Новости

Управління проектом розвитку персоналу в організації

Работа добавлена:






Управління проектом розвитку персоналу в організації на http://mirrorref.ru

Тема 5. Управління проектом розвитку персоналу в організації

5.1. Сутність та складові проекту розвитку персоналу організації.

5.2. Управління проектом розвитку персоналу в організації, прогнозування його результатів і потенційної ефективності.

5.3. Організація системи розвитку персоналу. Особливості професійного навчання на великих, середніх та малих підприємствах.

5.4. Визначення потреби у підготовці персоналу, цілей навчання, розроблення навчальних планів і програм.

5.5. Форми професійного навчання персоналу.

5.1. Сутність та складові проекту розвитку персоналу організації.

Функціонування організації передбачає певнідіїтапроекти.При цьому вони можуть і перехрещуватися. Як зазначаєВільямДункан, дії та проекти мають багато спільного. Вони виконуються працівниками, здійснюються з використанням обмежених ресурсів, плануються, реалізовуються і контролюються [5].

На думку В. Д. Шапіро, у сучасній західній практиці та літературі під проектом розуміють процес цілеспрямованої зміни технічної або соціально-економічної системи, що переводить її з одного стану в інший [12].

Водночас дії та проекти різняться між собою тим, що перші виконуються весь час і є чимось постійним в організації, тоді як проекти є тимчасовими й унікальними. Отже, сутність поняття«проект розвитку персоналу»— це тимчасова дія, що виконується для створення унікального продукту чи послуги, спрямованих на розвиток персоналу. Тимчасовість означає, що кожний проект розвитку персоналу має свійвизначенийпочаток та кінець. Унікальність означає, що продукт або послуга з розвитку персоналу відрізняється від інших аналогічних послуг чи продуктів.

Проект розвитку персоналу вбирає в себе задум (проблеми, завдання), засоби реалізації задуму, цілі виконання задуму. Проекти здійснюються на всіх рівнях управління. Вони можуть охоплювати один підрозділ організації чи виходити за межі організації, залучаючи спільні підприємства, професійно-технічні чи вищі навчальні заклади, центри зайнятості або органи державної виконавчої влади тощо.

Проекти розвитку персоналу є суттєвими компонентами стратегії управління організації. Можна навести такі приклади проектів розвитку персоналу:

  • розроблення нової технології процесу професійного навчання персоналу в організації;
  • зміна процедури проведення атестації персоналу;
  • розроблення нової підсистеми професійно-кваліфікаційного просування робітників і фахівців з вищою освітою;
  • підготовка нових навчальних планів та програм для професійної перепідготовки персоналу організації.

Тимчасовий характер проекту розвитку персоналу полягає у тому, що кожний проект має певний початок і кінець. Кінцем проекту вважається час, коли цілі проекту розвитку персоналу досягнуті або коли стає зрозумілим, що вони, виходячи з реальних обставин в організації, не можуть бути виконані і тому проект припиняється. Тимчасовість проекту розвитку персоналу не завжди означає короткостроковість проекту. Багато проектів розвитку персоналу організації тривають кілька років. Однак у будь-якому разі проект має кінець, він не є постійною роботою.

Тимчасовість не обов'язково застосовується до продукту чи послуги, що створюється проектом розвитку персоналу організації. Більшість проектів здійснюються для одержання конкретного результату з професійного розвитку персоналу. При цьому багато дій розглядаються як тимчасові в тому розумінні, що на конкретному етапі їх виконання в організації припиняється. Так, робота з підвищення кваліфікації персоналу організації за конкретною програмою після обумовленого планом навчання часу завершується, та й сама організація з часом припиняє своє функціонування.

Проект розвитку персоналу організації суттєво відрізняється від звичайних дій, оскільки проекти завершуються тоді, коли певні цілі щодо розвитку персоналу досягнуті. Одночасно у непроектній роботі працівників служби управління персоналом постійно ставляться нові завдання і це обумовлює безперервний характер їхньої роботи.

У процесі виконання проекту розвитку персоналу організації розробляються такі продукти або послуги, які раніше не виготовлялися. Це обумовлює їх унікальний характер. Наприклад, напідприємствах, у навчальних закладах розробляється багато тисячпрограмз підвищення кваліфікаціїперсоналу, але кожнанавчальна програма унікальна — вона має свогоавторачи групу aвторів, свого замовника, розрахована на конкретний контингент працівників певного підприємства, передбачаєсвоїспецифічні форми та методи навчання.

