Регламентація посадових обов’язків і визначення вимог до персоналу

Работа добавлена:






Регламентація посадових обов’язків і визначення вимог до персоналу на http://mirrorref.ru

Тема 11. Регламентація посадових обов’язків і визначення вимог до персоналу.

11.1. Посадові інструкції, кваліфікаційні карти, карти компетентності, професіограми робітників.

11.2. Ділова оцінка персоналу: поняття і задачі.

11.3. Використання результатів ділової оцінки персоналу в плануванні і організації його розвитку.

11.4. Комплексна оцінка персоналу на основі застосування системи балів.

11.4.1. Специфічні складові оцінки робітників.

11.4.2. Особливості комплексної оцінки керівників і спеціалістів.

11.4.3. Соціально-психологічна оцінка керівників і спеціалістів.

11.1. Посадові інструкції, кваліфікаційні карти, карти компетентності, професіограми робітників.

Регламентація посадових обов’язків і визначення вимог щодо персоналу в організації здійснюється на підставі посадових інструкцій, кваліфікаційних карт, карт компетенції, професіограм і психограм (рис. 11.1).

Рис. 11.1.Модель процесу регламентації посадових обов’язків і визначення вимог до персоналу організації

Підґрунтям для розроблення посадових інструкцій керівників і фахівців, опису конкретних робочих місць робітників є Класифікатор професій, Довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників. Посадові інструкції готуються службою управління персоналом у тісній співпраці з керівниками структурних підрозділів організації.

Посадова інструкція — це документ, який містить загальні положення про працівника, його обов’язки, відповідальність, що він повинен знати і кваліфікаційні вимоги до фахівця чи керівника. Для управління розвитком персоналу особливе значення мають розділи посадової інструкції: повинен знати, кваліфікаційні вимоги. Саме на їх основі розробляютьсязаходи щодо планування й організації підвищення кваліфікації та перепідготовки керівників і фахівців, планування трудової кар’єри персоналу та роботи з кадровим резервом.

Посадові інструкції містять вимоги до рівня освіти відповідного напряму підготовки (магістр, спеціаліст), післядипломної освіти в певній сфері діяльності, стажу роботи за професією. Разом з тим, як свідчить практика, наявності лише цих вимог недостатньо для того, щоб здійснити якісний підбір кандидата на вакантну посаду або робоче місце, забезпечити виробничу адаптацію працівників, атестацію і професійно-кваліфікаційне просування персоналу. Крім цього, важливо мати відомості про здібності претендента па посаду, тип його темпераменту, риси характеру, які необхідні за специфікою вимог посади чи робочого місця.

З метою полегшення підбору кандидатів на вакантні посади або робочі місця, поліпшення планування й організації роботи щодо розвитку персоналу ряд організацій почали створювати (як доповнення до посадових інструкцій, а в останній час замість них) документи, що описують основні характеристики, котрими має володіти працівник для забезпечення ефективної роботи на даній посаді - кваліфікаційні карти і карти компетенції (портрети або профілі ідеальних фахівців чи керівників) [14].

Кваліфікаційна карта, що розробляється спільно керівником структурного підрозділу підприємства та фахівцем служби управління персоналом на основі посадової інструкції, являє собою набір кваліфікаційних характеристик (загальна освіта, рівень професійної підготовки, спеціальні вміння і навички – знання іноземної мови, володіння роботою на комп’ютері, управління легковим автомобілем і т. п.), якими з погляду організації повинен володіти «ідеальний працівник», що буде обіймати цю посаду.

Оскільки в процесі визначення вимог до персоналу встановити наявність кваліфікаційних характеристик значно легше, ніж спеціальні психофізіологічні та соціально-психологічні особливості людини, необхідні для виконання певних функцій, кваліфікаційна карта є інструментом, що полегшує роботу з відбору кандидатів на вакантну посаду, управління розвитком персоналу організації.

Використання кваліфікаційної карти службою управління персоналом дає можливість здійснити структуровану оцінку кандидатів на вакантну посаду (за кожною характеристикою) і порівняти кандидатів між собою. Кваліфікаційна карта може бути використанаидля планування підвищення кваліфікації чи перепідготовки персоналу. Однак зазначений метод регламентації посадових обов’язків працівників зосереджується на технічних, більшою мірою формальних характеристиках кандидата (його минулому) чи працівника. Водночас кваліфікаційна карта залишає в стороні індивідуальні характеристики та потенціал професійного розвитку працівника.

Карта компетенції (портрет ідеального працівника організації) дає змогу подолати вказані недоліки кваліфікаційної карти і полегшує роботу працівників служби управління персоналом, що приймають працівників на роботу, організовують атестацію, планування професійного навчання персоналу та його професійно-кваліфікаційне-просування, формування резерву керівників.

Компетенція являє собою особистісну характеристику людини, її здібності до виконання тих чи інших функцій, типів поведінки і соціальних ролей, наприклад уміння орієнтуватися на інтереси клієнта; працювати в групі, настирливість, оригінальність мислення [14].

Підготовка карти компетенції вимагає від фахівців служби управління персоналом спеціальних знань і, як правило, проводиться за допомогою професійного консультанта або спеціально навченого працівника служби управління персоналом. Важливим доповненням карти є опис компетенції, тобто детальне пояснення кожного штриха портрета ідеального працівника організації.

Під час оцінювання кандидата на вакантну посаду чи працівника або атестації карта компетенції використовується як кваліфікаційна карта — компетенція особистості порівнюється з компетенцією ідеального працівника.

Розрізняють поняття компетенція, компетентність, здібності.

Приклад структурикомпетентності (розроблена дляPrincesTrust).

1)Орієнтація на досягнення (результат).Бажання отримати добре виконану роботу. Здібності ставити і досягати цілей, які вимагають повної самовіддачі, створювати власну міру досконалості і постійно шукати шляхи підвищення ефективності.

2)Ділова обізнаність.Здібності бачити і використовувати сприятливі комерційні можливості, розуміти їх і пріоритети організації і постійно гарантувати, що організація успішно їх використає.

3)Комунікації.Здібності робити повідомлення (передавати інформацію ясно і послідовно в усній і письмовій формах).

4)Концентрація на споживачеві.Проявлення постійного піклування про захист інтересів зовнішніх і внутрішніх споживачів, яке гарантує, що їх бажання і потреби будуть задоволені так, що перевищать очікування.

