Новости

Управління проектом розвитку персоналу в організації

Работа добавлена:






Управління проектом розвитку персоналу в організації на http://mirrorref.ru

Тема 5. Управління проектом розвитку персоналу в організації

5.1. Сутність та складові проекту розвитку персоналу організації.

5.2. Управління проектом розвитку персоналу в організації, прогнозування його результатів і потенційної ефективності.

5.3. Організація системи розвитку персоналу. Особливості професійного навчання на великих, середніх та малих підприємствах.

5.4. Визначення потреби у підготовці персоналу, цілей навчання, розроблення навчальних планів і програм.

5.5. Форми професійного навчання персоналу.

5.1. Сутність та складові проекту розвитку персоналу організації.

Функціонування організації передбачає певнідіїтапроекти.При цьому вони можуть і перехрещуватися. Як зазначаєВільямДункан, дії та проекти мають багато спільного. Вони виконуються працівниками, здійснюються з використанням обмежених ресурсів, плануються, реалізовуються і контролюються [5].

На думку В. Д. Шапіро, у сучасній західній практиці та літературі під проектом розуміють процес цілеспрямованої зміни технічної або соціально-економічної системи, що переводить її з одного стану в інший [12].

Водночас дії та проекти різняться між собою тим, що перші виконуються весь час і є чимось постійним в організації, тоді як проекти є тимчасовими й унікальними. Отже, сутність поняття«проект розвитку персоналу»— це тимчасова дія, що виконується для створення унікального продукту чи послуги, спрямованих на розвиток персоналу. Тимчасовість означає, що кожний проект розвитку персоналу має свійвизначенийпочаток та кінець. Унікальність означає, що продукт або послуга з розвитку персоналу відрізняється від інших аналогічних послуг чи продуктів.

Проект розвитку персоналу вбирає в себе задум (проблеми, завдання), засоби реалізації задуму, цілі виконання задуму. Проекти здійснюються на всіх рівнях управління. Вони можуть охоплювати один підрозділ організації чи виходити за межі організації, залучаючи спільні підприємства, професійно-технічні чи вищі навчальні заклади, центри зайнятості або органи державної виконавчої влади тощо.

Проекти розвитку персоналу є суттєвими компонентами стратегії управління організації. Можна навести такі приклади проектів розвитку персоналу:

  • розроблення нової технології процесу професійного навчання персоналу в організації;
  • зміна процедури проведення атестації персоналу;
  • розроблення нової підсистеми професійно-кваліфікаційного просування робітників і фахівців з вищою освітою;
  • підготовка нових навчальних планів та програм для професійної перепідготовки персоналу організації.

Тимчасовий характер проекту розвитку персоналу полягає у тому, що кожний проект має певний початок і кінець. Кінцем проекту вважається час, коли цілі проекту розвитку персоналу досягнуті або коли стає зрозумілим, що вони, виходячи з реальних обставин в організації, не можуть бути виконані і тому проект припиняється. Тимчасовість проекту розвитку персоналу не завжди означає короткостроковість проекту. Багато проектів розвитку персоналу організації тривають кілька років. Однак у будь-якому разі проект має кінець, він не є постійною роботою.

Тимчасовість не обов'язково застосовується до продукту чи послуги, що створюється проектом розвитку персоналу організації. Більшість проектів здійснюються для одержання конкретного результату з професійного розвитку персоналу. При цьому багато дій розглядаються як тимчасові в тому розумінні, що на конкретному етапі їх виконання в організації припиняється. Так, робота з підвищення кваліфікації персоналу організації за конкретною програмою після обумовленого планом навчання часу завершується, та й сама організація з часом припиняє своє функціонування.

Проект розвитку персоналу організації суттєво відрізняється від звичайних дій, оскільки проекти завершуються тоді, коли певні цілі щодо розвитку персоналу досягнуті. Одночасно у непроектній роботі працівників служби управління персоналом постійно ставляться нові завдання і це обумовлює безперервний характер їхньої роботи.

У процесі виконання проекту розвитку персоналу організації розробляються такі продукти або послуги, які раніше не виготовлялися. Це обумовлює їх унікальний характер. Наприклад, напідприємствах, у навчальних закладах розробляється багато тисячпрограмз підвищення кваліфікаціїперсоналу, але кожнанавчальна програма унікальна — вона має свогоавторачи групу aвторів, свого замовника, розрахована на конкретний контингент працівників певного підприємства, передбачаєсвоїспецифічні форми та методи навчання.

Наявність в одному проекті розвитку персоналу елементів, які є в іншому проекті, не позбавляє обидва проекти їх унікальності. Так, проект з розроблення нової програми з професійної перепідготовки робітників може включати положенняіншихпопередніх навчальних програм. Оскільки продукт чи послуга кожного проекту розвитку персоналу є унікальними, то і властивості, що відрізняють продукт чи послугу, розробляються поетапно.

Поетапність означає, що проект виконується покроково,цілеспрямовано, просуваючись на певний крок. Унікальні властивості продуктуабопослуги проекту розвитку персоналу повинні детально визначатися у проекті. Чим раніше воші будуть більш ґрунтовно та всебічно охарактеризовані, тим адекватніше їх розумітимуть виконавці проекту, тим вищою буде ймовірність його успішного виконання в організації.

Поетапне розроблення продукту або послугимаєбути адекватно скоординованим зі змістом внутрішнього середовища проекту розвитку персоналу, особливо у тому разі, коли проект здійснюється за контрактом. Якщо правильно визначено внутрішнє середовище проекту, вся діяльність щодо його виконаннянеповинна зазнавати змін, навіть коли продуктчипослуга розробляються поетапно.

Проектний менеджмент— це включення доробіт зпроекту знань, умінь та практичних навичок виконавцівзметоюзадоволенняпотребзамовника. Він забезпечує баланс конкурентних вимог до:

  • внутрішнього середовища проекту, терміну його розроблення, вартості та якості;
  • різних потреб та бажань заінтересованих осіб;
  • ідентифікованих і не ідентифікованих вимог (потреб) [5].