Наявність в одному проекті розвитку персоналу елементів, які є в іншому проекті, не позбавляє обидва проекти їх унікальності. Так, проект з розроблення нової програми з професійної перепідготовки робітників може включати положенняіншихпопередніх навчальних програм. Оскільки продукт чи послуга кожного проекту розвитку персоналу є унікальними, то і властивості, що відрізняють продукт чи послугу, розробляються поетапно.

Поетапність означає, що проект виконується покроково,цілеспрямовано, просуваючись на певний крок. Унікальні властивості продуктуабопослуги проекту розвитку персоналу повинні детально визначатися у проекті. Чим раніше воші будуть більш ґрунтовно та всебічно охарактеризовані, тим адекватніше їх розумітимуть виконавці проекту, тим вищою буде ймовірність його успішного виконання в організації.

Поетапне розроблення продукту або послугимаєбути адекватно скоординованим зі змістом внутрішнього середовища проекту розвитку персоналу, особливо у тому разі, коли проект здійснюється за контрактом. Якщо правильно визначено внутрішнє середовище проекту, вся діяльність щодо його виконаннянеповинна зазнавати змін, навіть коли продуктчипослуга розробляються поетапно.

Проектний менеджмент— це включення доробіт зпроекту знань, умінь та практичних навичок виконавцівзметоюзадоволенняпотребзамовника. Він забезпечує баланс конкурентних вимог до:

  • внутрішнього середовища проекту, терміну його розроблення, вартості та якості;
  • різних потреб та бажань заінтересованих осіб;
  • ідентифікованих і не ідентифікованих вимог (потреб) [5].

Поняття «проектний менеджмент» використовується для обґрунтування організаційного підходу до управлінняпоточними діями з розвитку персоналу. Цейпідхідпередбачає розглядбагатьох аспектів поточних дій для застосування відповіднихпроцедур проектного менеджменту. Проект розвитку персоналуможескладатися з12-ти розділів, що згруповані у двітакічастини.

Перша частина основ проектного менеджменту з розвитку персоналу організації ґрунтується на предметній галузі проектного менеджменту, що забезпечує базову структуру для розуміння проектного менеджменту.

Розділ 1містить вступ, визначення ключових понять та загальний огляд решти термінології з розвитку персоналу.

Розділ 2характеризує середовище проектного менеджменту, описує середовище, в якому функціонують проекти розвитку персоналу. Лише оперативного управління проектом недостатньо для забезпечення його успіху, тому виконавці проекту повинні відчувати оточення проекту, ув'язувати роботу щодо його виконання зі стратегією управління організації.

Розділ 3розкриває зміст процесів управління проектами розвитку персоналу організації, показує взаємозв'язок та взаємодію різних процесів проектного менеджменту. Саме розуміння цієї взаємодії є необхідною умовою для розроблення розділів 4—12 — другої частини проектного менеджменту.

Друга частина проектного менеджменту з розвитку персоналу описує галузі застосування знань з проектного менеджменту, подає теоретичний і практичний матеріал у поняттях складових його процесів. Ці процеси впорядковані відповідно до дев'яти галузей застосування знань.

Розділ 4розкриває управління інтеграцією в проекті розвитку персоналу, описує різні дії, необхідні для координації основних процесів розроблення проекту. Ці процеси охоплюють підготовку плану проекту розвитку персоналу, його виконання та загальний контроль за змінами.

Розділ 5розкриває процес управління змістом (внутрішнім середовищем) проекту розвитку персоналу. У ньому описуються процеси, необхідні для забезпечення такого стану, щоб проект містив роботи, спрямовані на його успішне завершення. До цих робіт належить ініціалізація, планування змісту, визначення змісту, перевірка змісту і контроль за змінами змісту.

Розділ 6відображає управління часом у проекті розвитку персоналу, тобто описує процеси, необхідні для вчасного завершення проекту. Це вимагає визначення в часовому вимірі тривалості робіт, послідовності їх виконання, оцінювання їх тривалості, розроблення календарного плану та контролю щодо його додержання.

Розділ7 характеризує управління вартістю проекту розвитку персоналу. Інформація про стан цих процесів необхідна для того, щоб проект не вийшов за межі затверджених обсягів фінансування. До вказаних процесій відносять планування ресурсів, оцінювання вартості, визначення бюджету і контроль якості проекту.

Розділ 8 розкриває управління якістю проекту. Цс передбачає розроблення заходів, необхідних для належного забезпечення проекту розвитку персоналу. Вирішення цього завдання досягається завдяки плануванню якості, забезпеченню контролю за якістю розроблення проекту.