5)Розвиток інших.Бажання і здібності допомагати розвитку членів своєї групи, забезпечувати зворотній зв’язок, підтримку, заохочення і наставництво.

6)Гнучкість.Здатність адаптуватися до різних ситуацій і ефективно в них працювати, а також виконувати різноманітні задачі.

7)Лідерство.Здібності надихати робітників прикладати всі сили для досягнення бажаних результатів і підтримувати ефективні взаємовідносини з окремими робітниками і групою в цілому.

8)Планування.Здатність вибирати напрям діяльності, гарантувати, що ресурси для її здійснення є в наявності і розробити план дій, необхідних для досягнення певного запланованого результату.

9)Рішення проблем.Здатність аналізувати ситуації, діагностувати проблеми, виявляти ключові питання, визначати і оцінювати альтернативні напрями діяльності, знаходити логічні, практичні і необхідні рішення.

10)Робота у команді.Здатність гнучко працювати у співпраці з іншими членами групи, постійно розуміючи свою роль в ній.

11)Обмін знаннями.Здібність по добрій волі і повною мірою ділитися знаннями з іншими в інтересах організації.

Компетенція і компетентність – терміни, які широко використовуються як синоніми. Але необхідно їх розрізняти.

Компетентність– це поняття, яке відноситься до людини, яке говорить про аспекти поведінки, що стоїть за компетентним виконанням роботи.

Компетенція– це поняття, яке відноситься до роботи і говорить про сферу професійної діяльності, в якій людина компетентна.

Агентство підвищення кваліфікації (Англія) визначило компетенцію як широке поняття, яке являє собою здібності переносити знання і навички у нові ситуації в межах професійної сфери. Воно охоплює організацію і планування робіт, інновації і відтворення видів робіт, які не є повсякденними. Деякі дослідники вважають, що краще використовувати термін «здібності», так як він (термін) просто описує те, що робітники повинні уміти робити , і те, як вони повинні поводити себе, щоб успішно виконати роботу.

Вимоги до персоналу відображаються також у професіограмах та психограмах.Професіограма — це опис об’єктивних характеристик конкретної професії, функцій і процесів трудової діяльності працівника, аналіз яких дає змогу визначити систему професійно важливих якостей.

У професіограмі відображаються взаємозв’язки між необхідними для ефективної трудової діяльності якостями, а також ступінь їх стійкості, зазначаються можливості формування кожної з них у процесі професійного навчання чи безпосередньо на робочому місці, а також нормативні показники професійної придатності кандидата на вакантну посаду чи працівника під час здійснення атестації кадрів.

Об’єктивні особливості трудового процесу працівника (технічні, технологічні, організаційні, соціальні та інші характеристики) виражаються у фізіологічних, психологічних і соціально-психологічних поняттях, відповідними нормативами. Завдяки цьому створюється єдина основа для зіставлення особливих вимог професії до людини, з одного боку, та психофізіологічних і соціально-психологічних особливостей людини, з іншого боку. Психограми використовуються насамперед під час професійного відбору претендентів.

Професіограми основних робітничих професій містять дані про процес роботи, інформацію про необхідну професійну і загальноосвітню підготовку, гігієнічні і фізіологічні особливості, медичні протипоказання, перспективи професійно-кваліфікаційного зростання, економічні дані.

Загальний план професіограми має наступні розділи:

1)Загальні відомості про професію(найменування професії, потреба в даних спеціалістах, форми професійної підготовки, робочі місця, які можна займати після придбання професії).

2)Зміст і умови роботи(матеріали, які використовують під час робочого процесу, робочий інструмент, процес роботи і його результати, рівень механізації і автоматизації, необхідні для роботи знання, вміння, навички, характер і умови праці).

3)Людина в процесі роботи(привабливі сторони роботи, її труднощі, ступінь відповідальності і елементи творчості, психофізіологічні якості і медичні протипоказання, позитивні та негативні наслідки роботи для людини).

4)Соціально-економічні особливості професії(система оплати праці і соціального забезпечення, культурно-побутові умови, перспективи професійного зростання, географія професій).

Важливою складовою професіограми є психограма, де описуються психологічні особливості професії. Кожна конкретна професія визначає кількісний і якісний стан окремих психічних утворень (відчуття, пам’яті, мислення, сприйняття, волі, уваги, мови, уявлення), їх взаємозв’язок і взаємодію в процесі виконання виробничих операцій, що обумовлюють наявність певних здібностей. Психограма повинна показати і дати зрозуміти людині, які вимоги до психіки і особистості існують у професії, що її цікавить.

11.2. Ділова оцінка персоналу: поняття і задачі.

Удосконалення практики підбору кандидатів на вакантні посади і робочі місця, розстановка працівників, управління розвитком персоналу та стимулювання його праці безпосередньо пов’язані з об’єктивною, побудованою на науковій основі діловою оцінкою робітників, фахівців і керівників.

Оцінювання персоналу — це процедура, що здійснюється з метою виявлення ступеня відповідності професійних, ділових та особистісних якостей працівника, кількісних і якісних результатів його трудової діяльності певним вимогам.

Працівник мусить відповідати вимогам, що висуваються до нього кваліфікаційними характеристиками, посадовими інструкціями, кваліфікаційними картами, картами компетенції і професіограмами. Оцінюватися повинні не просто потенційні можливості працівника, його професійна компетентність, а й реалізація цих можливостей у процесі виконання дорученої роботи, відповідність процесу виконання цієї роботи ідеальній моделі, конкретним умовам виробництва, а результатів праці - нормативним, запланованим показникам, поставленим цілям [8].

Ділова оцінка працівників стосується всіх категорій персоналу, хоча нині у вітчизняній та зарубіжній практиці відсутні ідеальні методики оцінювання персоналу, а науковці і практики нерідко дотримуються протилежних думок щодо доцільності та об’єктивності методів оцінювання персоналу. У цьому зв’язку заслуговує на увагу підхід А. М. Колота про те, що відсутність ідеальних методик не знижує значущості практики оцінювання персоналу. Найгірший вид оцінки — це її відсутність.

Досить складною є проблема оцінювання керівників і фахівців. Об’єктивні труднощі оцінювання цих категорій персоналу пов’язані, по-перше, зі складністю формалізації результатів праці й  визначення кінцевого, результату управлінської діяльності. По-друге, зі взаємозалежністю, взаємозв’язаністю управлінських функцій і складністю визначення внеску кожного керівника та фахівця. По-третє, з наявністю значного проміжку часу між виконанням управлінської функції і виявом її результатів на практиці. ІІо-четверте, необхідністю одночасного оцінювання й особистих якостей, і результатів роботи структурного підрозділу, й організації в цілому [6].

