно получить финансирование. Но этот прием, как и напоминание о страхе, относится к третьей группе)

Социально психологические (вот на нашем проекте только так и можно управлять. Не только на нашем. В принципе, в маленьком коллективе маленького медиапроекта, социально-психологические методы выходят на первый план).

Административное управление возможно при большой предварительной работе. Значительная часть административного управления проходит еще до начала проекта. Речь идет об установлении норм отчетности, норм выработки, методических и должностных обязанностей, рабочих инструкций и всего подобного. То есть тех объективных критериев, по которым позже можно будет объективно оценить работу персонала не в системе координат хорошо\плохо и даже не эффективно\неэффективно. Предварительная административно-организационная подготовка призвана создать некоторый минимум, за невыполнения которого можно будет уволить сотрудника, что называется «по статье». То есть, административные методы не способствуют мотивации сотрудников, а методами страха обеспечивают только удовлетворительную работу.

Проэкономические способы подробнее говорится в другом месте работы. Здесь же, по аналогии с предыдущим пунктом, стоит сказать, что материальное стимулирование это уже «не кнут, а пряник», и не пугает, а мотивирует, позволяя управлять сотрудниками так, чтобы они работали на «хорошо».

Получается, чтопсихологические методы могут помочь сотрудникам работать на «отлично». Так и есть. Деньги не могут мотивировать совершить подвиг. А вот атмосфера доверия, ясной перспективы и соучастия, о которых тоже есть в другом месте этого текста, может вызвать в сотруднике истинный интерес к работе, а значит и высокую отдачу —Евтихов О.  Психология управления персоналом: теория и практика. — СПб.: Речь, 2010. — 319 с.

Кроме того, не зря в эту группу входит еще и слово«социальный». Знание законов малых и средних социальных групп позволит выявить неформального лидера для взаимодействия, а также выявить деструктивные элементы и купировать их отрицательное воздействие..

Здесь не стоит забывать про философию управление персоналом. Ведь трудовая деятельность это не только зарабатывание денег, но и самореализация —Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие / Под. ред. Моргунова Е.Б. М.: Интео-синтез, 2001. 464 с.

. Если вы сможете сделать так, что сотрудники будут не рабами или батраками, а самоутверждающимися личностями, то работать будут в удовольствие. Как это сделать? Нужно сделать работу интересной. Прелесть медиапроектов в том, что работа на них сама по себе интересная. Руководителю достаточно обеспечить ясность перспектив, за счет налаживания соучастия, то у сотрудников интерес к работе и своему делу (а именно делом, а не работой тогда будет их занятие) угасать не будет.

Кстати, есть еще одна классификация методов управления персоналом. По функциям управления в принципе. Имеется в виду нормирование, контроль, координация и тд. Но это органичнее смотрится на производстве, а не на проекте.

Могут ли в разных отделах трансмедийного проекта преобладать три этих группы? Могут, конечно, но это зависит от руководителя направления. Ведь сами по себе эти методы не вытекают из особенностей направления. Разве что в digital-отделе вследствие процессности может быть выше роль административных методов. Но традиционно в диджитале менеджеры сторонники современного и гуманного управления, кроме того, они начитаны западными книгами по управлению персоналом и поэтому вряд ли будут использовать кондовые схемы.

Два стиля планирования и контроля

Тут возможно много вариантов. Это как раз тот  уровень, на котором ярко проявляются стили управления. В рамках этого разбора я рассмотрю две крайности: отсутствие промежуточного контроля и спрос только за результат. И обилие промежуточных чекпоинтов, вследствие которого ответственность исполнителя за итоговый результат снижается, ведь частые проверки руководителем исполнителя и снимают при каждой проверке ответственность с исполнителя руководитель перекладывает на себя. Несмотря на то, что это зачастую действительно всего лишь стиль, который психологически больше подходит руководителю, разные стили все-таки могут подходить для разных задач. Это я к тому, что разбор двух крайностей обоснован еще и тем, что на трансмедийном проекте существует несколько типов задач, к которым подошли бы разные типы управления. В моей практике была работа над видеопродуктами и над сайтами. В крупных конторах, лидерах рынка по этой части. (ЕМГ и CreativePeople соответственно) И в них использовались противоположные стили. По собственным наблюдениям, а также по интервью с менеджерами и продюсерами этих мест, я составил этот сравнительный анализ.

Первый стиль: «у нас есть дедлайн, задача, мы знаем, что делать, не мешайте нам работать». (Он описан по собственному опыту и по результатам бесед с Антоном Соболевским, главным режиссером телеканала «Моя Планета»). Так ворчат сотрудники, когда в коллективе установлен следующий порядок: исполнитель выполняет свои задания в своем режиме, а руководитель проверяет только результат по пришествии дедлайна. Как правило, в таких организациях (телевидение почти все такое) ритм работы очень неровный. Долгий период, когда все прокрастинируют и выполняют работу вяло. Зато потом «внезапно» случается дедлайн и начинаются сверхурочные, ненормированный рабочий день и все такое. По идее такой ритм должен отрицательно должен сказываться на качестве. Но, например, телевизионщики в глубине души верят, что такой аврал и адреналин, наоборот, помогают в производстве хорошего контента (если кого-то интересует мое мнение, при любой возможности, нужно дробить дедлайны и задачи. Но на телевидении никто е понимает, как это сделать. Справедливости ради стоит отметить, что, действительно, работу над видеоконтентом трудно разделить на часовые отрезки (или полудневные), (разве что на полсменные отрезки, но редко кто успевает снять 2 полсмены за день, так что полсмены - это тот же целиковый день), которые необходимы для стиля из другой крайности. Но об часовых отрезках ниже).

Во втором стиле все наоборот. Контроль происходит регулярно (ну чаще, чем раз в день, вряд ли происходит. Опытные руководители digital-сферы не могут припомнить, чтобы в первой сотне кто-то вводил контроль в середине дня. Аналогичная картина и в видеопродакшенах. Там вообще достаточно трудно наладить формальный контроль на таких малых промежутках времени, о чем говорилось выше.

Тут надо описать, как может происходить планирование человеческих ресурсов при таком стиле. Взято на примере крупного производителя сайтов CreativePeople. Схема отработана еще и в известнейшей в России Студии Артемии Лебедева на протяжении почти десяти лет, так что эта схему можно вполне считать показательной.

Раз в неделю распределяют специалистов. Не больше, чем три задачи на одного в день, но желательно 2 по 4 часа. По словам руководителя интернет-проектами Анны Герт, этот предварительный план выполняется процентов на 80. Но отчеты исполнители предоставляют не каждую неделю, а каждый день. (Плюс к этому отчету прилагается еще и каждодневный план.) Причем, опытным путем выявлено, что лучше отчет этот делать не вечером, а утром. Потому что менеджеры составляют свой план не с вечера, а с утра. А вот еженедельные планерки проводятся не по понедельникам, а по пятницам, чтобы исполнитель полдня в понедельник не простаивал. Но все это относится не только к отчетности, но и к планированию, о котором позже.

У каждого из стилей, конечно же, есть свои преимущества и недостатки. Хотя лично я склоняюсь к использованию стиля, подразумевающего регулярный промежуточный контроль. Ведь он исключает такую ситуацию, когда одна и та же работа делается дважды. Это касается не только исполнителя, но и руководителя. Ведь на самом деле, тот руководитель, который проводит контроль только на итоговом (или крупном отрезке) рубеже, все равно начинает подгонять исполнителя по мере приближения дедлайна, или хотя бы интересоваться положением дел. То есть, отчетность только по итоговому результату, как правило, это всего в некоторой степени лукавство. Хотя часто лукавством оборачивается и переход ответственности на руководителя при частом контроле. Ведь соблазн все равно повесить всех собак на исполнителя будет преследовать руководителя, даже несмотря на то, что он был в курсе всех проблем оперативно. Но. Если во втором случае, такой соблазн будет преследовать только плохого руководителя, то в первом случае, свойством хорошего руководителя будет как раз такое отрицательно явление, как переработка.

А теперь стоит рассказать, как трансмедийность влияет на распределение двух этих стилей на проекте. Речь, конечно же, пойдет о возможности мелко дробить задачи и контролировать на этих малых этапах. В приложении есть таблица этапов запуска проекта. Там даже такие пункты как “синопсис” разделены на этапы. Написание сценария серии можно разделить, как минимум, на два этапа - сюжет и диалоги. Съемки логичным и естественным образом делятся на съемки локаций и эпизодов. В диджитал-направлении есть собственный контент-план, который по времени распланирован еще в начале недели, так что этот случай - вообще мечта приверженца стиля частого контроля.

Но в целом, ситуация здесь может быть описана так же, как в параграфе про внедрение компьютерных систем автоматизации управления. Где-то это поможет, а где-то просто будет бессмысленно дублировать заведенный порядок и не принесет пользы.