Поняття «проектний менеджмент» використовується для обґрунтування організаційного підходу до управлінняпоточними діями з розвитку персоналу. Цейпідхідпередбачає розглядбагатьох аспектів поточних дій для застосування відповіднихпроцедур проектного менеджменту. Проект розвитку персоналуможескладатися з12-ти розділів, що згруповані у двітакічастини.

Перша частина основ проектного менеджменту з розвитку персоналу організації ґрунтується на предметній галузі проектного менеджменту, що забезпечує базову структуру для розуміння проектного менеджменту.

Розділ 1містить вступ, визначення ключових понять та загальний огляд решти термінології з розвитку персоналу.

Розділ 2характеризує середовище проектного менеджменту, описує середовище, в якому функціонують проекти розвитку персоналу. Лише оперативного управління проектом недостатньо для забезпечення його успіху, тому виконавці проекту повинні відчувати оточення проекту, ув'язувати роботу щодо його виконання зі стратегією управління організації.

Розділ 3розкриває зміст процесів управління проектами розвитку персоналу організації, показує взаємозв'язок та взаємодію різних процесів проектного менеджменту. Саме розуміння цієї взаємодії є необхідною умовою для розроблення розділів 4—12 — другої частини проектного менеджменту.

Друга частина проектного менеджменту з розвитку персоналу описує галузі застосування знань з проектного менеджменту, подає теоретичний і практичний матеріал у поняттях складових його процесів. Ці процеси впорядковані відповідно до дев'яти галузей застосування знань.

Розділ 4розкриває управління інтеграцією в проекті розвитку персоналу, описує різні дії, необхідні для координації основних процесів розроблення проекту. Ці процеси охоплюють підготовку плану проекту розвитку персоналу, його виконання та загальний контроль за змінами.

Розділ 5розкриває процес управління змістом (внутрішнім середовищем) проекту розвитку персоналу. У ньому описуються процеси, необхідні для забезпечення такого стану, щоб проект містив роботи, спрямовані на його успішне завершення. До цих робіт належить ініціалізація, планування змісту, визначення змісту, перевірка змісту і контроль за змінами змісту.

Розділ 6відображає управління часом у проекті розвитку персоналу, тобто описує процеси, необхідні для вчасного завершення проекту. Це вимагає визначення в часовому вимірі тривалості робіт, послідовності їх виконання, оцінювання їх тривалості, розроблення календарного плану та контролю щодо його додержання.

Розділ7 характеризує управління вартістю проекту розвитку персоналу. Інформація про стан цих процесів необхідна для того, щоб проект не вийшов за межі затверджених обсягів фінансування. До вказаних процесій відносять планування ресурсів, оцінювання вартості, визначення бюджету і контроль якості проекту.

Розділ 8 розкриває управління якістю проекту. Цс передбачає розроблення заходів, необхідних для належного забезпечення проекту розвитку персоналу. Вирішення цього завдання досягається завдяки плануванню якості, забезпеченню контролю за якістю розроблення проекту.

Розділ 9обґрунтовує управління працівниками, залученими до виконання проекту розвитку персоналу організації. Цей розділ необхідний для забезпечення ефективного використання працівників, які беруть участь у розробленні проекту. Він охоплює організаційне планування, комплектування робочої групи з підготовки проекту, забезпечення злагодженої роботи виконавців у команді.

Розділ 10розкриває управління інформаційними зв'язками у проекті розвитку персоналу. Це здійснюється через описання процесів, необхідних для забезпечення своєчасного і повного одержання, відбору, поширення, зберігання та кінцевого розміщення проектної інформації. Управління інформаційними зв'язками передбачає планування інформаційного зв'язку, поширення інформації, звітування про хід виконання проекту та адміністративне його закриття.

Розділ 11відображає управління ризиком у проекті розвитку персоналу організації. Для цього описуються процеси, пов’язані з ідентифікацією, аналізом і реакцією на можливий ризик у проекті. Управління ризиком передбачає ідентифікацію ризику, кількісне його оцінювання, прогнозування наслідків ризику, вироблення адекватної реакції на ризик і контроль за цією реакцією.

Розділ 12визначає управління закупівлями в проекті розвитку персоналу. Тобто визначається, які необхідно придбати товари, обладнання, яким має бути навчально-методичне забезпечення тощо для виконання проекту. Здійснюється управління через планування закупівлі, укладення договорів з навчальними закладами, центрами зайнятості, консалтинговими фірмами, вибирається постачальник, адміністрування контракту з закупівлі і йог закриття.

Таким чином, проектний менеджмент забезпечує комплексний та системний підходи до управління діями, спрямованими на досягнення за визначений термін і за встановлених обсягів фінансування поставлених цілей щодо розвитку персоналу організації.

5.2. Управління проектом розвитку персоналу в організації, прогнозування його результатів і потенційної ефективності.

Вумовах ринкової економіки виникла потреба в іншій порівняно з адміністративно-командною системою управління стратегії розвитку персоналу організації. Ця стратегія повинна пристосуватися до вимог ринкового оточення на підприємстві, ринку праці та ринку освітніх послуг. Це обумовлює розгляд проблем проектного управління розвитком персоналу з позицій адаптивного управління організацією.

Адаптивне управлінняорганізацією передбачає, що розвиток персоналу має бути безперервно спрямованим на забезпечення її підрозділів працівниками з необхідним рівнем освіти, професійної підготовки і кваліфікації, здатними обіймати конкретні посади та виконувати дедалі складніші завдання. Сучасне виробництво у зв'язку з ускладненням стратегії управління персоналом, технологій, обладнання, комп'ютерної й офісної техніки постійно підвищує також вимоги до структури та якості самої системи розвитку персоналу.