Розділ 9обґрунтовує управління працівниками, залученими до виконання проекту розвитку персоналу організації. Цей розділ необхідний для забезпечення ефективного використання працівників, які беруть участь у розробленні проекту. Він охоплює організаційне планування, комплектування робочої групи з підготовки проекту, забезпечення злагодженої роботи виконавців у команді.

Розділ 10розкриває управління інформаційними зв'язками у проекті розвитку персоналу. Це здійснюється через описання процесів, необхідних для забезпечення своєчасного і повного одержання, відбору, поширення, зберігання та кінцевого розміщення проектної інформації. Управління інформаційними зв'язками передбачає планування інформаційного зв'язку, поширення інформації, звітування про хід виконання проекту та адміністративне його закриття.

Розділ 11відображає управління ризиком у проекті розвитку персоналу організації. Для цього описуються процеси, пов’язані з ідентифікацією, аналізом і реакцією на можливий ризик у проекті. Управління ризиком передбачає ідентифікацію ризику, кількісне його оцінювання, прогнозування наслідків ризику, вироблення адекватної реакції на ризик і контроль за цією реакцією.

Розділ 12визначає управління закупівлями в проекті розвитку персоналу. Тобто визначається, які необхідно придбати товари, обладнання, яким має бути навчально-методичне забезпечення тощо для виконання проекту. Здійснюється управління через планування закупівлі, укладення договорів з навчальними закладами, центрами зайнятості, консалтинговими фірмами, вибирається постачальник, адміністрування контракту з закупівлі і йог закриття.

Таким чином, проектний менеджмент забезпечує комплексний та системний підходи до управління діями, спрямованими на досягнення за визначений термін і за встановлених обсягів фінансування поставлених цілей щодо розвитку персоналу організації.

5.2. Управління проектом розвитку персоналу в організації, прогнозування його результатів і потенційної ефективності.

Вумовах ринкової економіки виникла потреба в іншій порівняно з адміністративно-командною системою управління стратегії розвитку персоналу організації. Ця стратегія повинна пристосуватися до вимог ринкового оточення на підприємстві, ринку праці та ринку освітніх послуг. Це обумовлює розгляд проблем проектного управління розвитком персоналу з позицій адаптивного управління організацією.

Адаптивне управлінняорганізацією передбачає, що розвиток персоналу має бути безперервно спрямованим на забезпечення її підрозділів працівниками з необхідним рівнем освіти, професійної підготовки і кваліфікації, здатними обіймати конкретні посади та виконувати дедалі складніші завдання. Сучасне виробництво у зв'язку з ускладненням стратегії управління персоналом, технологій, обладнання, комп'ютерної й офісної техніки постійно підвищує також вимоги до структури та якості самої системи розвитку персоналу.

Тому система розвитку персоналу повинна мати здатність адаптуватися до нових завдань виробництва, до змін у стратегії управління організацією. Унаслідок інерційності підсистем освіти, професійної підготовки з певними періодами запізнювання зазначені підсистеми повинні орієнтуватися на принцип перспективної адаптації. Це дає змогу адаптувати систему розвитку персоналу в організації до майбутніх змін у вимогах до працівників через введення блоку прогнозування в управлінні зазначеною системою.

Адаптація системи розвитку персоналу організації має різнобічний характер. Різні напрями адаптації пов'язані з реалізацією різних специфічних проектів та використанням фінансових, матеріальних і трудових ресурсів[2].Характеристики адаптації системи розвитку персоналу організації наведені у табл. 5.1.

Проектне управління розвитком персоналу в організації направлене на адаптацію системи управління персоналом до умов досягнення визначеної цілі. На основі проектів реалізуються нововведення, спрямовані на підвищення рівня конкурентоспроможності на ринку самого підприємства та персоналу.

Таблиця 5.1.

Характеристика адаптації системи розвитку персоналу

Фактор впливу середовища

Спосіб адаптації

Реалізація

Обсяги попиту на освіту, професійну підготовку, професійно-кваліфікаційне просування

Зміни обсягів професійної підготовки, вимог до претендентів на професійно-кваліфікаційне просування

Маркетинговий аналіз, прогнози, стандарти

Професійно-кваліфікаційна структура персоналу

Зміни професійно-кваліфікаційної структури підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу

Адаптація навчанняперсоналудо вимог стратегіїрозвитку персоналу

Вимоги працівників до | професійного навчання, |планування трудової1кар'єри

Перехід на принципи «сервісної економіки»