Максимальную пользу частый контроль принесет на этапе запуска проекта. Именно потому, что запуск - это проект в чистом виде. Дальше сезон снимается в процессном порядке и частое планирование не требуется, ведь существует заведенный порядок и на планерках бы из раза в раз повторялись всем уже знакомые вещи.

Как ни странно, здесь схема, подсмотренная из рекламной и веб-среды может пригодиться в производстве видео. Ведь съемка каждой серии - проект, ведь каждая серия уникальна. Так что логично перед началом работы над каждой серией составлять план, которому потом желательно следовать. Традиционный  календарно-постановочный  план в помощь. Но речь еще и об плане взаимодействия с расширениями, которое хоть и зависит от съемочного процесса, но должно быть сформулировано на языке диджитала. Так что здесь не достаточно таблицы КПП. Ее нужно интегрировать в компьютерную информационную систему, причем, каждый пункт КПП отдельно, чтобы диджитальщики четко знали, когда и как им придется вступать в дело.

Удержание сотрудников.

А вот вопроса сохранения кадров на проекте может вообще не стоять. Сознательный сотрудник, желая иметь в резюме или портфолио законченный проект, дотерпит до конца проекта. Несознательный вам и не нужен особенно.

Но что делать, если других нет, а есть только те, которые в ущерб своей карьере готовы не дождавшись конца, желают сбежать? Но все это возможно, если у вас не аккордом гонорар, а почему-то зарплатой. Если изначально у вас договор подразумевает, что денег никто не получит пока проект не закончится, вряд ли кто-то уйдет. Разве что дело дойдет до какого-то совсем уж непримиримого конфликта.

Первый способ: вовлечение в дела проекта.

Мера психологическая, но зачастую действенная. Во-первых, людям интереснее работать, если им ясно, зачем они эту работу выполняют. Во-вторых, приятно работать в атмосфере доверия. Вовлечение рядовых сотрудников такую атмосферу создает.

Второй способ: материальное вовлечение. Просто заложите в бюджет проекта премии сотрудникам по окончанию проекта и расскажите об этом сотрудникам. Это вовсе не лишние деньги. Для этой меры, нужно просто сократить немного ежемесячные выплаты и перевести этот объем в копилку премии.

Еще один психологический способ создания удерживающей атмосферы — демократичность. Если персонал знает своих руководителей в лицо, если взаимодействие руководителя и сотрудника не ограничивается формальностями (и страхом), то сотрудники себя чувствуют спокойнее и гармоничнее, а значит, не так захотят покинуть проект.

Но один из главных методов создания устойчивого (и продуктивного) коллектива — это решение и предотвращение конфликтов.

Один из способов предотвращения конфликта — конфиденциальный (лучше и анонимный)  опрос. В него можно включить множество позиций, которые помогут понять, чем персонал недоволен, чего хочет, чего боится. Это позволит заранее узнавать о возможных проблемах.

Но как ни странно в нашем капиталистическом мире не все завязано на мещанское спокойствие и деньги. Удивительно и не правдоподобно, но гордость играет значительную роль. Если сотрудник будет испытывать гордость за ваш проект, то он сначала согласится быть к нему причастным, а потом и захочет закончить его до конца. Но этот фактор зависит не от управляющего персоналом, а от других людей, режиссера, автора и тп.

Отдельным отличием медиапроекта от регулярного предприятия является специфика карьерного роста. Как правило, на медиапроекте нет такого понятия. Сотрудники заканчивают его на той же позиции, что и начинают. Это логично. Ведь проект обычно короче, чем то время, которое и в обычном месте необходимо, чтобы подняться по карьерной лестнице.

Специфика текучки персонала в мелких и средних продакшенах, работающих на тв такова, что в несезон почти всех сотрудников вообще увольняют. Сделать это достаточно легко, потому что в штат их и не оформляли. Платить им 2-3 месяца летом зарплату вообще не выгодно. Работы нет вообще. Поэтому им не дают отпуск, а просто расторгают договор (или прогоняют, ведь и договора часто нет). Осенью, если с кем-то еще есть желание сотрудничать, зовут обратно.

Про санкции и взыскания.

Обычно, наказывают с формулировкой «за непрофессиональное поведение». Здесь кроется большая опасность. Что же считать непрофессионализмом? —Демарко Т., Листер Т. Человеческий фактор: Успешные проекты и команды. – Символ-Плюс, 2014. – 135с. Не очень хорошие руководители называют этим словом все, что им не нравится, а придраться могут только к тому, что не укладывается у них в голове. Благо, что административная подготовка к управлению, о которой подробнее написано в другом месте, защищает не только руководителей от лени сотрудников, но и сотрудников от предвзятости руководителя. Сотрудник всегда может прикрыться установленным объективным минимумом.

Поэтому система, которая мотивирует сотрудников только страхов административных наказаний будет работать плохо.

Стоит разобраться, есть ли различия в применении санкций при процессном управлении и при проектном.

В процессном, как правило, есть четкие инструкции или KPI, не соблюдение которых и ведет к санкциям, Формально, все просто. На проекте же, как правило, не может быть четкого эталона, с которым можно сравнить результат. Ведь, как мы помним, уникальность является одним из определяющих свойств проекта. Следовательно, решать, справился ли с заданием сотрудник, может только руководитель в соответствии со своим видением.

Как поступать на трансмедийном проекте, где даже процессный SMM идет вслед за проектным видеоконтентом?  Где важно не количество постов в день в брендированной группе, а их соотносимость и подчиненность основному сюжету, а это ни как не зависит от количественных показателей, во-первых, а во-вторых, не зависит от самих сотрудником SMM-отдела? Дело в том, что трансмедийные расширения, чтобы быть интересными, должны не только служить основной истории, но и казаться вполне независимыми. И тут как раз “диджитальщики” должны существовать по своим законам.

KPI

В последнее время в самых разных отраслях для оценивания производительности сотрудников вводятся количественные показатели, по-модному называемыми западной аббревиатурой. Количество постов в группе в соцсети, а так же рост ее подписчиков.  Количество переходов на сайт, количество просмотров видео на ютюбе. В принципе, и в производстве видеоконтента это давно известно, только называется по-другому, нормой выработки. Почему же вдруг снова стало модным то, что давно известно?

Причина в том, что раньше количественные показатели почти не могли применить в креативных индустриях и рекламе. Теперь же, когда креатив научились считать (конечно же, не идеально и не без недостатков), везде пытаются ввести KPI.

Как уже говорилось, количественные показатели вполне органично могут влиться и в производство видео. За смену нужно снять столько-то минут. Следует ли называть это модным сочетанием букв? Дело вкуса. В более трендовой диджитал-среде логичнее называть вещи более современными терминами. На трансмедийном проекте никаких KPI, ни  в каком виде не выставишь разве что веб-команде. Сайт - сам по себе показатель. А саппорт должен работать по количеству пришедших проблем,  количество которых заранее никак не предугадать.

Про конфликты.

Управление конфликтами включает в себя три функции —Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие / Под. ред. Моргунова Е.Б. М.: Интео-синтез, 2001. -  464 с.:

Предотвращение конфликтных ситуаций

Разрешение конфликта

И окончательное урегулирование.

Значительная часть конфликтов в коллективе возникает из-за непонимания. Поэтому для создания устойчивой бесконфликтной команды следует наладить систему коммуникаций —Балашов А. Управление человеческими ресурсами. – Изд. Питер,  2012. – 320с.. Причем не только межличностных, но и с другими группами, с должностными лицами и тд. Нужно, чтобы любой человек знал, по какому поводу к кому обратиться, кому отчитываться, перед кем отвечать. Четкая система коммуникаций не только снижает вероятность возникновения конфликтов, но и повышает производительность коллектива.

Коммуникации делятся на вертикальные и горизонтальные. Первые – это те, которые связывают различные уровни управления. А горизонтальные, соответственно, связывают людей на одном иерархическом уровне.

Важна роль и неформальных коммуникаций. В разделе про удержание персонала написано подробнее про создание атмосферы, способствующей рабочему процессу.

Какие еще, кроме, неудовлетворительных коммуникаций есть причины конфликтов? Можно выделить неравномерное распределение трудовых ресурсов, различие в целях и разнообразие бытовых причин.

Можно было бы еще отдельно упомянуть о способах управления конфликтами, таких как уход, подавление и тд, но оставим это для отдельных работ по конфликтологии.

Про лидерство.