Тому система розвитку персоналу повинна мати здатність адаптуватися до нових завдань виробництва, до змін у стратегії управління організацією. Унаслідок інерційності підсистем освіти, професійної підготовки з певними періодами запізнювання зазначені підсистеми повинні орієнтуватися на принцип перспективної адаптації. Це дає змогу адаптувати систему розвитку персоналу в організації до майбутніх змін у вимогах до працівників через введення блоку прогнозування в управлінні зазначеною системою.

Адаптація системи розвитку персоналу організації має різнобічний характер. Різні напрями адаптації пов'язані з реалізацією різних специфічних проектів та використанням фінансових, матеріальних і трудових ресурсів[2].Характеристики адаптації системи розвитку персоналу організації наведені у табл. 5.1.

Проектне управління розвитком персоналу в організації направлене на адаптацію системи управління персоналом до умов досягнення визначеної цілі. На основі проектів реалізуються нововведення, спрямовані на підвищення рівня конкурентоспроможності на ринку самого підприємства та персоналу.

Таблиця 5.1.

Характеристика адаптації системи розвитку персоналу

Фактор впливу середовища

Спосіб адаптації

Реалізація

Обсяги попиту на освіту, професійну підготовку, професійно-кваліфікаційне просування

Зміни обсягів професійної підготовки, вимог до претендентів на професійно-кваліфікаційне просування

Маркетинговий аналіз, прогнози, стандарти

Професійно-кваліфікаційна структура персоналу

Зміни професійно-кваліфікаційної структури підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу

Адаптація навчанняперсоналудо вимог стратегіїрозвитку персоналу

Вимоги працівників до | професійного навчання, |планування трудової1кар'єри

Перехід на принципи «сервісної економіки»

Аналізпотреб,різноманітністьпрофесійних програм,плануваннятрудової кар'єри, підготовка резерву керівників

Рівень необхідних теоретичних знань, умінь і практичних навичок

Зміни технології навчання, конструктивності

Підвищенняякості професійного навчання,моніторинг знань, мотивація розвитку персоналу

Конкурентне середовище

Конкурентний аналіз

Стратегічнепланування

Економічніможливостіорганізації

Зміна обсягів прибутку

Вибірцінової стратегії, оптимізація використанняресурсів

Зменшення державної підтримки

Пошук додаткових джерел фінансування

Аналіз інновацій, активний маркетинг

Проектна ідеологія дає змогу цілеспрямовано вибирати засоби адаптації розвитку персоналу організації: удосконалення окремих властивостей, структур, зміна форм і методів професійного навчання, планування трудової кар'єри, контролінг руху допевних цілей, реінжиніринг процесів за суттєвої зміни структури та функцій, запобігання кризовим режимам і низької ефективності проектів розвитку персоналу організації.

Розвиток персоналу організації являє собою багатофункціональну систему, її зміну і відповідно види проектів розвитку персоналу можуть бути різнобічними (табл.5.2).

Таблиця 5.2.

Види проектів розвитку персоналу організації

Вид проекту

Напрямленість

Спосібреалізації

Навчально-методичний

Зміна технології професійного навчання, підготовки резерву керівників

Рейтинг, моніторинг знань

Технологічний

Планування професійно-кваліфікаційного просування персоналу, здійснення атестації

Інформаційне забезпечення, типові схеми просування, методи атестації персоналу

Кадровий

Підвищення рівня кваліфікації працівників служби управління персоналом

Підготовка та підвищення кваліфікації працівників служби управління персоналом, викладачів, майстрів та інструкторів виробничого навчання

Науково-дослідний

Розвиток науково-дослідних робіт на підприємстві, поєднання професійного навчання персоналу з тематикою НДР

Укладання договорів з науково-дослідними інститутами, вищими навчальними закладами, науковими підрозділами організації

Мотиваційний

Підвищення мотивації персоналу щодо свого розвитку

Матеріальне та нематеріальне стимулювання розвитку персоналу

Соціальний

Зміна соціальної структури персоналу, підвищення його культурного рівня

Планування соціального розвитку персоналу, проектування персоналу нових підприємств

Корпоративний

Упровадження корпоративного управління структурами розвитку персоналу

Створення корпоративних структур розвитку персоналу

У процесі управління проектом розвитку персоналу враховують чотири основні фактори, що визначають його конкретний зміст: масштаб проекту, терміни реалізації, якість, обмеженість ресурсів.

На основі зазначених факторів виділяють такі види проектів розвитку персоналу:

  • за масштабами: малі та великі проекти;
  • за термінами виконання: короткострокові, середньострокові і довгострокові проекти;
  • за якістю: бездефектні проекти;
  • за ресурсами: мультипроекти, проекти розвитку персоналу, щовиконуються вособливих умовах, тощо.

У процесі управління проектом розвитку персоналу оцінюється відповідність задумів проектутастратегії управління розвитком персоналу. Будуються проектні розробки. Важлива роль відводиться оцінюванню витрат на реалізацію проектів, плануються і розробляються графікивиконання робіт, використання ресурсів. Під час цих робіт використовуються нормативні технології проектування. Результати робіт оформлюються у вигляді проектної документації. На основі цієї документації здійснюються роботи і планування споживання всіх видів ресурсів.

Управління проектом розвитку персоналу завершується оцінюванням одержаних результатів, корекцією окремих рішень та переходом до наступних проектів розвитку персоналу. Побудову системи проектів перетворення і зміни системи розвитку персоналу доцільно ґрунтувати на системному аналізі та його інструментарії: сітьовому і структурному плануванні, оцінюванні потенційної ефективності проектів, прогнозуванні їх економічних і соціальних наслідків.

Схеми управління різними проектами розвитку персоналу можуть належати до трьох таких видів:

  • основна система (мeнeджep проекту координує роботи, ризик покладається на організацію);
  • розширене управління проектом (менеджер проекту веде роботи умежахрозрахованої вартості проекту, ризик реалізаціїпокладається на замовника);
  • прискорена реалізація проекту (організація виконує всі роботи щодо проекту розвитку персоналу до одержання кінцевого результату).