Оцінювання ділових якостей персоналу дає змогу виявити трудовий потенціал працівника, ступінь використання його потенціалу, відповідність працівника посаді, яку він обіймає, або робочому місцю.

При цьому дуже важливо забезпечити зворотний зв’язок: працівник повинен знати, як оцінюються результати його трудової діяльності, ділові та особисті якості.

Слушною слід визнати думку зарубіжних фахівців у сфері менеджменту, щодо важливості відкритого обговорення результатів діяльності працівника, вибору шляхів удосконалення цієї діяльності. Необхідно, щоб працівник розумів, яких помилок він припускається, які з них пов’язані з його особистістю, як найбільш повно реалізувати свій трудовий потенціал [8].

Ділова оцінка працівників сприятиме розвитку персоналу організації за умови виконання таких принципів:

  • об’єктивність: передбачає використання в процесі оцінювання достатньо обґрунтованих критеріїв та системи показників оцінки ділових і особистих якостей працівника, складності й результатів його праці;
  • оперативність та періодичність: забезпечує своєчасність і регулярність оцінювання протягом тривалого часу, врахування динаміки результатів і складності праці працівника;
  • конфіденційність: вимагає надання результатів оцінювання тільки самому працівнику, його керівнику та службі управління персоналом з метою недопущення погіршення соціально-психологічного клімату в трудовому колективі;
  • усебічність: сприяє залученню до оцінювання працівника його керівника, колег, рівних за рангом і підлеглих, для оцінювання всіх сторін діяльності та особистості людини;
  • єдність вимог і загальність: передбачає оцінювання всіх працівників, які обіймають однакові посади, робочі місця, за однією системою показників, однаковими методами та процедурою оцінювання;
  • економічність, чіткість і доступність: вимагає врахування фінансових та матеріальних ресурсів під час оцінювання, кваліфікаційного рівня фахівців служби управління персоналом;
  • результативність: забезпечує вжиття за результатами оцінювання своєчасних заходів щодо раціонального прийняття і розстановки кадрів, розвитку персоналу та його матеріального стимулювання.

Організація оцінювання персоналу має бути зорієнтована на максимальну автоматизацію процедури оцінювання, використання комп’ютерної техніки. Прикладом такого підходу є розроблення систем автоматизованої атестації керівників і фахівців вітчизняних та зарубіжних підприємств.

Поки що немає єдиної універсальної методики оцінювання ділових якостей персоналу. Виходячи з того що організації функціонують у різних економічних і соціальних умовах, а це зумовлює формування неоднакових вимог до персоналу, існування універсальної методики його оцінювання взагалі неможливе.

Тому організації повинні розробляти самостійно програму оцінювання персоналу, включаючи і методику її проведення, або переробляти типові рекомендації відповідно до власних потреб. У ряді випадків організація може використовувати досвід фірм-конкурентів з оцінювання персоналу, пристосовуючи такий досвід під свої цілі, кадрові та фінансові можливості. Останнім часом служби управління персоналом дедалі частіше звертаються до послуг спеціалізованих кадрових агентств, центрів зайнятості, що мають у своєму розпорядженні висококваліфікованих фахівців, володіють пакетом методичних програм оцінювання персоналу щодо різних завдань його проведення.

Розроблення програми оцінювання персоналу охоплює такі етапи: визначення змісту оцінювання, розроблення його методів та обґрунтування процедури.

На думку А.М. Колота, щоб оцінка була дійовою, а її сенс був зрозумілим і мав мотивуючий характер, оцінювати персонал треба за основним змістом діяльності, за тими її аспектами, що прямо пов’язані з працею, її результатами. Однак важливо оцінити й особисті якості працівника, високий рівень яких є передумовою ефективної трудової діяльності.Зміст оцінки має включати характеристику ділових та особистих якостей працівника, його праці та результатів праці.

Для визначення змісту оцінки персоналу використовують такі методи:

  • методи установлення критерію та системи показників змісту оцінки;
  • методи вимірювання конкретного показника оцінки.

Щоб визначити критерій та систему показників оцінки ділових якостей персоналу, розробляють:

  • програму збирання інформації;
  • методи збирання інформації;
  • методи обробки інформації та її оформлення.

Застосовуються три основні групи методів збирання інформації: вивчення документів, результатів тестування та інших письмових джерел; бесіди й опитування; спостереження за працівниками.

Дослідження документів, результатів тестування та інших письмових джерел передбачає вивчення об’єктивних даних про працівника (вік, освіта, стаж роботи, послужний список тощо) та результати його праці. Джерелом інформації про працівника можуть слугувати первинні документи обліку кадрів, накази, розпорядження, матеріали нарад, зборів. Дані про психофізіологічні та соціально-психологічні особливості працівника одержуються через анкетування, тестування чи використання апаратурних методик. Інформація про результати праці відображається в матеріалах звітності про виконання працівниками виробничих завдань, особистих творчих планів, про роботу структурного підрозділу та організації в цілому.

Бесіда— це отримання усної інформації від самого працівника, аопитування — інформація про працівника від інших осіб. Метод спостереження є також джерелом інформації, що одержується під час проведення ділових ігор, тренінговнх занять, стажування працівника, виконання ним завдань. Найпоширеніші методи оцінювання інформації пов’язані |з використанням системи балів і коефіцієнтів.

Третьою складовою оцінювання персоналу є процедура самого оцінювання, яка має дати відповідь на запитання:

  • Де проводиться оцінювання?
  • Хто проводить оцінювання?
  • Який порядок і періодичність оцінювання?
  • Які використовуються технічні засоби?
  • Як оформлюються результати оцінювання, як їх доводять до працівника і як використовують?[6].

11.3. Використання результатів ділової оцінки персоналу в плануванні і організації його розвитку.