Лидер и руководитель – не синонимы —Евтихов О.  Психология управления персоналом: теория и практика. — СПб.: Речь, 2010. — 319 с. Но бывает, когда они совмещены в одном лице. Здесь мы все же будем использовать их как синонимы. Ведь на проекте руководителю приходится быть лидером —Балашов А. Управление человеческими ресурсами. – Изд. Питер,  2012. – 320с.. Человеком, в отличие от исполнителя, выражающим не только свои интересы, но и интересы всей группы. Почему так? Почему на медиапроекте лидер и руководитель совмещены? Потому что, говоря обыденным языком, руководитель – это глава в штатной ситуации, а лидер помогает группе преодолеть некую экстраординарную ситуацию. Так вот поскольку проект – это одна большая экстраординарная ситуация, то проект просто не удастся, если руководитель не сможет управлять персоналом психологическими методами, а не только административными. А лидер - это именно руководитель, который ведет за собой персонал психологией. Если в коллективе присутствует феномен лидерства, значит сотрудники – не подчиненные, а последователи —Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие / Под. ред. Моргунова Е.Б. М.: Интео-синтез, 2001. 464 с..

Уже говорилось о построении иерархической структуры (которая невозможна на нашем проекте). Но на вершине любой структуры должен быть руководитель. На медиапроекте, где из-за временности и нерегулярности структур административный руководитель маловозможен, следует говорить о лидере. Тем более, что лидер - это психологическое понятие. А много где в этой работе говорится, что психологические методы управления хоть и самые сложные, но самые эффективные.

Особенно интересно рассмотреть вопросы лидерства на нашем проекте, где априори все равны. Причем, равенство - это обширно. Мы равны административно, мы формально не распределили главенство. Неформально я взял на себя функции координации действий, но в нашей группе я все равно не обладаю психологическим ярко обозначенным авторитетом. Нет лидерства априори. В этом и есть доля интереса: как будет работать группа, где нет человека-локомотива.

Звучит правило отлично: если у вас лидер, а не менеджер, начальник, руководитель, то коллектив будет работать лучше. Но в лидера руководителя превращает харизма. Что делать, если ее нет.

Во-первых, если вы не самый низший уровень, а под вами есть еще менеджеры или продюсеры, то еще при наборе команды, надо задуматься о лидерской харизме назначаемого человека. Если же заранее не вышло, то уже в процессе можно задуматься о предоставлении спонтанному неформальному лидеру больших полномочий, возможно даже отнимая от штатного руководителя.

Если же вы сами оказались в ситуации, что вас подчиненные не воспринимают как лидера, то тут главное не вступать в конфликт с выдвинувшимся неформальным лидером – он все равно в глазах сотрудников вас переиграет. Таков уж социологический закон малых и средних групп. Так что нужно наладить с ним взаимодействие.

Количество персонала.

Обычно сотрудников не хватает. Многие исполнители жалуются, что они не справляются и им нужны помощники. Руководителю при встрече с такой проблемой необходимо считаться с двумя факторами: финансовым и эффективностным. Надо задать два вопроса: на сколько привлечение новых сотрудников улучшит результат, и сколько это будет стоить. Как ни странно, иногда лучше даже сократить сотрудников. Все дело в организации труда. Классическое устройство продакшена и редакции очень не эффективно. Реально работе отведено в лучшем случае половина рабочего времени сотрудника (это не касается монтажеров). Иллюзия загруженности возникает потому, что как правило несколько дедлайнов совмещены. Ловкий руководитель сдвинет дедлайны так, что получится даже сократить персонал, за счет равномерного распределения задач по времени (по объективным причинам, так нельзя поступить в новостных редакциях, хотя и там есть потенциал для рационализации). Почему этого не происходит? Неужели Саша Прокофьев самый умный на свете? Возможно, есть какие-то объективные причины, которые я не заметил, и которые не позволяют рационально и эффективно распределять время и задачи в видеопродакшене, но мне кажется, что дело все-таки в инерционности, высокомерии и консервативности, присущей медиасообществу и не позволяющим внедрять современные методы менеджмента

Так что руководителю стоит внимательно оценивать стоны коллектива о том, что, мол, они перегружены. Скорее всего те, кто все успевает и делает много, как раз успевает вовремя, а тот, кто не успевает, просто не умеет быстро и качественно работать и много времени тратит на кофе, перекуры и проверку почты. (это не аксиома. Изредка, но все-таки бывают случаи, когда человек реально перегружен, хотя и старается, и эффективен).

Выводы раздела

В этой части говорилось об оперативном управлении: планировании, постановке задач, отчетности, контроле и решении возникающих конфликтов.

Почти на все из этого влияет трансмедийность. Руководителю еще значительнее, чем на этапе запуска проекта приходится учитывать особенности управления, присущие разным типам работ.

Как это делать? Использовать методы выборочно. То есть не навязывать  метод целиком, а подгонять его под уже сложившиеся естественным образом управленческие традиции. Но потенциал для увеличения эффективности есть. Теперь пришло время посмотреть, насколько легко его использовать.

Третий раздел.Применение принципов на трансмедийном проекте

В этом разделе речь пойдет о том, как все происходило конкретно при подготовке нашего проекта. Повествование также, как и выше, будет выстроено в хронологическом порядке работы (который в нашем случае отличался от обычного,

Как говорилось в самом начале, я пытался максимально интегрировать в работу над проектом методы управления, которые я подчерпнул, работая в креативном агентстве, которое занимается двумя типами работ из четырех, присутствующих на проекте (есть диджитал и веб, но нет видепроизводства и сторителлинга). Получилось ли? В этом разделе написано.

Хронология.

На нашем проекте вся логичная хронология сбора команды медиапроекта была буквально перевернута с ног на голову.

1) Сначала произошло налаживание взаимодействий (на других учебных проектах)

2) Потом мы решили работать над проектом  вместе (вследствие личных пристрастий)

3) Потом решили, над каким

4) А потом уже распределяли должности

Напомним, что в обычном проекте этапы, соответствующие этим распределены в таком порядке: 3, 4, 2, 1. Но общепринятая схема более подчинена рабочей логике, поэтому здесь описание будет идти по тем же этапам (при возможности), что и в теоретической части.

Таких сборов команды должно произойти минимум три: команда видео (в которой тоже 2 команды), команда digital (SMM и промо) и команда сайта.

Построение организационной структуры.

В заданных условиях у нас могло быть только от одного до трех «штатных» сотрудников. С одной стороны, три – много, чтобы распределить функции условного «генерального» продюсера проекта. Но это слишком мало, чтобы распределить все продюсерские должности. Примерно мы разделились так: один за техническую часть продакшена, двое за трансмедийность, двое за предпродакшен и двое за постпродакшен. 5 должностей на трех людей.

Все остальные же должности придется отдать на «аутсорс». Впрочем, в этом и была наша задача. Спродюсировать, в том числе и людей.

Кто нам нужен? Команда обусловлена многоплановостью проекта. Ведь здесь есть и игровая часть, возможен формат интервью, будет классический интернет формат обзора. Шоу хоть и будет нарочито, даже пародийно любительским, делаться будет по законам производства шоу. Итак, кто понадобится?

Авторский состав не пригодился, мы пишем сценарии сами. Нужна съемочная группа. Это не стало очень сложной задачей. У всех нас есть достаточно знакомых, согласных помочь. Значительная трудность возникла с кастингом. Но каст – это хоть и формально персонал, но все же совсем отдельная история. Вот люди, связанные с актерами, начиная от каст-менеджера, заканчивая гримером, должны были быть учтены.

На нашем проекте есть еще промежуточный тип людей между актерами и съемочной группой – ведущие шоу. Они и авторы шоу и актеры веб-сериала.

Независимое продюсирование от игровой части необходимо и шоу. Но по возможности, его съемками и подготовкой, в наших условиях, будет заниматься команда игровой части.

И отдельно будет существовать digital-команда. Продюсер сайта (и его создатели, а также поддержка с контент-менеджерами) и smm-менеджер, авторы и редакторы.

Выше уже говорилось, об иерархической структуре и проблеме лидерства\руководства. В принципе, в теоретической части уже говорилось, как у нас обстоят дела с этим. Ни лидера, ни руководителя нет на уровне нас трех «штатных» сотрудников. Но иерархия все равно сама собой выстраивается, когда приходится привлекать внешних исполнителей. По отношению к ним мы не можем быть руководителями, потому что они ничего нам не должны, они не работают над выпускным проектом, и мы им не платим. Нам просто придется быть по отношению к ним лидерами, чтобы заразить их своей идеей и вызвать интерес.

Но еще не имея конкретных людей, можно выстроить ресурсную таблицу, в которой будет расписано, какие специалисты нам нужны и относительно приблизительно (как мы помним из разговора с А. Герт, около 80%) просчитано, сколько нам нужно часов. В основном, это поможет не с привлеченным персоналом, а с нами тремя. Так мы сможем эффективнее совмещать многочисленные возложенные на нас функции разных должностей.

Подбор персонала.