Аналізпотреб,різноманітністьпрофесійних програм,плануваннятрудової кар'єри, підготовка резерву керівників

Рівень необхідних теоретичних знань, умінь і практичних навичок

Зміни технології навчання, конструктивності

Підвищенняякості професійного навчання,моніторинг знань, мотивація розвитку персоналу

Конкурентне середовище

Конкурентний аналіз

Стратегічнепланування

Економічніможливостіорганізації

Зміна обсягів прибутку

Вибірцінової стратегії, оптимізація використанняресурсів

Зменшення державної підтримки

Пошук додаткових джерел фінансування

Аналіз інновацій, активний маркетинг

Проектна ідеологія дає змогу цілеспрямовано вибирати засоби адаптації розвитку персоналу організації: удосконалення окремих властивостей, структур, зміна форм і методів професійного навчання, планування трудової кар'єри, контролінг руху допевних цілей, реінжиніринг процесів за суттєвої зміни структури та функцій, запобігання кризовим режимам і низької ефективності проектів розвитку персоналу організації.

Розвиток персоналу організації являє собою багатофункціональну систему, її зміну і відповідно види проектів розвитку персоналу можуть бути різнобічними (табл.5.2).

Таблиця 5.2.

Види проектів розвитку персоналу організації

Вид проекту

Напрямленість

Спосібреалізації

Навчально-методичний

Зміна технології професійного навчання, підготовки резерву керівників

Рейтинг, моніторинг знань

Технологічний

Планування професійно-кваліфікаційного просування персоналу, здійснення атестації

Інформаційне забезпечення, типові схеми просування, методи атестації персоналу

Кадровий

Підвищення рівня кваліфікації працівників служби управління персоналом

Підготовка та підвищення кваліфікації працівників служби управління персоналом, викладачів, майстрів та інструкторів виробничого навчання

Науково-дослідний

Розвиток науково-дослідних робіт на підприємстві, поєднання професійного навчання персоналу з тематикою НДР

Укладання договорів з науково-дослідними інститутами, вищими навчальними закладами, науковими підрозділами організації

Мотиваційний

Підвищення мотивації персоналу щодо свого розвитку

Матеріальне та нематеріальне стимулювання розвитку персоналу

Соціальний

Зміна соціальної структури персоналу, підвищення його культурного рівня

Планування соціального розвитку персоналу, проектування персоналу нових підприємств

Корпоративний

Упровадження корпоративного управління структурами розвитку персоналу

Створення корпоративних структур розвитку персоналу

У процесі управління проектом розвитку персоналу враховують чотири основні фактори, що визначають його конкретний зміст: масштаб проекту, терміни реалізації, якість, обмеженість ресурсів.

На основі зазначених факторів виділяють такі види проектів розвитку персоналу:

  • за масштабами: малі та великі проекти;
  • за термінами виконання: короткострокові, середньострокові і довгострокові проекти;
  • за якістю: бездефектні проекти;
  • за ресурсами: мультипроекти, проекти розвитку персоналу, щовиконуються вособливих умовах, тощо.

У процесі управління проектом розвитку персоналу оцінюється відповідність задумів проектутастратегії управління розвитком персоналу. Будуються проектні розробки. Важлива роль відводиться оцінюванню витрат на реалізацію проектів, плануються і розробляються графікивиконання робіт, використання ресурсів. Під час цих робіт використовуються нормативні технології проектування. Результати робіт оформлюються у вигляді проектної документації. На основі цієї документації здійснюються роботи і планування споживання всіх видів ресурсів.

Управління проектом розвитку персоналу завершується оцінюванням одержаних результатів, корекцією окремих рішень та переходом до наступних проектів розвитку персоналу. Побудову системи проектів перетворення і зміни системи розвитку персоналу доцільно ґрунтувати на системному аналізі та його інструментарії: сітьовому і структурному плануванні, оцінюванні потенційної ефективності проектів, прогнозуванні їх економічних і соціальних наслідків.

Схеми управління різними проектами розвитку персоналу можуть належати до трьох таких видів:

  • основна система (мeнeджep проекту координує роботи, ризик покладається на організацію);
  • розширене управління проектом (менеджер проекту веде роботи умежахрозрахованої вартості проекту, ризик реалізаціїпокладається на замовника);
  • прискорена реалізація проекту (організація виконує всі роботи щодо проекту розвитку персоналу до одержання кінцевого результату).