Належним чином організоване та проведене оцінювання ділових якостей персоналу істотно впливає на ефективність виробництва, значною мірою визначає рівень управління персоналом. На основі результатів такого оцінювання працівників здійснюється:

  • удосконалення підбору і розстановки персоналу завдяки найму найбільш професійно придатних претендентів на вакантні посади та робочі місця;
  • підвищення ефективності використання працівників шляхом визначення ступеня завантаженості робітників, удосконалення організації праці фахівців і керівників;
  • визначення вкладу працівників у досягнуті результати роботи та забезпечення на цій основі тіснішого взаємозв’язку оплати праці з результатами праці, посилення матеріальних і моральних стимулів персоналу;
  • поліпшення організаційної структури управління організацією, оптимізація чисельності працівників унаслідок уточнення норм виробітку, нормативів чисельності персоналу, перегляду посадових інструкцій, кваліфікаційних карт, карт компетенції;
  • удосконалення стилю та методів керівництва трудовим колективом з боку керівників організації, підвищення відповідальності працівників за доручену ділянку роботи, поліпшення соціально-психологічного клімату в трудових колективах;
  • установлення основних напрямів удосконалення планування й організації розвитку персоналу та ін.

На оцінці ділових якостей працівників ґрунтується вирішення таких проблем управління розвитком персоналу:

  • здійснення виробничої адаптації молодих робітників і фахівців;
  • визначення ступеня відповідності працівників посаді, яку вони обіймають, чи робочому місцю через проведення атестації персоналу, перетарифікацію робітників;
  • розроблення програм підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів;
  • планування трудової кар’єри персоналу, професійно-кваліфікаційне просування робітників і фахівців, формування резерву керівників структурних підрозділів організації тощо.

Оцінювання результатів виробничої адаптації молодих робітників на підприємстві може здійснюватися на основі об’єктивних та суб’єктивних показників (табл. 11.1).

Таблиця 11.1.

Показники оцінювання результатів виробничої адаптації

молодих робітників на підприємстві.

Види показників

Показники оцінювання виробничої адаптації

Об’єктивні

Рівень виконання норм виробітку

Якість виробленої продукції чи наданих послуг

Рівень технологічної дисципліни, відсутність порушень у ритмі роботи конвеєрної або поточної лінії

Наявність скарг клієнтів чи покупців

Професійно-кваліфікаційне просування робітника

Рівень трудової дисципліни

Рівень плинності кадрів, професійної усталеності

Участь у підвищенні свого рівня кваліфікації, раціоналізаторській діяльності тощо

Суб’єктивні

Рівень задоволеності обраною професією та працею

Пристосування до умов праці та традицій трудового колективу

Характер відносин з колегами по роботі, бригадиром, майстром тощо

Для характеристики адаптації, особливо на роботах з великою фізичною напругою (наприклад, для оцінювання ступеня тренованості як одного з результатів адаптації), використовують показники виробітку та енерговитрат, а також показники стану серцево-судинної системи, функції кровообігу, дихання, швидкість відновлення і т. ін. [8].

Оцінювання ділових якостей персоналу відіграє важливу роль в атестації фахівців та керівників структурних підрозділів організації. При цьому виділяють підсумкову оцінку працівника, який підлягає атестації в кінці міжатестаційного періоду, і поточну оцінку в середині міжатестаційного періоду. Остання проводиться після відносно невеликих проміжків часу.

Поточна оцінка ділових якостей працівника дає змогу встановити тенденції динаміки зміни його професійних, ділових та особистих якостей, своєчасно усувати наявні недоліки в роботі, цілеспрямовано проходити навчання з підвищення рівня своєї професійної майстерності. Урахування результатів поточних оцінок працівника в процесі його атестації дає можливість значно підвищити об’єктивність підсумкової оцінки.

Відмінність оцінювання ділових якостей працівника під час його атестації від оцінювання під час приймання працівника на роботу полягає в тому, що під час працевлаштування оцінювався переважно його трудовий потенціал, тоді як при атестації головна увага зосереджується на тому, як ці потенційні можливості працівником реалізовані.

Опрацювання системи оцінювання кадрів у рамках атестації передбачає:

  • визначення необхідного й достатнього набору показників, що найбільш адекватно характеризують результати діяльності та поведінки керівників і фахівців;
  • алгоритм розрахунку показників, перелік необхідних для цього даних;
  • обґрунтування нормативних значень показників і алгоритму їх розрахунку;
  • узагальнення результатів оцінювання та подання їх у формі, найбільш зручній для роботи атестаційної комісії [6].

Оцінювання професійних і ділових якостей працівника дає змогу визначити ступінь використання його освітнього потенціалу, наявність прогалин у теоретичних знаннях і вміннях і на цій основі визначити конкретні потреби працівника в підвищенні рівня кваліфікації. Оцінка ділових якостей персоналу може бути одержана у процесі виконання працівником певного виробничого завдання, поточної та підсумкової оцінки персоналу.

Професійно-кваліфікаційний рівень працівника визначається за загальним для всіх категорій персоналу переліком об’єктивних ознак. Такими ознаками є: освіта, кваліфікація, стаж роботи за фахом, активність участі в системі безперервного підвищення професійної майстерності. Для оцінювання професійно-кваліфікаційного рівня робітників, фахівців і керівників застосовується єдиний набір ознак за їх незмінним питомим значенням [6].

11.4. Комплексна оцінка персоналу на основі застосування системи балів.

Починаючи із 70-х рр. минулого століття, на підприємствах і в організаціях колишнього СРСР набуло поширення запровадження методик оцінки персоналу, побудованих на системі балів. Узагальнивши досвід окремих підприємств, Науково-дослідний інститут праці (м. Москва) підготував відповідні методичні рекомендації1, які послужили основою для вдосконалення практики оцінки персоналу на основі системи балів, для опрацювання відповідних галузевих і заводських систем.

1Методические рекомендации по оценке сложности и качества работы специалистов. – М.: Экономика, 1989.

Розгляньмо докладніше один з варіантів комплексної оцінки персоналу на основі застосування бальної системи. Головна ідея цієї оцінки — кількісно виразити за допомогою балів найсуттєвіші характеристики як самого працівника, так і роботи, що її він виконує. Для характеристики працівника кількісній оцінці підлягають його професійно-кваліфікаційний рівень (Кп) і ділові якості (Дп), що створюють необхідні передумови для виконання відповідних функціональних обов’язків.

За ознаки, що характеризують роботу, у цій методиці взято складність роботи, функцій (Сф) і конкретно досягнутий результат (Рр). Ці ознакивповні взаємозв’язані. Так, оцінка поточних результатів роботи (Рр) підтверджує оцінку ділових якостей (Дп). Корелюють між собою професійно-кваліфікаційний рівень працівника і складність його роботи. Проте для комплексної оцінки персоналу зазначені кількісні характеристики доцільно розглядати в сукупності, оскільки вони доповнюють одна одну.