Как ни странно, этот этап подробно освещать не придется. Ведь хоть выбор у нас и был, но весь из наших же знакомых и тех, кто тоже учится на факультете. Сложность главная будет заключаться в том, что мы не сможем нанять людей за деньги. Придется каждому, даже самому мелкому исполнителю «питчинговать» проект как инвестору. Ведь, по сути, каждый участник и будет мини-инвестором. Он будет вкладывать свое время в наш проект. Оно же буквально стоит денег.

Централизация и лидерство.

Очень сложный раздел. На проекте у нас не было главного. Все решалось коллегиально. У нас, конечно же, было некоторое распределение обязанностей, обусловленное темами наших теоретических записок. Но и внутри них мы активно взаимодействовали. На таком уровне, конечно же, можно так поступать. Но когда к делу подключаются другие люди, то у этих людей должен быть человек, перед которым они будут отчитываться, и кто будет ставить им задачи. Кто-то из нас троих тогда стал бы главнее, хотя бы немного. Как бы это ни было нескромно, скорее всего, им стал бы я. Но не из-за своих прирожденных лидерских качеств, а благодаря более близкому знакомству с маркетингом. Digital живет по рекламным законам и тот, кто в них разбирается лучше и должен иметь хотя бы немного больший вес.

Как уже в соответствующем разделе выше говорилось, на проекте не могло быть административного руководителя. Как не могло быть и неформального лидера: ведь мы все равны. Выше говорилось, что у нас не было главного, и решения принимались сообща. Но ведь не бывает такого, чтобы никто не вел команду вперед? Так и не было. Просто лидерство переходило от одного человека к другому в разные минуты. За счет доверительности и слаженности, самый сильный в тройке чувствовал, когда у других опускались руки и придавал сил. Так же самый сознательный иногда тормозил неудержимый творческий полет мысли, когда важно было переключиться на другую задачу.

Вся эта идиллия это конечно хорошо, но можно ли из нее вынести какие-нибудь практические полезные выводы?  Влияет ли на проблему лидерства каким-нибудь образом трансмедийность?

Трасмедийность может повлиять разве что отрицательным образом. Руководитель и/или лидер будет принадлежать к одному из типов управления, процессному либо проектному, а значит, его методы (если он не будет учитывать всех особенностей, описанных в этой работе) могут встречать непонимание и отторжение у одной из частей команды.

Практические же вы воды из нашей слаженности могут заключаться в том, что всем участникам трасмедийной, а еще и децентрализованной команды надо четко и понятно (ценно и полезно, как говорят у рекламистов) сформулировать цели, которые могут и не быть общими, но будут мотивировать избегать споров и конфликтов.

Планирование, постановка задач и контроль, а также внедрение автоматизированной системы управления проектом.

Вот тут начинается применение схем, позаимствованных мной из digital и рекламы, во всей красе. То есть как в планировании, так и в контроле, задачи надо будет дробить максимально мелко. Не просто поставить задачу и назначить дедлайн: монтаж должен быть к какому-то числу времени, но разбить монтаж на этапы и для каждого поставить рубеж контроля.

Так мы действовали и на этапе предпродакшена. Разные уровни черновика сценария были контрольными точками.

Изначально была идея все планирование вести электронно в таблицах. Но из-за маленького масштаба проекта и задействованных участников, количество таблиц значительным не стало.

Так же, здесь вступает в силу трансмедийность на определенном уровне. Необходимо координировать план не только внутри одного медиапроекта, но и сверять его с планом других. Так SMM и сайт должны идти вслед за шоу, а сериал должен реагировать на шоу и его расширения, несмотря на то, что он снимается по времени раньше.

Когда направления деятельности полноценно оформятся в отделы, без автоматизированной схемы будет не обойтись. Тогда, когда результаты работы надо будет оперативно передавать от одних людей другим. Также, когда надо будет оперативно следить за выполнением сроков.

Однако, разные отделы будут по-разному ими пользоваться. У digital-отдела программа будет в ходу по несколько раз на дню, а у производителей видеоконтента не чаще одного раза в день.

Решение проблем.

Мы очень дружные ребята и поэтому конфликтов не возникло. Однако, конечно же, возникали проблемы другого рода, поэтому параграф так и назван.

Все проблемы можно просто поделить на два типа: внешние и внутренние. К внутренним я отношу проблемы творческого рода (сценарные и режиссерские), а также связанные с самой сутью проекта - с его трансмедийностью. А к внешним, соответственно, все остальное. Чтобы стало понятно, как трансмедийность может вызвать проблемы, приведу пример.

По идее, некоторые важные для сюжета события имеют отражения на страницах героев в соцсетях. Но эти страницы должны быть реалистичны. Для этого, как минимум, должны иметь давнюю историю постов. Это не так просто, как кажется. Нельзя же начать снимать шоу года через три-четыре. Да и всегда возникнет вопрос, а почему герои так поздно зарегистрировались. Придумать реалистичные оправдания коротким историям аккаунтов не так уж и легко, тем более, что таких “легенд” должно быть несколько.

Еще одна подобная проблема: актеры. Чтобы сохранялась иллюзия реальности, они должны быть неизвестными и больше нигде не “светиться”. Но как в таких условиях выдержать качество актерской игры? (Пока ответ видится только в сценарной и режиссерской ловкости, которая позволить не взваливать на непрофессионалов тяжелых актерских задач).

Список внешних проблем тут огромен. Первая: время. Если проект получится продать кому-то, то эта проблема тоже будет стоять, так как шоу планируется еженедельным. Эту проблему можно будет решать  созданием нескольких параллельных команд. С одной стороны, пострадает интеграция, но разделение труда всегда ведет к прогрессу. Здесь важную роль будет играть все вышеописанное выше: грамотная организация и автоматизация управления. Креативный  продюсер и продюсер (супервайзер) расширений должны будут выдавать четкий план всем (трем как минимум) творческим и производственным командам проекта и следить за выполнением мелкораздробленных дедлайном и контролировать переход проекта с одного этапа на другой, от одной команды к другой.

Мы же решали наши проблемы со временем бессонными ночами и неоплачиваемыми выходными.

Вторая проблема: деньги. Она взаимосвязана с первой. Потому что делать хорошо мы можем и за дешево (все-таки некоторые из нас прошли курсы о дешевом, но качественном кинопроизводстве). Шоу так вообще должно выглядеть сделанным на коленке (а качество звука, съемки  и монтажа “студии” нам дастся даже легче, чем съемка игровых эпизодов). Сайты мы руками делать не умеем, но вот качественные прототипы эффективных сайтов сделать можем. А это как раз то, почему хорошие студии берут за сайты сотни тысяч (и это оправдано). Еще они берут за дизайн, недоступный бесплатным конструкторам сайтов и дешевым веб-мастерам, но тут, как и с игрой актеров, придется возводить лаконичность в художественный прием. Как ни странно, самым дорогим станут digital-расширения. Потому что SMM на рынке сейчас дико переоценен и даже самый неумелый SMM-щик просит большие деньги. Даже если просить друзей, то это будет не просто, ведь в то время, как они будут работать на проекте, они могли бы на фрилансах зарабатывать тысяч 15. А тут, по-хорошему, нужно не меньше двух людей. Вот и получается, что сайт, более или менее рабочий, единоразово можно собрать тысяч за сорок, шоу снимается по субботам почти бесплатно, сериал до 5 тысяч за серию, а то и меньше, а на сммщиков уходить может 7 тысяч в неделю. Вопрос о том, как сэкономить на digital-расширениях, остается открытым.

С проблемой отсутствия денег связана главная проблема. Проблема поиска этих денег. На этой “позитивной” ноте записка и будет заканчиваться.

Так какие же есть шансы найти под это финансирование?

Есть три варианта, каждый из них по-своему нереалистичен, но в каждый из них я верю.

Первый: “донаты”. Так сами блогеры называют то, на что они живут. Пожертвования зрителей. Как ни странно, это работает. Немного, но денег такая модель приносит, на нее нельзя прожить, но это тоже что-то. Хотя на самом деле, надежды больше не на “донаты” от зрителей. Сколько от блогеров. Ведь они все люди тщеславные и вполне могут поддержать идею художественного произведения про них. Тем более, если за “донат” предложить им стать героями истории. На краудфандить на окупаемость “донатами” нельзя, но это может быть “ручейком в плюс”.

Второй способ: Netflix. А что? Почему они не могут быть заинтересованы в локализированном сериале. Тем более, что дела у них на рынке пока не очень хороши (я не Гэлап, но мои 1000 «френдов» - как раз их ЦА,  и среди них, вроде бы, никто не подписался. Вот из чего я делаю такой вывод). Им можно попытаться продать этот проект, и я верю, что им понравится.

Третий вариант: продаться пивному бренду. Закон сильно ограничивает их в обычной рекламе. А мы работаем на ЦА, которая вполне  подходит пиву. Считаю этот вариант вполне реалистичным, потому что в нашем проекте мы можем предложить бренду много различных контактов с рекламным сообщением.