Високі результати управління проектами розвитку персоналу визначаютьсятакимифакторами:

  • чіткими цілями;
  • адекватним плануванням робіт;
  • кваліфікацією членів команди проекту;
  • системою контролю термінівтарезультатів робіт;
  • якістю виконання окремих елементів;
  • заходами щодо подолання опору до змін.

Оцінювання ефективності проектів розвитку персоналу передбачає обґрунтування необхідності і доцільності розробленнятавпровадження заходів з розвитку системи управління персоналом. Підчасрозрахунку економічної ефективності проекту слідкористуватися методичними рекомендаціямизоцінювання інвестиційних проектів таїхвідборудляфінансування.Виділяють три види ефективності проектів розвиткуперсоналу:комерційна(фінансова)ефективність, що враховує фінансові наслідки реалізаціїпроекту для його безпосередніх учасників;бюджетна ефективністьпроекту відображає фінансові наслідки проекту для державного і місцевих бюджетів;макроекономічна ефективністьпроекту враховує витрати та результати, пов'язані з реалізацією проекту розвитку персоналу, що виходять далеко за межі прямих фінансових інтересів організації, учасників проекту.

Стратегія адаптації розвиткуперсоналуорганізації і проектного управління дає змогу підвищити стійкість управління персоналом та забезпечити подальший розвиток організації. На основі проектів розвитку персоналу забезпечуються швидкі зміни в управлінні персоналом відповідно до стратегії управління організацією.

5.3. Організація системи розвитку персоналу. Особливості професійного навчання на великих, середніх та малих підприємствах.

Підвищення ролі розвитку персоналу у забезпеченні конкурентоспроможності організації на ринку привело до того, що провідні компанії взяли безпосередньо на себе функції щодо професійного навчання персоналу, його виробничої адаптації, планування трудової кар’єри робітників і фахівців, підготовкирезерву керівників.

У великих багатонаціональних корпораціях існують спеціальнівідділи професійногорозвитку, які очолюють керівники в ранзі директора чи віце-президента. Це підкреслює їх важливість для організації. Про необхідність професійного розвитку свідчить той факт, що цілі у цій сфері входять до особистих планів (від виконання яких залежить розмір винагороди) вищих керівників багатьох корпорацій: президентів, регіональних віце-президентів, директорів національних компаній [13].

На великих вітчизняних підприємствах в умовах адміністративно-командної економіки, що була зорієнтована на екстенсивні методи господарювання, функції розвитку персоналу покладалися переважно на нечисленних працівників відділів кадрів, а також відділів підготовки кадрів (технічного навчання). В обмежених обсягах на цих підприємствах виконувалися інші види робіт з розвитку персоналу відділами праці і заробітної плати (розрахунок професійно-кваліфікаційної структури працівників), плановими відділами (планування витрат на робочу силу, зокрема на професійне навчання); партійними комітетами(формування резервукерівників), службами головного технолога (здійснення операційного розподілу праці і формування на цій основі вимог до рівня професійної підготовки персоналу).

Значна відокремленість один від одного вузькоспеціалізованих підрозділів організації, що управляли розвитком персоналу, істотно знижувала ефективність роботи з професійного навчання працівників, їх виробничої адаптації та професійно-кваліфікаційного просування, проведення атестації персоналу і формування резерву керівників. Поява в останні роки існування адміністративно-командної системи в організаціях посади заступника генерального директора з кадрових питань відчутно не вплинула на поліпшення роботи щодо управління розвиткомперсоналу, оскільки екстенсивні методи господарювання не заінтересовували роботодавців у розвитку своїхпрацівників.

Низький рівень роботи з розвитку персоналу на середніх підприємствах обумовлювався, зокрема, відсутністю відділів технічного навчання. У них функції з професійного навчання працівників покладалися, як правило, на одного з працівниківвідділукадрів (інженера з підготовки кадрів). Негативно на розвиток персоналу вилинула глибока економічна криза 1990—1999рр., що викликала на багатьох великих підприємствах ліквідацію відділів технічного навчання, скорочення чисельності працівників з розвитку персоналу на середніх підприємствах.

У період сталого економічного зростаннямова повиннайти про формування в організаціях багатофункціональної служби управління персоналом як єдиного цілого, про координацію всієї роботи структурних підрозділів у системі управління виробництвом, які тією чи іншою мірою зайняті роботою з людьми, під єдиним керівництвом [7]. Лише за цих умов можна комплексно вирішити питання, пов’язані зрозвиткомперсоналу.

Упровадження досягнень науково-технічного прогресу і посилення конкурентної боротьби між організаціями на ринку значно прискорює процес старіння професійних знань, умінь та навичок. Фахівціі робітники повинніперіодично проходити підвищення кваліфікації чи перепідготовку. На сучасних фірмах цей процес набув безперервного характеру. Тому управління професійним навчанням відіграє дедалі більшу роль у роботі лінійних менеджерів. Лише лінійний менеджер може мати детальну інформацію про зміну вимог до здійснюваної роботи, а також про знання, навички та уміння, що потрібні його підлеглим.

Це не означає, що спеціалісту навчання стають зайвими [10]. Зростання потреб у професійному навчанні сучасного виробництва, розширення сфер, де навчання необхідне, і методів, за допомогою яких воно здійснюється, все це веде до того, що саме фахівці служби управління персоналом відіграють дедалі більшу роль у процесі управління розвитком персоналу. Разом з тим вони не зможуть ефективно виконувати свої функції, якщо не будуть тісно взаємодіяти з лінійними керівниками (начальник цеху, майстер, бригадир).