Принциповою відмінністю і одночасно перевагою методики, що розглядається, є можливість побудови неперервного ряду оцінок від робітника, який виконує найпростіші роботи, до директора.

Комплексна оцінка конкретного працівника (Ко.п.) здійснюється за формулою:

Ко.п.= 0,5 ×Кп×Дп+Сф×Рр

Коефіцієнт0,5визначено емпірично і введено у формулу для посилення значущості оцінки складності та результатів праці.

Елементи комплексної оцінки мають різну міру постійності. Якщо професійно-кваліфікаційний рівень, ділові якості та складність функцій, що виконуються, протягом достатньо тривалого часу змінюються мало, то оцінка результативності праці є найдинамічнішою і, як правило, здійснюється щомісячно.

Професійно-кваліфікаційний рівень працівника визначається за загальним для всіх категорій персоналу набором об’єктивних ознак. Такими ознаками є: освіта, стаж роботи за фахом, активність участі в системі безперервного підвищення професійної майстерності. Інші три елементи оцінки, що характеризують ділові якості, складність і результати праці робітників, спеціалістів і керівників, дещо різняться за змістом і питомою значущістю ознак.

Для оцінки професійно-кваліфікаційного рівня робітників, спеціалістів і керівників застосовується єдиний набір ознак з їхнім незмінним питомим значенням.

За освітою всі працівники розподіляються на 5 груп, кожній з яких відповідає певна бальна оцінка (табл. 11.2).

Таблиця11.2.

Групи персоналу за освітою та їх бальні оцінки

з/п

Група персоналу

Оцінка в балах

1

Із загальною середньою освітою (повною чи неповною)

0,1

2

Після закінчення професійно-технічного училища (ПТУ), спеціального професійно-технічного училища (СПТУ)

0,15

3

Із середньою спеціальною освітою

0,25

4

3 вищою та незакінченою вищою освітою

0,4

5

Із двома вищими освітами, що відповідають профілю роботи, або з ученим ступенем

0,5

У методиці, що розглядається, стаж роботи оцінюється так: до 15-ти років за кожний рік — 0,01 бала; за 15 і більше років — 0,15 бала.

За загальної оцінки професійно-кваліфікаційного рівня методика враховує активність участі працівника в системі безперервного підвищення професійної майстерності, тобто в різноманітних формах підготовки й підвищення кваліфікації, що діють на даному підприємстві і поза ним. Наприклад, для робітників оцінка активності участі в системі безперервного підвищення професійної майстерності може бути такою:

короткострокові курси, стажування на підприємстві, курси цільового призначення й масові форми навчання

0,05 бала

навчання у вечірній школі

0,05 бала

отримання другої професії, спеціальності, підтверджене свідоцтвом

0,10 бала

курси підвищення кваліфікації (один раз на 4 роки) з видачею свідоцтва про закінчення курсів чи навчання у вищому навчальному закладі І і II рівнів акредитації

0,15 бала

навчання у вищому навчальному закладі III і IV рівнів акредитації

0,20 бала

Коефіцієнт професійно-кваліфікаційного рівня визначається за формулою:

Кп = (О + С + А):0,85,

де О — оцінка освіти; С — оцінка стажу роботи за спеціальністю; А — активність участі в системі безперервного підвищення професійної майстерності; 0,85 — максимальна бальна оцінка професійно-кваліфікаційного рівня.

11.4.1. Специфічні складові оцінки робітників.

А. Оцінка ділових якостей робітників

Оцінка здійснюється за найбільш універсальними ознаками, що суттєво впливають на індивідуальну продуктивність праці, морально-психологічний клімат у колективі, а отже, на всю атмосферу трудового процесу і його практичні результати. Перелік можливих ознак для врахування в процесі оцінки ділових якостей робітників наведено втабл.11.3.

Таблиця11.3.

Бальні оцінки ознак, що характеризують ділові якості робітників

Ознака

Питома значущість (у частках

одиниці)

Оцінка рівнів ознак з урахуванням їхньої питомої значущості, балів

1

2

3

4

(0,5)

(1)

(2)

(3)

Професійна компетентність (знає справу)

0,17

0,08

0,17

0,34

0,51

Виявляє винахідливість та ініціативу в роботі

0,15

0,08

0,15

0,30

0,45

Добре організує роботу (без нагадувань і примусу), не допускає бездіяльності

0,14

0,07

0,14

0,28

0,42

Точно виконує всі доручення, має розвинуте почуття обов’язку (відповідальний)

0,13

0,06

0,13

0,26

0,39

Уміє ефективно працювати в колективі, допомагати іншим його членам, обмінюватись ідеями (контактний)

0,15

0,08

0,15

0,30

0,45

Сприйнятливий до змін на виробництві, виявляє здатність до неординарних рішень і нових ідей (відчуття новизни)

0,15

0,08

0,15

0,30

0,45

Емоційно витриманий

0,11

0,05

0,11

0,22

0,33

Кожна ознака ділових якостей має чотири рівні виявлення й оцінюється в балах: низький — 0,5, середній — 1, вище за середній — 2, високий — 3 бали. Оцінка від 0,5 до 3 балів установлюється робітникові за кожною з ознак з урахуванням її питомого значення.

Оцінка всієї сукупності ділових якостей (Дп) здійснюється підсумовуванням оцінок рівнів ознак з урахуванням їхньої питомої значущості.

Б. Оцінка складності функцій, що виконуються робітниками

Оцінка складності функцій, виконуваних робітниками, проводиться за ознаками, урахованими в тарифно-кваліфікаційному довіднику й відображеними в тарифному розряді. Крім цього, беруться до уваги й ознаки, не включені до тарифно-кваліфікаційного довідника, але такі, що впливають на складність праці робітників і передбачають більше напруження, наявність досвіду і докладання більших зусиль: різноманітність робіт, керівництво ланкою чи бригадою, додаткова відповідальність у технологічному процесі (наприклад, виконання кінцевих операцій), робота із самоконтролюванням.

Пропонований перелік ознак для оцінки складності функцій, що їх виконують робітники, питому вагу і бальні оцінки наведено в табл.11.4.

Таблиця 11.4.