Выводы по разделу

В этом разделе рассказывалось о том, как мы работали над проектом. Особенности наши заключались в децентрализованности, отсутствии и лидера, и руководителя. Трансмедийность не успела внести свою лепту, но мы заранее готовились к тем последствиям, которые привнесет в работу над проектом то, что в нем будет сочетается и процессность, и проектность, причем двух типов.

В конце много говорилось о возможных проблемах, которые возникали и будут возникать. Но заготовки и идеи по их решению уже имеются.

Заключение

Во введении этой работы задавались вопросы, о том, можно ли в работе над производством видеоконтента использовать методы менеджмента из других областей. То есть, можно ли методики процессного стиля управления и управления проектами процедурного типа применить на проекте творческого\мозгоштурмового типа.  Делалось предположение, что на трансмедийном проекте это может получиться в силу соседства разных типов работы, с разными традициями управления. В частности, большие надежды по упрощению и оптимизации продюсерской работы связывались с введением подобия электронной системы автоматизации управления проектом, мелким дроблением дедлайнов, особым стилем планирования и контроля, а также  не жестким, но KPI.

Выводы достаточно неутешительны. То есть, что-то прижилось, что-то формально работало, но эффективности не добавляло, а что-то внедрить не удалось.

Итак, еще раз сформулируем ответы на вопросы, поставленные во введении. Эти вопросы касались того, можно ли в практику производства видео контента привнести методы управления из digital-среды? Пройдемся конкретно по тому, что пытались применить.

Мелкое дробление задач на контрольные точки. Это сработало. Всегда было видно какого твиста не хватает в списке ключевых событий сезона, никто не приступал к концу задачи, когда надо было закончить с серединой, никто не ошибался в приоритетах задач.

Регулярные планерки, на которых бы обсуждались сделанные задачи и планировались новые, не прижились. По двум причинам. Из-за работы и учебы, планы вечно менялись. Но главное, потому что мы и так знали, чем занимались, и что сделано. При расширении проекта это заработает. В начале каждого цикла надо будет обсуждать успехи предыдущего и особенности наступающего. Пока же это было бы пустой формальностью.

Внедрение автоматической системы управления проектом конкретно у нас было подменено “гугл-доками”, но при производстве видеоконтента вполне можно их использовать. Они помогают удобно вести производство по этапам, подключать разных исполнителей, не мешая другим, координировать работу разных направлений. Почему же это до сих пор не используется? Может быть, уже используется. Точно будет распространяться. И если исполнители и смогут справляться по-старинке, то продюсерам для облегчения работы это точно пригодится.

Особенно эффективно все эти приемы, как ни странно, могут пригодиться на этапе предпродакшена и даже на наиболее творческом - написании сценария. А на этапе продакшена все и так уже давно изобретено: “старый-добрый” КПП играет на этом этапе главную роль. В постпродакшене тоже можно внедрять все методы, описанные в работе.

В целом получается, что отсутствие в видеопроизводстве новых методов обусловлено не только инертностью профессиональной среды, но и естественными причинами, а также тем, что свои подобные методы уже существуют.

Однако при производстве трансмедийных проектов, когда приходится совмещать порой противоположные способы организации рабочего процесса и управления персоналом, без применения методов, применяющихся в сверхконкурентной digital-среде не обойтись.

Список литературы

  1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – М.: 2004. – 825.
  2. Балашов А. Управление человеческими ресурсами. – Изд. Питер,  2012. – 320 с.
  3. Богач А., Новикова Г. Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций.– М.: BHV, 2014.– 224 с.
  4. Богданов, В. В.Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c.
  5. Гуревич С.М. Экономика отечественных СМИ.Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2004. – 288 с.
  6. Демарко Т., Листер Т. Человеческий фактор: Успешные проекты и команды. – Символ-Плюс, 2014. – 135 с.
  7. Евтихов О. В. Психология управления персоналом: теория и практика. — СПб.: Речь, 2010. — 319 с.
  8. Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие / Под. ред. Моргунова Е.Б. М.: Интео-синтез, 2001. -  464 с.
  9. Гринберг П., Вагнер Д., Маркоф Ш. Творческий телевизионный менеджмент.[Электронный ресурс] // Сайт Центра экстремальной журналистики :http://library.cjes.ru/files/pdf/creative-tv-management.pdf(дата обращения: 15.05.2016).
  10. Jenkins, Henry. Convergence Culture: Where Old and New Media Collide. New York: New York University Press, 2006  p. 308.

ЗАЯВКА НА ТРАНСМЕДИЙНЫЙ ПРОЕКТ

Рабочее название - “Sunday Night”

Гомкцян Антуан, Прокофьев Александр, Чехович Ольга

Уникальность проекта:

  • Активный способ потребления контента
  • Трансмедийность
  • Актуальная тема: видеоблоггеры, не затрагивалась в фильмах/сериалах
  • Оригинальный формат, представляющий собой симбиоз трех неуникальных форматов:
  • 1 -Веб-сериал (референс - “East Lost High”)
  • 2 - Шоу-пародия на Late Night Show (референс - “Вечер Кирилла Сиэтлова”)
  • 3 - Видеообзор (любой из видеообзоров с Youtube, например “Шоу красного циника”)

Похожие проекты есть на Западе, на российском медиарынке на данный момент подобных проектов нет, есть отдельные элементы.

Целевая аудитория:

М/Ж 14-27, «креативный класс», интернет-зависимые, любители блогов, влогов, сериалов, «халявного» интернет-контента.

В интерактивных возможностях упор на молодых москвичей, но это не догма.

Идея:

История о двух друзьях, решивших делать собственное шоу на Youtube.

Сюжет развивается последовательно в веб-сериале, параллельно зритель может следить за творчеством героев — выпусками веб-шоу, пародирующего формат Late Night Show («Студия» — в квартире, в «зрительном зале» — один-два гостя), плюс следить за их жизнью в социальных сетях. Жизнь героев насыщена событиями, помимо производства шоу они решают свои личные проблемы, в том числе - криминального характера. Большинство сцен разворачивается в одном многоквартирном доме, в котором герои живут, снимают шоу и взаимодействуют с другими обитателями.

Инсайт:

"Я хотел бы стать популярным, но моя профессия/род деятельности не предполагает известности, публичности. Однако многие звезды Youtube известны также не за счет принадлежности к “звездной” профессии (футболиста, политика, актера, музыканта и т.п.). А мог бы я оказаться на их месте?"

Бизнес-модель:

Рекламное спонсорство, реклама

Чем проект интересен рекламодателям/спонсорам:

Контакты с молодой аудиторией, не охваченной ТВ рекламой;

Глубокое взаимодействие;

База данных контактов пользователей, созданная за счет регистрации на сайте;

Много возможностей контактов с брендом:

  • Продакт-плейсмент в сериале и шоу,
  • Реклама перед роликами на Youtube,
  • Брендированные посты в социальных сетях,
  • Спонсорская реклама в шоу,
  • Баннеры на сайте и в рассылке по e-mail.

Что в себя включает:

  1. Сериал

основные серии

  • на Youtube
  • на сайте
  • в группe Vk

доп.выпуски

  • на Youtube
  • на сайте
  • в группe Vk

  1. Шоу
    • на Youtube
    • на сайте
    • в группе Vk

  1. Аккаунты героев в соц.сетях
    • Vk
    • Instagram

Основа проекта — сериал, в нем разворачиваются основные события, дополняемые выпусками шоу, активностями героев на своих страничках в соц.сетях, дополнительными видео на Youtube-канале, в группах сериала и шоу в соц.сетях.

ШОУ

Является продуктом деятельности героев сериала (Старшего и Младшего), а также самостоятельным продуктом (даже со своей моделью окупаемости). Может существовать без сериала, а вот наоборот, нет.

Форматообразующие детали:

  • 2 ведущих: Старший и Младший
  • Гости студии (2-3 человека)
    • Студия - квартира, которую снимают ведущие
    • Ведущие всегда отстаивают противоположные точки зрения, причем не обязательно, что один всегда сторонник общепринятого мнения, роли постоянно меняются. Это касается и отношения к новостям, и любви к тем или иным героям того или иного сериала, и мнения насчет той или иной киноновинки и т.д.
    • Необычные «лайфхаки» – советы. Блоги, кроме мнения, часто выдают еще и советы. Зрителям будет интересно услышать совет, который, как и мнение, будет необычным.

Инсайт:

Люди смотрят ток-шоу на ТВ ради ЗВЕЗД – в максимально неформальной обстановке ведущие их провоцируют, а те ведут себя как обычные люди. Зритель подсознательно убеждает себя в том, что он ничуть не хуже звезд из “ящика”, подтверждает свою «нормальность». Данное шоу будут смотреть те, чье мнение отличается от общепринятого, либо кому интересно противоположное мнение, "от противного".