Зазначений підхід до управління розвитком персоналу може бути реалізований на великому підприємстві, котре має можливість утримувати повноцінну службу управління персоналом, відділ підготовки персоналу, ефективно використовувати таких фахівців, як інженер з підготовки кадрів, соціолог, психолог тощо.

Інша ситуація спостерігається на середніх та особливо на малих підприємствах. Серед останніх служби управління персоналом відсутні, їхні функції виконує один фахівець (інколи бухгалтер) або безпосередньо власник малого підприємства. За цих обставин доповненням до фахівців з управління персоналом, а також у тому разі, коли організація не має таких фахівців, можуть бути використані зовнішні працівники — консультанти з розвитку персоналу, викладачі навчальних закладів і т. п.

У регіонах України розширюється мережа інформаційно-консалтингових та інформаційно-інвестиційних центрів, бізнес-інкубаторів і бізнес-центрів. Так, бізнес-інкубатори надають консалтингову, методичну, юридичну й організаційну підтримку підприємцям у створенні власної справи, забезпечують соціально-психологічний та аудиторський супровід малого й середнього бізнесу. У Німеччині для поліпшення справи з професійним навчанням персоналу малі і середні підприємства створюють міжзаводські навчальні центри. Навчанню персоналу малих підприємств можуть також сприяти асоціації роботодавців малого бізнесу.

Професійне навчання працівників передбачає одержання реальних кінцевих результатів, оцінка яких необхідна для підвищення рівня конкурентоспроможності персоналу та організації. При цьому професійне навчанняне може оцінюватися лише з погляду затрачених на нього коштів. Більш перспективним є ставлення до професійного навчання як до вкладення коштів у людські ресурси організації, що можуть оцінюватись аналогічно до 6удь-якого інвестиційногопроекту.

Усучасних організаціях професійненавчання персоналу являє собою комплексний безперервний процес, котрий міститькілька етапів. Розглянемодокладніше організацію професійного навчанняперсоналу на рис.5.1.

Рис. 5.1. Організація професійного навчання персоналу організації

Ключовим моментом в управлінні розвитком персоналу є етап визначення потреб організації у підготовці, перепідготовці і підвищенні кваліфікації працівників. У цьому зв’язку доцільно ґрунтовніше висвітлити цей та інші етапи професійного навчання робітників і фахівців організації.

5.4. Визначення потреби у підготовці персоналу, цілей навчання, розроблення навчальних планів і програм.

Визначення потреби в підготовці персоналу – це встановлення невідповідності між професійними знаннями, уміннями та навичками, які повинен мати персонал організації для виконання її поточних і перспективних цілей, та тими наявними знаннями, уміннями й навичками, котрі персонал має сьогодні. Визначення потреби у професійному розвитку працівника здійснюється на всіх рівнях управління: організації в цілому, структурного підрозділу, окремого працівника.

Реалізація такого підходу щодо визначення потреби в підготовці персоналу організації вимагає спільних зусиль служби управління персоналом (відділу підготовки персоналу), самого працівника та його керівника. Відділ підготовки персоналу, визначаючи потребу в навчанні, враховує насамперед стратегію управління організацією та стратегію розвитку персоналу, оцінює рівень професійної придатності працівників. Рішення щодо визначення обсягів професійного навчання за конкретними групами працівників відповідно до структурних підрозділів приймається після консультацій з лінійними керівниками.

На рівні організації, визначаючи потребу у професійному навчанні персоналу, доцільно брати до уваги вплив зовнішнього середовища, стан конкурентної боротьби на ринку, розвиток техніки і технологій, що обумовлюють виникнення нової продукції, послуг та нових видів діяльності, зміну організаційної структури.

Установлення потреби в підготовці персоналу на рівні структурного підрозділу здійснюється лінійним керівником цього підрозділу.  Він проводить цю роботу, виходячи із обсягів виробничої програми структурного підрозділу, оцінювання професійного потенціалу у своїх підлеглих у тісній співпраці зі службою управління персоналом організації.

У цьому зв'язку важливо проаналізувати причини зниження середнього розряду робітників, відставання розряду робітників від розряду робіт. Іншими факторами, що обумовлюють потребу в навчанні персоналу, можуть бути зростання обсягів бракованої продукції й відходів з вини працівника, випадки порушення технологічної дисципліни, поломки обладнання та виробничого травматизму. Слід враховувати виконання основних показників роботи структурного підрозділу, звернути увагу на кількість скарги покупців або клієнтів, величину втрат робочого часу, плинність кадрів, рівень виконання норм виробітку тощо.

Керівнику структурного підрозділу доцільно також з'ясувати такі питання: чи можуть працівники підрозділу заміщати відсутніх колег, чи не є аналогічні показники трудової діяльності у подібних підрозділах інших фірм вищі і т. п.

На рівні окремого працівника визначення потреби в професійному навчанні здійснюється на основі складання індивідуального плану розвитку, проведення періодичних атестацій і плануваннятрудової кар’єри.У даному випадку необхідно визначити функції таоперації, що здійснює працівник у процесі виконання роботи. Посадова інструкція, кваліфікаційна карта, карта компетенції можуть слугувати корисним матеріалом для виділення та опису знань, умінь і навичок,мотивації, потрібних для підвищення ефективності праці.

Останнім часом дедалі більшого значення набувають методи психологічного тестування персоналу. За їх допомогою визначається ступінь розвитку конкретних особистих професійно важливих якостей працівника. Порівняння результатів оцінювання працівника з портретом ідеального виконавця дає змогу визначити потребу в професійному навчанні. Зведені воєдино потреби у професійному навчанні працівників стають програмою професійного навчання персоналу організації.

Визначаючи потреби у професійному навчанні, слід враховувати бажання підвищити кваліфікацію чи пройти перепідготовку самих працівників. Для цього необхідно створювати умови, що забезпечували б матеріальнутаморальну заінтересованість персоналу в професійному розвитку. Професійне навчання не дасть позитивних результатів, коли працівники фірми будуть ставитися до нього як до «оплачуваних канікул» або як до «покарання» [13].