Бальні оцінки ознак, що визначають складність функцій,

які виконуються робітниками

Назва ознак складності виконуваних функцій

Питома значущість (у частках

одиниці)

Оцінка рівнів ознак з урахуванням їхньої питомої значущості, балів

1

2

3

4

5

6

Характер робіт, що визначають зміст, складність праці й відображаються в тарифно-кваліфікаційному довіднику

0,50

0,50

1,0

1,50

2,0

2,5

3,0

Різноманітність робіт

0,15

0,15

0,3

0,45

Керівництво (ланкою, бригадою)

0,20

0,20

0,40

0,60

0,80

Додаткова відповідальність у технологічному процесі, робота із самоконтролюванням

0,15

0,15

0,30

Коефіцієнт складності виконуваних функцій (Сф) визначається діленням суми оцінок за кожною з ознак з урахуванням їхньої питомої значущості на постійну величину 8,3 (максимальну бальну оцінку за всіма ознаками складності функцій робітників). Цим забезпечується порівнянність оцінок складності праці від робітника, що виконує найпростіші роботи, до директора.

В. Оцінка результатів праці робітників

Така оцінка враховує кількісні та якісні параметри робіт, що виконуються, а також їхню ритмічність.

У табл.11.5. наведено як ознаки, що характеризують результати праці робітників, так і оцінку їхніх рівнів з урахуванням питомої значущості. Показники оцінки результатів праці можуть конкретизуватися в кожному структурному підрозділі.

Таблиця 11.5.

Бальні оцінки ознак, що визначають результати праці робітників

Ознака

Питома значущість ознаки (у частках одиниці)

Оцінка рівнів ознак з урахуванням їхньої питомої значущості, балів

1

2

3

Обсяг виконаних робіт

0,40

0,40

0,80

1,20

Якість виконаних робіт

0,40

0,40

0,80

1,20

Ритмічність

0,20

0,20

0,40

0,60

Приклад комплексної оцінки робітників

Виходячи з наведеної вище методики визначимо бальні оцінки професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, складності функцій та досягнутих результатів праці на прикладі двох робітників — регулювальників радіоапаратури Петренка А. П. і Савчука В. М.

а) Приклад оцінки професійно-кваліфікаційного рівня

Петренко А. П. має:

освіту — середню (0,1 бала);

стаж роботи за спеціальністю — 14 років (0,14 бала);

закінчив курси цільового призначення (0,05 бала).

Кп = (0,1 + 0,14 + 0,05) : 0,85 = 0,34.

Савчук В. М. має:

освіту — середньотехнічну (0,25 бала);

стаж роботи за спеціальністю — 18 років (0,15 бала);

свідоцтво про закінчення курсів підвищення кваліфікації (0,15 бала).

Кп = (0,25 + 0,15 + 0,15) : 0,85 = 0,65.

б) Приклад оцінки ділових якостей

Вихідні дані, що характеризують ділові якості робітників, наведено в табл.11.6.

Оцінка ділових якостей робітників здійснюється підсумовуванням числових значень ознак.

Отже, для А. П. Петренка загальна оцінка ділових якостей дорівнюватиме:

Дп = 0,17 + 0,15 + 0,14 + 0,13 +0,15 + 0,15 + 0,11 = 1,0,

а для В. М. Савчука:

Дп = 0,34 + 0,30 + 0,28 + 0,26 + 0,15 + 0,30 + 0,11 = 1,74.

Таблиця 11.6.

Вихідні дані для оцінки ділових якостей

Ознака

Петренко А. П.

Савчук В. М.

1. Професійна компетентність

0,17

0,34

2. Винахідливість та ініціативність

0,15

0,30

3. Уміння організувати роботу, не допускати бездіяльності

0,14

0,28

4. Відповідальність

0,13

0,26

5. Контактність

0,15

0,15

6. Відчуття новизни

0,15

0,30

7. Емоційна витримка

0,11

0,11

в) Прикладоцінки складності функцій, що виконуються

Фактичні значення ознак, що враховуються за оцінювання складності функцій, які виконують робітники А. П. Петренко іВ.М.Савчук,наведено втабл.11.7.

Таблиця 11.7.

Вихідні дані для оцінки складності виконуваних функцій

Ознака

Петренко А. П.

СавчукВ. М.

Характер робіт, що визначають зміст, складність праці й відображаються в тарифно-кваліфікаційному довіднику

1,5

2,5

Різноманітність робіт

0,15

0,15

Керівництво (ланкою, бригадою)

Додаткова відповідальність у технологічному процесі, робота із самоконтролюванням

0,15

0,15

Загальна оцінка складності функцій, що виконуються, дорівнює:

у А. П. Петренка:

Сф = (1,5 + 0,15 + 0,15) : 8,3 = 0,22;

у В. М. Савчука:

Сф = (2,5 + 0,15 + 0,15) : 8,3 = 0,34.

г) Приклад оцінки результатів праці

За звітний період робітники А. П. Петренко і В. М. Савчук отримали такі оцінки ознак, що характеризують результати праці (табл.11.8):

Таблиця 11.8.

Вихідні дані для оцінки результатів праці

Ознака

Петренко А. П.

Савчук В. М.

Обсяг виконаних робіт

0,80

1,20

Якість виконаних робіт

0,80

1,20

Ритмічність

0,40

0,40

Оцінка результатів праці робітників здійснюється підсумовуванням числових значень ознак.

Отож, для А. П. Петренка загальна оцінка результатів праці становитиме:

Рр = 0,80 + 0,80 + 0,40 = 2,0,

а для В. М. Савчука:

Рр= 1,20+ 1,20 + 0,40 = 2,8.

д) Приклад комплексної оцінки робітників

На основі розрахунків, наведених вище, для кожного з елементів оцінки отримано значення (табл. 11.9), які є вихідними даними для комплексної оцінки робітників.

Таблиця 11.9.

Вихідні дані для комплексної оцінки робітників

Елементи комплексної оцінки

А. П. Петренко

В. М. Савчук

Професійно-кваліфікаційний рівень (Кп)

0,34

0,65

Ділові якості (Дп)

1,0

1,74

Складність функцій (Сф)

0,22

0,34

Результати праці (Рр)

2,0

2,8

Комплексна оцінка (Ко.п.) матиме значення для А. П. Петренка:

Ко.п.= 0,5 × 0,34 × 1,0 + 0,22 × 2,0 = 0,61;

для В. М. Савчука:

Ко.п. = 0,5 × 0,65 × 1,74 + 0,34 × 2,8 = 1,52.