Високі результати управління проектами розвитку персоналу визначаютьсятакимифакторами:

  • чіткими цілями;
  • адекватним плануванням робіт;
  • кваліфікацією членів команди проекту;
  • системою контролю термінівтарезультатів робіт;
  • якістю виконання окремих елементів;
  • заходами щодо подолання опору до змін.

Оцінювання ефективності проектів розвитку персоналу передбачає обґрунтування необхідності і доцільності розробленнятавпровадження заходів з розвитку системи управління персоналом. Підчасрозрахунку економічної ефективності проекту слідкористуватися методичними рекомендаціямизоцінювання інвестиційних проектів таїхвідборудляфінансування.Виділяють три види ефективності проектів розвиткуперсоналу:комерційна(фінансова)ефективність, що враховує фінансові наслідки реалізаціїпроекту для його безпосередніх учасників;бюджетна ефективністьпроекту відображає фінансові наслідки проекту для державного і місцевих бюджетів;макроекономічна ефективністьпроекту враховує витрати та результати, пов'язані з реалізацією проекту розвитку персоналу, що виходять далеко за межі прямих фінансових інтересів організації, учасників проекту.

Стратегія адаптації розвиткуперсоналуорганізації і проектного управління дає змогу підвищити стійкість управління персоналом та забезпечити подальший розвиток організації. На основі проектів розвитку персоналу забезпечуються швидкі зміни в управлінні персоналом відповідно до стратегії управління організацією.

5.3. Організація системи розвитку персоналу. Особливості професійного навчання на великих, середніх та малих підприємствах.

Підвищення ролі розвитку персоналу у забезпеченні конкурентоспроможності організації на ринку привело до того, що провідні компанії взяли безпосередньо на себе функції щодо професійного навчання персоналу, його виробничої адаптації, планування трудової кар’єри робітників і фахівців, підготовкирезерву керівників.

У великих багатонаціональних корпораціях існують спеціальнівідділи професійногорозвитку, які очолюють керівники в ранзі директора чи віце-президента. Це підкреслює їх важливість для організації. Про необхідність професійного розвитку свідчить той факт, що цілі у цій сфері входять до особистих планів (від виконання яких залежить розмір винагороди) вищих керівників багатьох корпорацій: президентів, регіональних віце-президентів, директорів національних компаній [13].

На великих вітчизняних підприємствах в умовах адміністративно-командної економіки, що була зорієнтована на екстенсивні методи господарювання, функції розвитку персоналу покладалися переважно на нечисленних працівників відділів кадрів, а також відділів підготовки кадрів (технічного навчання). В обмежених обсягах на цих підприємствах виконувалися інші види робіт з розвитку персоналу відділами праці і заробітної плати (розрахунок професійно-кваліфікаційної структури працівників), плановими відділами (планування витрат на робочу силу, зокрема на професійне навчання); партійними комітетами(формування резервукерівників), службами головного технолога (здійснення операційного розподілу праці і формування на цій основі вимог до рівня професійної підготовки персоналу).

Значна відокремленість один від одного вузькоспеціалізованих підрозділів організації, що управляли розвитком персоналу, істотно знижувала ефективність роботи з професійного навчання працівників, їх виробничої адаптації та професійно-кваліфікаційного просування, проведення атестації персоналу і формування резерву керівників. Поява в останні роки існування адміністративно-командної системи в організаціях посади заступника генерального директора з кадрових питань відчутно не вплинула на поліпшення роботи щодо управління розвиткомперсоналу, оскільки екстенсивні методи господарювання не заінтересовували роботодавців у розвитку своїхпрацівників.

Низький рівень роботи з розвитку персоналу на середніх підприємствах обумовлювався, зокрема, відсутністю відділів технічного навчання. У них функції з професійного навчання працівників покладалися, як правило, на одного з працівниківвідділукадрів (інженера з підготовки кадрів). Негативно на розвиток персоналу вилинула глибока економічна криза 1990—1999рр., що викликала на багатьох великих підприємствах ліквідацію відділів технічного навчання, скорочення чисельності працівників з розвитку персоналу на середніх підприємствах.

У період сталого економічного зростаннямова повиннайти про формування в організаціях багатофункціональної служби управління персоналом як єдиного цілого, про координацію всієї роботи структурних підрозділів у системі управління виробництвом, які тією чи іншою мірою зайняті роботою з людьми, під єдиним керівництвом [7]. Лише за цих умов можна комплексно вирішити питання, пов’язані зрозвиткомперсоналу.

Упровадження досягнень науково-технічного прогресу і посилення конкурентної боротьби між організаціями на ринку значно прискорює процес старіння професійних знань, умінь та навичок. Фахівці