До факторів, що можуть заінтересувати працівників взятиактивну участь у професійному навчанні, можна віднести такі: мотив збереження свого робочого місця чизалишитися па посаді, яку обіймає; бажання одержати більш високу посаду або перейтинаіншу; плани щодо збільшення розміру заробітної плати; зацікавленість самим процесом опанування нових знань, умінь і навичок; інтерес щодо встановлення в процесі навчання контакту з іншими учасниками програми.

Професійне навчання персоналу пов'язанезвеликими витратами фінансових, матеріальнихтатрудових ресурсів. Тому формування і контроль за витрачанням коштівнанавчання є важливою функцією служби управління персоналом. Три фактори суттєво впливаютьнавеличину бюджету навчання: потреби самої організації у професійному навчанні персоналу, фінансові можливості компанії, стимулювання підготовки працівників організації з боку держави.

Керівництво організації визначає обсяги коштівнапрофесійне навчання персоналу виходячи із фінансових можливостей і зіставляє їх з розмірами коштів, які необхідні для задоволення потреби в підготовці персоналу. У разі виявлення суттєвих розбіжностей між можливостями організації в здійсненні професійного навчання з обсягами коштів, необхідних для задоволення потреби організації у навчанні персоналу, визначаються пріоритети в організації навчання працівників.На основівизначенняпотреби у професійному навчанні організації служба управління персоналом формулює конкретні цілікожної навчальної програми. Цілі професійногонавчання повинні бути конкретними та специфічними; такими, що орієнтують на одержання умінь і практичних навичок; піддаються оцінюванню у процесі і після зaкінчeння навчання. Наприклад, метою курсу професійного навчання комерційних агентів автомобільного дилера є розвиток навичок з продажу певних моделей автомобілів у конкретній географічній зоні[13].

Цілі професійного навчання мають бути чітко сформульовані, оскільки у цьому разі можна оцінити ефективність підготовки персоналу. Так, наприклад, наприкінці навчання працівник повинен виробляти деталі, що відповідають стандартам якості, установленим для даного преса (або ще краще – для даного процесу), зменшити рівень повернення до1% тощо[11].

Навчальні плани і програми для підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників є основними документами, відповідно до яких здійснюється професійне навчання персоналу. Розроблення навчальної програми передбачає визначення її змісту і вибір форм навчання.

Служба управління персоналом організації при навчальних програм повинна дотримуватися таких вимог:

  • забезпечувати формування професійних знань, умінь та навичок;
  • відображати сучасний рівень наукових знань у сфері техніки і технології виробництва, наукової організації праці та передового виробничого досвіду;
  • забезпечувати послідовність підвищення кваліфікації робітників з їх підготовкою в системі професійно-технічної освіти;
  • поєднувати професійне навчання з продуктивною працею;
  • сприяти додержанню трудової і виробничої дисципліни, правил внутрішнього трудового розпорядку;
  • забезпечувати дотримання вимог охорони праці та правилбезпеки праці.

Робочі навчальні плани і програми для підготовки нових робітниківворганізації розробляються на основі типових програм, як правило, на перший розряд (клас, категорію) по професії. Для підвищення кваліфікації працівників програми розробляються на кожний розряд з урахуванням логічної послідовності вдосконалення професійних знань, умінь та навичок з наявної професії.

Навчальні плани і програми для перепідготовкий навчання робітників другим професіям організації розробляють на основі типових навчальних планів та програм для підготовки нових робітників з відповідних професій. При цьому допускається скорочення програмза рахунок вилучення раніше вивченого матеріалу з урахуванням фактичного рівняпрофесійних знань, умінь навичок слухачів. Скорочення тематики з питаньохорони праці та правил безпеки не може допускатися.

Вибираючи форми і методи навчання персоналу, організації слід брати до уваги їх вплив на групи слухачів, які навчатимуться. Важливо також враховувати такі принципи навчання дорослихлюдей:актуальність навчального матеріалу, врахування попереднього досвідуслухача, участьслухача у навчальному процесі, повторення вивченого матеріалу, зворотний зв'язок з викладачем.

На практиці не існує однієї універсальної форми професійного навчання. Кожна форма має свої переваги та недоліки. У цьому зв'язку навчальні програми поєднують різні способи подання навчального матеріалу: лекції, семінари, практичні заняття, відеофільми, ділові ігри, навчальні ситуації, моделювання тощо. Працівники службиуправління персоналом повинні враховувати сильні і слабкі сторони кожної з форм навчання, розробляючи відповідні плани і програми.

Робочі навчальні плани та програми можуть розроблятися і використовуватисяуразі підготовки персоналу організації самостійно, або служба управління розвитком персоналу звертається за допомогою до зовнішніх консультантів, навчальних закладів. Сьогодні деякі великі підприємства мають сильні відділи підготовки персоналу. Водночас вони є важливими споживачами освітніх послуг навчальних закладів. Томувибір конкретнихформ та методів професійного навчання персоналу залежить від таких факторів: рівня кваліфікації викладачів, майстрів, інструкторів виробничого навчання; навчально-матеріальної бази; навчально-методичного забезпечення організації тощо. Приймаючи рішення про навчання персоналу на робочому місці чипозаробочим місцем, необхідно брати до уваги аналіз переваг та витрат.

Навчальні програми для підготовки робітників на виробництві можуть видаватися єдиним збірником для навчання і підвищення кваліфікації або окремо для підготовкитаокремо для підвищення кваліфікації на кожний розряд. Навчальна програма містить таку структуру: титульний лист; пояснювальна записка; кваліфікаційна характеристика (на кожний розряд, категорію, клас); навчальний план; тематичний план та програми виробничого і теоретичного навчання; список рекомендованої літератури, навчально-наочні посібники, зміст програми.