11.4.2. Особливості комплексної оцінки керівників і спеціалістів

А. Оцінка ділових якостей керівників і спеціалістів

Відбір ознак оцінки ділових якостей керівників і спеціалістів здійснюється на підставі змісту фактично виконуваних ними функцій і вимог «Довідника кваліфікаційних характеристик професій працівників» до професійно-кваліфікаційної підготовки зазначених категорій персоналу.

У методиці, що розглядається, ознаками ділових якостей спеціалістів є: компетентність, здатність чітко організувати і планувати свою працю, відповідальність за доручену справу, самостійність та ініціатива, здатність опановувати нові напрями в роботі й використовувати нові методи, працездатність, здатність підтримувати контакти з іншими працівниками.

Для оцінки ділових якостей керівників набір ознак дещо змінюється, оскільки цих працівників треба характеризувати не тільки як спеціалістів, а і як організаторів, вихователів своїх підлеглих.

Кожна ознака ділових якостей у цій методиці має чотири рівні виявлення й оцінюється в балах: низький — 1, середній — 2, вище за середній — 3, високий — 4 бали. Оцінка (від 1 до 4 балів) встановлюється працівникові за кожною з ознак відповідно до характеристик рівнів оцінок, які наведено в додатку 1.

Оцінка всієї сукупності ділових якостей здійснюється підсумовуванням оцінок   урахуванням їхньої питомої значущості.

У таблицях 11.10 і 11.11 як приклад наведено бальні оцінки ознак, що характеризують ділові якості окремих спеціалістів і керівників.

Таблиця 11.10.

Бальні оцінки ознак, що характеризують ділові якості

спеціалістів технологічних служб

Ознака

Питома значущість (у частках

одиниці)

Оцінка рівнів ознак з урахуванням їхньої питомої значущості, балів

1

2

3

4

Компетентність

0,26

0,26

0,52

0,78

1,04

Здатність чітко організовувати і планувати свою працю

0,13

0,13

0,26

0,39

0,52

Відповідальність за доручену справу

0,14

0,14

0,28

0,42

0,56

Самостійність та ініціатива

0,12

0,12

0,24

0,36

0,48

Здатність опановувати нові напрями в роботі й використовувати нові методи

0,12

0,12

0,24

0,36

0,48

Працездатність

0,13

0,13

0,26

0,39

0,52

Здатність підтримувати контакти з іншими працівниками

0,10

0,10

0,20

0,30

0,40

Таблиця 11.11.

Бальні оцінки ознак, що характеризують ділові якості

керівників технологічних служб (відділів, бюро)

Ознака

Питома значущість (у частках

одиниці)

Оцінка рівнів ознак з урахуванням їхньої питомої значущості, балів

1

2

3

4

Компетентність

0,18

0,18

0,36

0,54

0,72

Здатність організовувати працю підлеглих

0,12

0,12

0,24

0,36

0,48

Творча ініціатива щодо впровадження нової техніки, удосконалення технології, поліпшення організації праці

0,13

0,13

0,26

0,39

0,52

Здатність виховувати ділові якості в підлеглих

0,12

0,12

0,24

0,36

0,48

Здатність швидко й самостійно приймати обґрунтовані рішення

0,14

0,14

0,28

0,42

0,56

Уміле поєднання в роботі інтересів колективу й підприємства в цілому

0,13

0,13

0,26

0,39

0,52

Зібраність, особиста дисципліна, пунктуальність

0,06

0,06

0,12

0,18

0,24

Здатність підтримувати контакти з іншими працівниками

0,12

0,12

0,24

0,36

0,48

Б. Оцінка складності функцій керівників і спеціалістів

Для оцінки складності виконуваних функцій керівників і спеціалістів (цей елемент оцінки характеризується спільним набором ознак) відібрано ознаки, що дають змогу якнайповніше охопити всі аспекти змісту робіт і водночас урахувати характер та особливості того чи іншого виду діяльності:

  • характер робіт, що визначають зміст праці (технологічну складність трудового процесу);
  • різноманітність, комплексність робіт (ця й усі наступні ознаки зумовлюються організацією праці);
  • самостійність виконання робіт;
  • масштаб і складність керівництва;
  • додаткова відповідальність.

Питома значущість використаних для характеристики складності ознак виражається в частках одиниці (визначається експертами — висококваліфікованими фахівцями).

З урахуванням значної різниці в діапазоні складності для кожної з ознак було встановлено різну кількість рівнів. Максимальну кількість рівнів (10) передбачено для ознаки, що характеризує технологічну складність змісту роботи. Така сама кількість рівнів виявилася необхідною для врахування широкої диференціації робіт за групами, що мають інформаційно-технічний (1—3 рівні), аналітико-конструктивний (4—6 рівні), організаційно-адміністративний (7—10 рівні) характер, а також у рамках цих груп.

Для інших ознак, що характеризують складність виконуваних функцій, кількість рівнів установлена дещо меншою, наприклад,масштаб і складність керівництва – 7, самостійність виконання робіт – 8 (таблиця 11.12).

Якщо працівник виконує різнорідні роботи, від найпростіших інформаційно-технічних до більш складних аналітико-конструктивних, оцінка має провадитись за складнішими роботами.

Різноманітність, комплексність робіт впливають на складність залежно від повторюваності і взаємозв’язаності, різнорідності складу і змісту роботи, а також форм і джерел інформації.

Методикою враховано, що робота, яка містить багато різнорідних операцій без внесення в їх виконання елементів новизни — це нескладна праця, і навпаки, за невеликої кількості операцій робота може бути складною через постійні зміни методів їх виконання. Ураховуючи це, були виокремлені прості, часто повторювані роботи, що потребують стереотипного виконання (1—2 рівні); роботи, що проводяться у масштабі підрозділу (3—5 рівні); комплексні роботи, пов’язані з великою різноманітністю завдань, які потребують значної аналітичної діяльності в процесі вироблення і прийняття рішень (6—8 рівні).

Наступна ознака складності функцій «самостійність виконання робіт» визначає, якою мірою та чи інша робота виконується без участі керівника. За рівнем самостійності в методиці виділено роботи, що виконуються під безпосереднім керівництвом (1—3 рівні); під оперативним і загальним керівництвом (4—6 рівні); виконуються самостійно (7—8 рівні).

Ознака «масштаб і складність керівництва» характеризує відповідальність за планування, організацію та координацію роботи підпорядкованих підрозділів і підлеглих. Складність функцій за цим чинником залежить від кількості підлеглих виконавців (ними можуть бути як робітники, котрими керує майстер, так і службовці, що працюють під керівництвом більш кваліфікованих спеціалістів), кількості та масштабу керованих підрозділів, виконуваних ними функцій, професійного складу працівників.