“Нормально ли, что я так думаю? Мое мнение не всегда совпадает с мнением большинства. Хочу найти единомышленников, которые озвучат мое невыраженное мнение”

Структура выпуска:

1) Приветствие

2) Обсуждение новостей

3) Обзор одного из ведущих, либо обзор от приглашенного блоггера/гостя ( в зависимости от его сферы интересов)

4) Следующие пункты появляются по мере необходимости:

  • Обсуждение зрительских материалов (фото, видео)
    • Объявление голосования за лучшее видео/фото (ссылки на группы шоу в соц.сетях)
    • Репортаж/обзор от ведущих (событие, инфоповод)
    • Представление победителя прошлого голосования (фото/видео)
    • «Лайфхак»/совет

5) Представление гостя - интервью

6) Эмоциональный монолог ведущего по спорной теме

7) Прощание, переходящее в эпизод сериала

Предполагается активное участие зрителей в создании шоу:

  • отзываются на лайфхаки из шоу
  • присылают фото/видео материалы,
  • голосуют за лучшие из них,
  • победитель приглашается на шоу в качестве гостя,
  • активные участники приходят на шоу в качестве зрителей

(как вариант: участники, приславшие видео, приходят зрителями на шоу, после показа своих видео/фото они дают свои комментарии, перемежающиеся шутками-прибаутками ведущих, и после запускается голосование. Победить может и плохой материал, но эффектно презентованный автором).

ОСНОВНЫЕ ПЛАТФОРМЫ

Youtube-канал

Базовая платформа, здесь публикуются:

  • Выпуски шоу
  • Основные серии
  • Дополнительные серии

Социальные сети

Значимую роль в проекте играют социальные сети, где располагаются:

  • аккаунты героев
  • группа сериала
  • группа шоу

Аккаунты героев: стандартные странички в VK и Instagram, где публикуются фото, видео, тексты от лица героев. Жизнь героев на страничках является немаловажной частью сюжета, на этом частично может выстраиваться сюжет, а также задания для зрительской активности.

Группа сериала: публикуются новости, предлагаются различные активности зрителям - угадать место в городе, поворот в сюжете, анонсируются выпуски новых серий, выкладываются видео горизонтальных и вертикальных серий.

Группа шоу: публикуются новости от лица героев, предлагаются различные активности зрителям - прислать лучшее фото/видео, запускается голосование за лучшие, анонсируются новые выпуски шоу, выкладываются видео выпусков. Администраторы группы - герои сериала.

Сайт

Официальная платформа сериала.

Функциональные модули:

  • Стартовая страница с фотографиями героев, краткой справкой о сериале и главным меню
  • Форма регистрации по имени и e-mail
  • Онлайн-плеер
  • Список вышедших эпизодов (серий, доп.серий, выпусков шоу)
  • Фотогалерея
  • Лента новостей
  • Профайлы персонажей сериала: фото+краткая биография (сериальная)
  • Форум для обсуждения

СЕРИАЛ

Серии делятся на три типа:

  1. «Горизонтальный» сюжет
  2. «Вертикальные» эпизоды про основных персонажей
  3. Эпизоды-скетчи про второстепенных персонажей

Основные персонажи:

1)  Ведущий шоу 1 - Старший.

26 лет, программист. Умудренный опытом, циничный тип. Импозантный интеллектуал, склонный к самоиронии и черному юмору. Представитель поколения 2000-х. Боится навсегда остаться “типичным системным администратором”. Шоу – его последний шанс творчески реализоваться.

2)  Ведущий шоу 2 - Младший.

23 года, менеджер по продажам, работает в одной компании со Старшим, познакомились на почве общего увлечения «гиковской» тематикой. Яркий, харизматичный тип. Охочий до личной независимости свободный художник, пока еще не перестал мечтать о своем вкладе в улучшение мира. Представитель поколения Y – вторая партия обретших национальную и культурную, но не профессиональную самоидентификацию представителей подрастающего креативного класса. Мечтает об известности и  популярности.

3)  Жена

29 лет, светская домашняя кошка. Инициативная, одухотворенная интеллектуалка, раньше до смерти боялась превратиться в домохозяйку, но с появлением первых седых волос начинает думать о детях и спокойствии. Внутреннее противоречие как раз заключено в ее желании создать семью со своим Мужем. Представительница поколения 2010-х годов. “Солянка/Стрелка/Винзавод” – ее среда обитания в более молодые годы. Хочет детей, спокойной семейной жизни на берегу моря. Чтобы муж продал бизнес.

Нередко организует светские тусовки, мероприятия, на одном из таких познакомилась со Старшим – выяснилось, что учились в одной школе.

4)  Муж

35-40 лет, работник нефтяной отрасли, по совместительству теневой драгдилер. Один из последних экземпляров зажиточного среднего класса, оставшихся в «живых» - не обремененный кредитами, собственным трещащим по швам бизнесом и семьей. Представитель поколения 90-х.

“Птюч/ Пропаганда/Титаник” – среда его обитания в более молодые годы. Хочет, чтобы ничего не менялось.

5)  Мать-одиночка

35 лет, воспитывает сына (7 лет), крутится в попытках обеспечить себя и сына, подрабатывает оказанием услуг маникюра на дому, при этом не успевает как следует следить за собой. Постоянные финансовые проблемы. Скрытые лесбийские наклонности. Хочет внимания и благополучия.

6)   Дворник

Около 30 лет, приехавший на заработки уроженец Таджикистана. Выходец из относительно интеллигентной семьи, которую постиг финансовый крах после развала СССР. Зарабатывает дополнительный «кэш» торговлей наркотиками, которые ему поставляет Муж. Мечтает открыть ларёк на рынке либо магазин.

7) Тусовщик

Знакомый Жены, учились в одной школе, там же, где учился и Старший, но не общались. Все трое возобновили общение на одном из мероприятий Жены. Дружит со всеми, у него регулярно проходят вечеринки с употреблением алкоголя и не только.

Второстепенные персонажи:

Их количество не ограничено. Но их можно разделить на три группы:

  1. Второстепенные персонажи, участвующие в развитии сюжета. Это могут быть, преступники, полицейские, родственники главных героев и т.д.
  2. Соседи. В доме, в котором происходит действие живут сотни людей. Их социальные и психологические проблемы могут оказываться в центре сюжетов вертикальных эпизодов, не входящих в главную сюжетную линию.
  3. Другие блогеры, играющие сами себя. Ведь блогерский мирок тесен и многие в нем дружны. Без привлечения «селебрити» юьюба невозможно создать объемную картину.

Ключевые события (12 «горизонтальных» серий)

Старший и Младший: обсуждение фильма, столкновение противоположных мнений - идея снимать подобные споры в виде видеообзоров. Рождается идея шоу.

Вечеринка у Тусовщика: знакомство ведущих с Женой, она предлагает  спонсировать их шоу, предоставив квартиру для съемок на выгодных условиях. Между Младшим и Женой возникает симпатия.

Закончились съемки первого выпуска шоу, Младший предлагает Жене отметить (провести свидание), делает уборку, покупает вино, но теряет ключ. Жена решает “вспомнить молодость” и соглашается. Запасные ключи у Жены в квартире, но там Муж. Поцелуй на лестнице, Мать снимает их на мобильник

У Мужа проблемы на работе (и официальной, и теневой - с конкурентами)

Жена хочет выйти из бизнеса

Мать шантажирует Жену, просит деньги. Жена раскошеливается

Тайные встречи Жены с Младшим

Кто-то ищет Старшего (кто и зачем – интрига)

Мать регулярно просит деньги под разными предлогами.

Младший предлагает Жене расстаться с мужем. Та берет сутки на подумать. Решение такое: если Жена не даст отбой в течение суток, Младший идет и все рассказывает Мужу.

Жене решает остаться с Мужем, она приходит к Матери предложить крупную сумму, чтобы Мать оставила ее в покое. Мать соглашается взять деньги, но обещает больше не шантажировать лишь при условии, что Жена вступит с ней в интимную связь. Жена обещает подумать.

Дворник решает выйти из бизнеса, но приходится дорабатывать “контракт”.  Полиция на него выходит.

Жена соглашается переспать с Матерью, берет камеру и снимает сей акт на видео. Заявляет Матери об этом видео.

Старший вынужден связаться с наркотиками (вместо дворника)

Жену похищают (кто? с какой целью? - интрига)

Младший приезжает за Женой и ее вещами, разговор с Мужем, выясняется, что Муж ничего не знает, вещи не собраны, Жена на звонки не отвечает и уже сутки не появлялась дома.

Муж на распутье: спасать ли Жену, попавшую из-за него в беду, либо забыть о предавшем его человеке.

Открытый финал первого сезона.

_______

ЭПИЗОД 1 - ПИЛОТНЫЙ

(сценарий)

1)Конец съемок выпуска шоу

Инт. Студия.

Вечер.