5.5. Форми професійного навчання персоналу.

Форми навчання персоналу— це види організації взаємодії учнів та слухачів у навчальних групах, окремих учнів або слухачів між собою, з викладачами у рамках тих чи інших видів занять. Вони мають логічно завершену організацію педагогічного процесу, якому властива систематичність та цілісність, саморозвиток, особистісно-діяльнісний характер, постійність складу учасників, наявність певного режиму проведення.

Існуючі форми професійного навчання персоналу організації можуть бути об'єднані у такі дві групи (табл.5.3.).

Таблиця 5.3

Форми професійного навчання персоналу організації

Навчання безпосередньо на робочому місці

Навчання поза робочим місцем

Інструктаж

Учнівство (копіювання)

Ротація

Наставництво

Метод ускладнених завдань

Лекція

Розгляд практичних ситуацій (кейсів)

Ділові ігри

Моделювання

Тренінг сензитивності

Рольові ігри

Самостійне навчання

Відкрите навчання та ін.

Навчання на робочому місціхарактеризується безпосередньою взаємодією учня або слухача з роботою у звичайній виробничій ситуації. Характерною ознакою такої підготовки є те, що вона організовується спеціально для даної організації та лише для її персоналу. Навчання у межах організації може здійснюватися викладачами навчальних закладів.

Інструктаж— це роз'яснення і демонстрування прийомів роботи безпосередньо на робочому місці. Він може проводитися як працівником, котрий кваліфіковано виконує дані функції, так і інструктором виробничого навчання. Для інструктажу характерний нетривалий термін навчання, він спрямований на оволодіння конкретних операцій чи прийомів, що входять до професійних обов'язків учня або слухача.

Учнівство(копіювання) — це традиційна форма професійного навчання працівників, які, працюючи порядзмайстром, кваліфікованим фахівцем, опановують професію за допомогою копіювання дій. Ця форма застосовується і нині, причому не тільки для підготовки робітників, a й фахівців (лікарів, управлінців тощо).

Ротація— це форма самостійного навчання, за якого працівник тимчасово переводиться на нову роботу або посаду з метою оволодіння новими знаннями, уміннями та навичками, розширення кругозору. Для ротації характерний нетривалий термін навчання, вона використовується для підготовки працівників широкого профілю, які володіють кількома професіями.

Наставництво – цезаняття досвідченого працівника з молодим робітником або фахівцем у процесі щоденної роботи. Наставник допомагає своїм вихованцям оволодівати секретами професійної майстерності, передовими методами праці, залучає молодь до технічної творчості. На Україні традиції наставництва невиправдано забуті за період економічної кризи 1990-1999 pp. Водночас, наприклад, американські багатонаціональні компанії назначають наставників випускникам бізнес-шкіл з числа вищих керівників. Це сприяє підготовці висококваліфікованих кадрів.

Ускладнені завдання— це спеціальна програма робочих дій, що побудована за ступенем їх важливості, розширення обсягів завдань і підвищення їх складності. На завершальній стадії навчання учень чи слухач здатні вже самостійно виконувати виробниче завдання.

Професійне навчання на виробництві більш ефективне для формування знань, умінь і навичок, необхідних для виконання поточних виробничих завдань, коли зміст навчання може бути пристосований до потреб підприємства. Економічно виправданим навчання на виробництві є й тоді, коли організація має достатню кількість працівників з однаковими потребами у підготовці, кваліфікованих викладачів, майстрів чи інструкторів виробничого навчання.

Однак навчання безпосередньо на робочому місці в багатьох випадках неефективне для розвитку принципово нових знань, оскільки воно не дає можливості працівникові абстрагуватися від поточної ситуації на робочому місці та вийти за межі сталої трудової поведінки. Крім того, навчання поза робочим місцем може здійснюватися на навчальному методичному забезпеченні, котрого немає на підприємстві, висококваліфікованими викладачами,які є лише у навчальному закладі. За таких умов більш придатні форми навчання поза робочим місцем.

Лекція— це традиційна форма навчання, в процесі якої відбувається монолог між викладачем і аудиторією, що сприймає навчальний матеріал на слух. У сучасних умовах лекція може бути записана на відео та показана багатьом групам слухачів. Це дає змогу зменшити витрати і підвищити ефективність навчального процесу: Лекція є ефективним засобом викладання великого обсягу теоретичного навчального матеріалу за відносно короткий термін навчання. Вона дає можливість сформулювати і запропонувати протягом одного заняття декілька нових ідей, зробити акценти на актуальних проблемах.

Разом з тим лекції мають обмежені можливості внаслідок того, що слухачі на ній є пасивними учасниками навчального процесу. Лекція не передбачає активних дій з боку слухачів, їх роль обмежується головнимчиномсприйняттям і самостійним оволодінням навчального матеріалу. Тому лекції притаманна відсутність ефективного зворотного зв'язку між викладачем та аудиторією. Це знижує рівень засвоєності навчального матеріалу, не дає можливості лектору своєчасно вносити корективи у навчальний процес. Проведення проблемних лекцій і розгляд практичних ситуацій певною мірою дають змогу подолати слабкі сторони лекційного викладання навчального матеріалу.

Розгляд практичних ситуацій— це форма навчання, у процесі якої відбувається аналіз та групове обговорення конкретних виробничих ситуацій, що можуть бути виражені у вигляді опису, відеофільму тощо. Під час розгляду практичних ситуацій відбувається дискусія чи групове обговорення виробничої проблеми, в якій слухачі відіграють активну роль, а викладач регулює і контролюєнавчальний процес. Розгляд практичних ситуацій дає можливість слухачам ознайомитися з досвідомроботиінших організацій (зміст конкретної ситуації), атакожсформувати уміння та практичні навички прийняття управлінських рішень, розроблення стратегії управління тощо.