Младший и Старший стоят после прощания со зрителями перед камерой.

Младший выходит из-за стола, подходит к камере, выключает ее.

Младший (выключая камеру): Отметить надо.

Старший: Да, позвони нашей спонсорше.

2) Телефонный разговор

Инт. Балкон.

Младший набирает номер, звонит Жене.

Младший: Привет! Приезжай сегодня! Отметим выпуск.

Старший выходит на балкон. Младший смотрит на Старшего.

Младший: Да, могу быть один.

Старший все понимает, машет на него рукой. На выходе с балкона в квартиру он подталкивает Младшего.

Инт. Кухня Матери.

Мать делает Жене маникюр. Руки обеих. У одной кольцо, у матери нет. Слышен (виден) ребенок

Жена (по телефону): Я сейчас занята, съезжу по делам, где-то через час буду.

Мать смотрит с завистью.

Инт. Балкон.

Младший кладет трубку, закуривает сигарету. Старший кричит ему из квартиры.

Старший: Ты хоть уберись у себя сначала, а то она тебе не только не даст, да еще и из квартиры выселит!

3)Путь домой

Инт. Подъезд

Младший выходит  в подъезд, спускается несколько пролетов и выходит на этаж, на котором живет Мать. Из двери ее квартиры выходит Жена и они с Младшим сталкиваются на лестничной клетке.

Жена. Чмокает младшего на бегу: Такси здесь. Жди, скоро буду.

4)Подготовка помещения

Инт. Квартира

В квартире жуткий беспорядок.

Из под кровати Младший достает использованный презерватив.

Открывает окна.

Из окон снаружи вылетают носки.

Прячет бонг.

Оттирает пятно на диване.

[sequence цивилизация в пятне]

Открывает компьютер, закрывает Pornhub, открывает Rutracker и набирает в поиске «Секс в большом городе»

Готовит кальян.

Создает интимное освещение (бра, свечи). Включает лаунж-музыку. Открывает кухонный шкаф и не находит в нем алкоголя. Смотрит на часы, которые показывают 22:51

5)Покупка вина

Экст. Улица.

Младший гонит на тачке в магазин.

Инт. Магазин

Младший забегает в отдел алкоголь и выбирает самое дорогое вино. Подбегает к кассе, у него требуют паспорт. Он вспоминает, какие бразильские сериалы крутили в детстве, чтобы убедить продавщицу продать ему вино.

Это не прокатывает.

Экст. Улица.

Младший гонит на тачке домой.

Инт. Квартира

Младший хватает паспорт со стола, забывает ключи в замочной скважине, снова едет в магазин. Снова хватает дорогое вино, на кассе показывает паспорт, часы показывают 22:59. На выходе он сталкивается с ПЕРСОНАЖЕМ (Дед/Дворник/Тусовщик) роняет и разбивает бутылку.

Инт. Подъезд

Возвращается, еле успевает на оставшиеся деньги купить дешевое крымское вино и едет домой. Ключей не обнаруживает ни у себя в кармане, ни в замочной скважине.

Младший сидит на подоконнике рядом с мусоропроводом, и замечает в окно, что во двор приезжает такси, из которого выходит Жена. Она слегка пошатывается??.

Приезжает на лифте

Младший: У меня две плохие новости. У меня украли ключи. У тебя нет запасных?

Жена: Только если дома, но там муж..

Младший: Тогда придется сидеть здесь, пока не приедут монтеры, а дверь сторожить надо.

Жена: А вторая?

Младший:Есть только дешевое вино.

[sequence пати на ступеньках]

открывают бутылку ее ключом, пьют из горла, болтают

Мать (потрепанная, в отличие от вечера) выходит из своей квартиры с мусорным мешком в руках. Замечает целующихся Младшего и Жену.

Все друг друга замечают – неловкая немая сцена.

Мать: Так вот, оказывается, к кому ты спешила.

Конец

ЭПИЗОД 2

(события)

Утро

  1. Дворник (молодой таджик) метет улицу. На земле находит кровь, мясо, шерсть (не много).
  2. Начинает убирать, матерится. Говорит шепотом (на таджикском) “ну вот, опять”
  3. Мимо проходит “совковый” дед. По привычке заговаривает с дворником. Испуганно удивляется крови. Спрашивает, что это за кошмар такой. Дворник отвечает (на русском с небольшим акцентом), что это дикие собаки.
  4. Дед, причитая, уходит. Дворник ждет, пока тот уйдет. Оглядывается, не видит ли кто. Аккуратно затаптывает следы босых ног на земле (следы не полные, а как будто кто-то ходит, не касаясь земли пятками)
  5. Муж с Женой собираются в квартире. Жена мечтательно предлагает мужу все продать и уехать в Испанию. Муж говорит, что не может оставить дела, да и заграницей не сможет вести бизнес – привык к российским реалиям.

День

  1. Дилер (он же Муж) в подъезде уговаривает дворника, мол, “сгоняй, чего тебе стоит”. А он “я хочу завязать”. — Чего это? – Я подумываю остаться в России. Семью как-нибудь перетащить. Мне нельзя рисковать депортацией.  – Тогда тебе понадобятся деньги. Ты до сих пор не спалился, не спалишься и сейчас. – Не, брат. Надо либо разрывать, либо повышать процент. — Так. Погоди. Давай сейчас по-старому. Все-таки не сливаются так резко. А потом уже договоримся. – Справедливо. Но все равно начинай искать другого человека.

Очень поздний вечер

  1. Дворник уже подходит к дому с пакетом из дешевого магазина. Вид усталый и напряженный. С опаской смотрит в сторону гаражей и помойки.
  2. Когда все-таки проходит узкое место и было расслабляется, слышится шорох. На заднем плане проскакивает темная тень. Дворник обреченно закрывает глаза и вздыхает (как Гэндальф, когда появился Балрог).
  3. Снова улица. Достает из пакета бутылку, разбивает ее в розу. Ключи вкладывает в левую руку. Оборачивается. В тени виден силуэт. С кривой спиной, стоит на полусогнутых ногах. На правой руке виднеются когти, как у Фредди (надо играть со светом, чтоб был виден только силуэт).
  4. Начинает кричать (а вот тут хз, на каком языке логичнее) – Ну давай! Иди сюда! Я талибам на Амурдарье не дался, скинам уже тут не дался. Иди сюда, давай! Я и тебе метлу в жопу засуну. (Говорит это с большой болью. Смело, но отчаянно. Как будто его все по жизни очень сильно утомило) Чудище скрывается в темноте.
  5. Врывается в дверь, бросает пакет, судорожно закрывает дверь на все замки. Сползает по двери на пол. Звонит дилеру: – ну хоть спустись сам, а. Пишет смс: Я добрался. Все хорошо. Спокойной ночи.
  6. Дилер-Муж входит к себе. Встревоженная Жена встречает и говорит: – мне опять звонили. – И мне. Но не бойся. Не по закону, ни по понятиям никто нам не может ничего сделать.

Утро

  1. Дворник метет. Дед опять идет, спрашивает, как дела с собаками. Дворник отвечает, что прогнал их.

ЭПИЗОД 3

Cобытия

Вечеринка - Старший приходит вместе с Младшим.

Тусовщик знакомит Жену со Старшим

Начинается разговор о том, кто чем занимается, в ходе которого представляют Младшего.

На вечеринку приходит реальный блоггер, начинается разговор о блогах.

Ребята говорят о своем намерении сделать шоу

Жена спрашивает, что им мешает начать?

Они договариваются об аренде квартиры Мужа

Жена идет показывать квартиру.

По чьей-то наводке на вечеринку врывается полиция, пока Старшего, Младшего и Жены в квартире нет.

Монолог Старшего о вреде “легких удовольствий” (в том числе и наркотиков, и алкоголя).

Договариваются об аренде квартиры. Теперь им ничего не мешает делать шоу.

__

Пример «вертикального» эпизода:

«Курение убивает»

(События)

В режиме super-time-lapse на карнизе одной из московских крыш со скоростью 5 дней в секунду вырастает острая глыба льда.

Младший едет в метро ранним утром. В давке вагона  он держит книгу и карандаш вплотную к лицу, и от того, что засыпает, он периодически клюет носом.

На нужной станции он выбегает в густом потоке людей. На эскалаторе за ним бежит Смерть.

На поверхности Младший останавливается, чтобы продышаться,  закуривает и бежит дальше.

Подбегает к пешеходному переходу через дорогу. Красный человечек отсчитывает 30 секунд, но дорога пустая.

Смерть заглядывает в будущее и видит, что если Младший выбежит на дорогу, его собьет спортивная машина, которая вылетает на дорогу из-за поворота.

Когда Младший хочет рвануть вперед, Смерть ставит ему подножку, он падает, и перед ним пролетает машина.

Младший пробегает мимо газетного киоска. На прилавке лежит газета с заголовком: «ВОЙНА У НАШИХ ГРАНИЦ»

Младший забегает в магазин, подходит к холодильнику, слышится радио:

«В связи с эскалацией конфликта в зону боевых действий будут направлены дополнительные силы. Сегодня вступил в силу указ, обязывающий всех студентов дневных отделений, отчисленных за неуспеваемость, немедленно приступить к подготовке к несению службы»

Продавщица ставит на прилавок два энергетических напитка ЭНЕРГОМОЗГ и спрашивает с издевкой: «Что, экзамен?». Младший выбегает из магазина.

Смерть снова заглядывает в будущее и видит, что Младший поскользнется на льду и расшибет себе череп о мраморный угол бордюра.

Смерть прикасается ко льду пальцем и лед тает – остается только лужа, в которую Младший с разбегу вступает ногой, обрызгивая Смерть водой.

Младший идет вдоль здания своего университета. Смотрит на часы и немного успокаивается.

Он пытается закурить, но Смерть задувает пламя зажигалки.

Он снова пытается зажечь зажигалку, но Смерть задувает пламя, смотря вверх, как будто прицеливаясь – Младший идет под знакомую ледяную глыбу, которая дает трещину и откалывается от карниза.

После третьей неудачной попытки зажечь зажигалку Младший останавливается на месте, чтобы лучше прикрыть пламя рукой. Смерть зажмуривается.

Глыба набирает скорость и вдребезги разбивается в полуметре перед Младшим, заставив его завизжать.

Он замирает на месте, смотрит вверх, затем забегает внутрь.

На земле лежит пачка сигарет среди осколков льда. На ней надпись – «Курение убивает»

В сериале UGCне предполагается, заложено участие зрителей в различных квестах, выполнение заданий, связанных с сюжетом сериала (публикуются в группах сериала в соц.сетях, на сайте, в e-mail-рассылке).

Примеры:

  • Найти место действия сериала по подсказкам (карта, упоминание маршрута и времени езды до работы, до родственников и т.п.);
  • Угадать по содержанию предыдущих серий, по постам и фото на страницах героев в социальных сетях, что будет в следующей серии.

Победителю - приз от спонсора (зависит от того, кто спонсор)

НЕОБХОДИМЫЕ РЕСУРСЫ (ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ РАСЧЕТ)

  1. Человеческие ресурсы - список функций (≠ количеству людей)

Функция/Роль

Обязанности

Руководство

Креативный продюсер

Соединение всех платформ в единую историю. Участвует в придумывании и написании сюжетов. Продюсирует творческие группы

Коммерческий продюсер

Поиск спонсоров и рекламодателей. Следит за "рекламоемкостью" истории: чтобы проект не выходил из рамок, привлекательных рекламодателям.

Исполнительный продюсер

Расход средств. Соблюдение сроков.

Технический директор

Ведение учета технических средств, их поиск и поддержка. Координация

Супервайзер расширений (диджитал-менеджер)

Взаимодействие сюжета традиционных платформ, с элементами сюжета в таких расширениях как соцсети, комментарии, аккаунты персонажей, конкурсы.

Команда производства контента

Сценаристы шоу

Сценаристы сериала

SMM-менеджеры

Ведение аккаунтов, проведение конкурсов

Аккаунт-менеджер

Управление SMM-менеджерами

Дизайнер SMM

Оформление групп и постов

Линейный продюсер шоу

Организация съемок шоу

Линейный продюсер сериала

Организация съемок сериала

Режиссерская группа (2)

Операторы (2)

Монтажер

Звукорежиссер

Осветитель

Гостевой продюссер шоу

Локейшн-менеджер

Кастинг-менеджер

Гример

Костюмер

Реквизитор

Художник-декоратор

Команда сайта

Проджект-менеджер сайта

Ведет создание сайта

Проектировщик сайта

Продумывает пользовательские сценарии для максимальной конверсии

Веб-дизайнер

Создает внешний дизайн сайта

Фронтенд-разработчик

Программирует часть сайта для посетителей

Бекенд-разработчик

Программирует "админку" сайта

Верстальщик

Собирает все элементы сайта

Контент-менеджер

Правильно вносит в сайт изменения, не нарушая верстку и дизайн

Тестировщик

Проверяет корректную работу сайта на всех устройствах и браузерах

Саппорт

Вносит изменения в верстку уже в процессе работы сайта

Еще

Юрист

Очистка прав на музыку, договоры с актерами и гостями студии, договоры со спонсорами и рекламодателями и т.п.

Визуальный дизайнер видео

Фирменный стиль (заставки, титры, нижняя треть и тд)

Саунд-дизайнер

Звуковое и музыкальное оформление (джинглы, заставки и тд)

Ивент-менеджер

Организация офлайновых мероприятий

Итого: около 39 функций без учета актеров

  1. Материальные ресурсы:

  • Техника

2 камеры

Комплект звука («пушка», 3-4 радиопетли, рекордер)

Комплект света (3 софита и софтбоксы)

Монтажные компьютеры (1-2)

  • Реквизит
  • Костюмы
  • Грим
  • Расходники
  • Питание
  • Прочее

  1. Временные затраты на 1 цикл (без учета предпродакшена сериала и работы руководителей и продюсеров):

20-30 часов диджитал-команды

2-3 дня работы авторской группы шоу

1 смена съемок шоу

2 смены монтажа  шоу

4-5 смен съемок сериала

2 смены монтажа шоу

ЭТАПЫ ЗАПУСКА ПРОЕКТА

Сайт

Паблик

Шоу

Сериал

Ивенты

Организационное

Концепция

Утверждение концепции и тематики

Приглашаемые видеоблогеры:

1) Поиск видеоблогеров

2) Переговоры с приглашаемыми

Определяемся с сюжетом, интригой, альтернативным фактором

Выбор формата мероприятий

Онлайн-офис

Скетчи дизайна

Создание авторской группы

Утверждение концепции, рубрик, схемы

Определяемся с героями

Поиск площадок под них

Тайминг

Макеты дизайна (ищем дизайнеров)

Акция по раскрутке, направленная на увеличение UGC

Создание и оформление канала на ютюбе

Синопсис сезона

Список функций и работ, а потом уже распределение по ним людей.

Верстка (адаптивная, насколько это получится)

Акции по раскрутке, направленная на увеличение подписчиков

Кастинг ведущего

Синопсис линий персонажей

Проработка мотиваций и санкций

Тестирование (без пользователей)

План ненавязчивого использования в раскрутке других платформ

Список и договоренность со звездами и гостями на N-ное кол-во выпусков

Предпродакшен пилотной серии:

1) Сценарий

2) Диалоги

3) Раскадровки

4) КПП

5) Репетиции!

График планерок и скайпколлов. Формат отчетности.

Наполнение:

1) Концепция контентной политики сайта

2) Первичное наполнение

3) Контентная поддержка

Способы закладывания "пасхалок":

1) С паблика на другие платформы (скорее всего, более важное, но трудное)

2) С других платформ на паблик (проще, но менее необходимо)

Создание "студии":

1) Поиск площадки

2) Оформление:

a. Подбор мебели и декораций

b. Монтаж

Кастинг на героев

Бета тест с пользователями (фокус-группой)

Создание авторской группы

Создание авторской группы

Таблица координации:

1) Персонала

2) Техники

Подготовка саппорта

Создание визуального дизайна

Созыв технической группы

Запуск

Составление графика продакшена выпуска

Поиски:

1)Локаций 2)Реквизита 3)Оборудования

Трактовый цикл за пару недель до пилотного

Визуальный и звуковой дизайн

Созыв "технической" команды

Канал на ютюбчике тот же, что и для шоу

Поиск всего необходимого "материального". От камер и компов до ковра на стену и грима.

Продакшен и постпродакшен неэфирного, трактового пилота

Звуковой дизайн

Ну и наконец! Пилотная первая серия

График подготовки одного выпуска шоу:

c. Дедлайн по сбору всего контента в выпуск

Управление человеческими ресурсами на предварительном этапе и подготовка процесса на http://mirrorref.ru


1. Реферат Управление человеческими ресурсами

2. Реферат ИННОВАЦИОННО-ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ: СУЩНОСТЬ, ПРИНЦИПЫ, МОДЕЛЬ

3. Реферат Система управления человеческими ресурсами ООО «Статикс»

4. Реферат СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ И ИХ ВЛИЯНИЕ НА ИННОВАЦИИ

5. Реферат Влияние управления человеческими ресурсами на качество удовлетворения жалоб гостей отеля N

6. Реферат Управление ресурсами

7. Реферат Управление ресурсами банка

8. Реферат Программированная подготовка футбольных вратарей учебно-тренировочных групп на соревновательном этапе

9. Реферат Управление материальными ресурсами и производственными запасами

10. Реферат Продукты ГИС-технологий для управление земельными ресурсами