Ефективне використання методу розгляду практичнихситуацій вимагає у слухачів певного рівня професіоналізму і теоретичних знань. Вони мають бути розвинуті на робочому місці або за допомогою інших методівнавчання[13].

Ділові ігри— це колективна гра з використанням комп'ютерів, що передбачає розбір навчального матеріалу. У процесі навчання учасники гри одержують ролі у діловій ситуації та розглядають наслідки прийнятих управлінських рішень. Зазначений метод навчання найбільш наближенийдо реальної виробничої діяльності слухачів.

Перевага ділових ігор полягає в тому, що вони є моделлю реальної організації,  дають змогу значно скоротитиопераційний цикл і тим самим продемонструвати слухачам, які кінцеві результати можуть мати їхні рішення та дії. Серед ділових ігор виділяють як глобальні {управління організацією), так і локальні (проведення ділових переговорів, підготовка бізнес-плану). Вони ефективні з погляду формування умінь та практичних навичок (розроблення планів, організація нарад, переговорів тощо), а також при закріпленні таких поведінкових навичок, як задоволення потреб клієнтів, орієнтація на співробітництво[13].

Разом з тим ділові ігри менш ефективні у тих випадках, коли слухачам необхідно опановувати теоретичні знання або оволодівати новими спеціальностями. Ділові ігри вимагають витрат великих коштів на розроблення, значного обсягу навчального часу для проведення самої гри. Результативне здійснення ділової гри вимагає й наявності спеціально підготовлених для цих цілей викладачів.

Моделювання— це форма навчання, що передбачає відтворення реальних умов на робочому місці з допомогою тренажерів, макетів і т. п.

Тренінг сенситивності— це форма навчання, що обумовлює участь слухача у групі з метою підвищення людської сприйнятливості та вдосконалення умінь взаємодії з іншими людьми. Заняття за вказаною формою навчання проводиться за участі практичного психолога, проф. консультанта.

Рольові ігри(моделювання рольової поведінки) передбачають, що слухач ставить себе на чиє-небудь місце з метою одержання практичного досвіду роботи (здебільшого у міжособистісному спілкуванні) й одержує підтвердження щодо правильності своєї поведінки (як правило, через фільми) [10].

Самостійне навчанняє найбільш доступним методом навчання для персоналу організації. Для його здійснення не потрібні ні викладачі, ні навчальні приміщення, ні визначенийчаснавчання, оскільки слухач вчиться там і тоді, коли йому зручно.Міжтим підприємства можуть одержати суттєву користьвідсамостійного навчання персоналу за умови розроблення та надання слухачам сучасних навчальних засобів: аудіо- і відеокасет, підручників, навчальних посібників тощо.

Перспективними формами навчання персоналу організації є підготовка за модульною системою та відкрите навчання.

Упровадженнямодульної системи навчанняпередбачає таку форму підготовки, яка не має чіткої регламентації щодо тривалості навчання і може розглядатися як заняття-блок. Це заняття містить такіетапи: самостійне вивчення слухачем навчального матеріалу відповідно до його індивідуального плану; самостійне відпрацювання професійних умінь та навичок відповідно до письмового інструктивного матеріалу; тестування, що забезпечує перевірку рівня засвоєних теоретичних знань, умінь і оволодіння практичними навичками.

Відкрите навчання— це форма навчання, за якого слухач і викладач-консультант (тьютор) розділені у часі та просторі, двосторонні навчальні контакти здійснюються з переважним використанням інформаційно-комунікативних систем. Вони надають можливість слухачеві оволодіти навчальною програмою в результаті самоосвіти, незалежно від віку, місця проживання, термінів та періоду навчання. Головними компонентами пізнавальної діяльностіслухачів є їхсамостійність у визначенні змісту,форм, методів і режимузанять. Перспективнимвидом відкритого навчання для персоналу організацій є дистанційне навчання.

Дистанційне навчання — найбільш  динамічно розвинутийвид професійногонавчання.Це навчання на відстані звикористанням ефективних інформаційно-комунікативних засобів доставки до слухачів навчального матеріалу. Воно вирізняється характером пізнавальної діяльності слухачів, здійснюється на основі самонавчання. Дистанційне навчання зорієнтоване на забезпечення максимальної доступності і зручності, проводиться з урахуванням інтересів слухачів. Його розвиток дає змогу слухачам мати доступ до міжнародних професійних та кваліфікаційних стандартів.

Основними методами теоретичного навчання персоналу на виробництві є:

  • словесні методи(усне викладання, розповідь-пояснення, бесіда), робота учнів та слухачів з книгою тощо;
  • практичні методи (вправи, пошукова діяльність, лабораторні і практичні роботи);
  • наочні методи (використання натуральних засобів наочності, використання образних засобів наочності.

Найбільш поширеними методами виробничого навчання на підприємстві є: показ прийомів трудових дій, самостійне спостереження учнів та слухачів, вправи, письмовий інструктаж, методи навчання високопродуктивними прийомам і способам роботи та ін.

Управління проектом розвитку персоналу в організації на http://mirrorref.ru


Похожие рефераты, которые будут Вам интерестны.

1. Реферат Маркетинг персоналу як філософія розвитку кадрів організації

2. Реферат Моделі розвитку і управління розвитком персоналу

3. Реферат Принципи управління освітою в Україні. Національна доктрина розвитку освіти України в XXI ст. про шляхи реалізації принципів управління

4. Реферат ОСОБЛИВОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ ОСОБИСТОЇ БЕЗПЕКИ КЕРІВНИКІВ ТА ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

5. Реферат Принципи і методи професійного набору та відбору персоналу організації

6. Реферат Вивчення технологій, принципів і методів професійного набору та відбору персоналу організації

7. Реферат Планування та організація соціального розвитку персоналу

8. Реферат Стратегія управління розвитком персоналу

9. Реферат Управління розвитком персоналу в органах місцевого самоврядування

10. Реферат Система управління охороною праці в будівельно-монтажній організації