У межах ознаки, що розглядається, умовно виділено три групи залежно від складності функцій: керівництво підрозділами, що входять до складу відділу (1—2 рівні), керівництво самостійними структурними підрозділами (3—5 рівні), керівництво кількома підрозділами (6-й рівень), комплексне керівництво підприємством (7-й рівень).

Додаткова відповідальність характеризує складність притаманних певним посадам службовців робіт, що зумовлюються особливостями змісту праці. Якщо брати до уваги три види відповідальності — матеріальну (за можливі майнові збитки), моральну (за безпечне ведення робіт, життя людей) й адміністративно-організаційну (за раціональність організації та ефективність колективної праці, своєчасне виконання виробничих завдань), то до оцінки за критерієм «додаткова відповідальність» слід включати лише перші два види відповідальності, оскільки третій уже врахований за критерієм «зміст праці».

Бальні оцінки ознак, що характеризують складність виконуваних функцій керівників і спеціалістів, наведено в табл. 11.12.

Таблиця 11.12.

Бальна оцінка ознак, що характеризують складність функцій керівників, спеціалістів і службовців

Ознака складності виконуваних функцій

Питома вага (у частках одиниці)

Оцінка рівнів ознак з урахуванням їхньої питомої значущості, балів

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Характер робіт, що визначають зміст праці

0,30

0,30

0,60

0,90

1,20

1,50

1,80

2,20

2,40

2,70

3,0

інформаційно-технічні

аналітико-конструктивні

організаційно-адміністративні

Різноманітність, комплексність робіт

0,15

0,15

0,30

0,45

0,60

0,75

0,90

1,05

1,20

прості, часто повторювані роботи в межах вузькоспеціалізованої сфери діяльності

роботи, що проводяться в масштабі підрозділу

виконання комплексних робіт, пов’язаних з найрізноманітнішими завданнями

Самостійність у роботі

0,25

0,25

0,50

0,75

1,0

1,25

1,50

1,75

2,0

роботи під безпосереднім керівництвом

роботи, що виконуються під оперативним і загальним керівництвом

роботи, що виконуються самостійно

Масштаб і складність керівництва

0,15

0,15

0,30

0,45

0,60

0,75

0,90

1,05

керівництво підрозділами, що входять до складу відділу

керівництво самостійними структурними підрозділами

керівни-цтво кількома підроз-ділами

комп-лексне керів-ництво підпри-ємством

Відповідальність

0,15

0,15

0,30

0,45

0,60

0,75

0,90

1,05

матеріальна (за збереження фінансових і матеріальних ресурсів)

моральна (за керівництво виконанням або безпосереднє виконання робіт у небезпечних умовах)

Загальна оцінка складності функцій керівників і спеціалістів (Сф) визначається діленням сум оцінок за кожною ознакою (з урахуванням їхньої питомої значущості) на постійну величину 8,3, яка відповідає сумі максимальних оцінок за всіма ознаками складності.

В. Оцінка результатів праці керівників і спеціалістів

Оцінка результатів праці цих категорій персоналу, як і робітників, провадиться за сукупністю кількісних і якісних показників. При цьому враховується не тільки обсяг виконаної роботи відповідно до чинних норм часу, якість роботи, а й творча активність. Для визначення якісних характеристик результатів праці спеціалістів беруться до уваги прогресивність розроблених технологічних процесів, економічна обґрунтованість норм часу (виробітку), норм витрат сировини, матеріалів (у технологів); технічний рівень конструкторських рішень (у конструкторів); безпомилковість, акуратність у роботі; відповідність виконуваних завдань, робіт посадовим вимогам, установленим «Кваліфікаційним довідником посад керівників, спеціалістів і службовців»; своєчасне запровадження технологічних процесів і розробок у виробництво тощо. Необхідно враховувати також дотримання працівниками термінів виконання завдань, оскільки цей показник є одним з важливих критеріїв оцінки результатів праці всіх категорій персоналу, бо від нього залежить своєчасне запровадження у виробництво нової прогресивної техніки і технології, прогресивних конструкторських рішень, передових форм і методів організації виробництва і праці.

У процесі оцінювання результатів праці керівників враховується специфіка роботи лінійних керівників основного й допоміжного виробництва, керівників функціональних підрозділів. Для кожної із зазначених груп працівників розробляється набір показників, що характеризують результати праці.

Оцінка результатів праці лінійних керівників основного й допоміжного виробництва включає показники, що характеризують кількість і якість виконаних робіт, а також ритмічність роботи в закріплених підрозділах.

Результати праці керівників функціональних підрозділів оцінюються на основі конкретних показників, які всебічно відображають специфіку діяльності кожного підрозділу. Наприклад, для відділу головного механіка такими показниками можуть бути: виконання плану-графіка планово-запобіжного ремонту технологічного обладнання; скорочення планових термінів простою технологічного обладнання в ремонті та міжремонтному обслуговуванні; брак обґрунтованих претензій від структурних підрозділів до якості ремонту й технічного стану технологічного обладнання.

Методикою передбачено, що для всіх ознак результатів праці застосовуються чотири рівні оцінки в балах: низький — 1, середній — 2, вище за середній — 3, високий — 4 бали.

У табл. 11.13. як приклад наведено ознаки, що характеризують результати праці спеціалістів технологічних служб, оцінку їхніх рівнів з урахуванням питомої значущості.

Таблиця 11.13.

Бальні оцінки ознак, що характеризують

результати праці спеціалістів технологічних служб

Ознака

Питома значущість (у частках

одиниці)

Оцінка рівнів ознак з урахуванням їхньої питомої значущості, балів

1

2

3

4

Кількість виконаних планових і позапланових робіт

0,31

0,31

0,62

0,93

1,24

Якість виконаних робіт

0,39

0,39

0,78

1,17

1,56

Дотримання термінів виконання робіт (завдань)

0,30

0,30

0,60

0,90

1,20

Бальні оцінки ознак, що характеризують результати праці керівників технологічних служб, наведено втабл. 11.14. За аналогією розробляється система оцінки результатів праці інших керівників функціональних підрозділів, а також спеціалістів і службовців.

Таблиця 11.14.

Бальні оцінки ознак, що характеризують

результати праці керівників технологічних служб

Ознака

Питома значущість (у частках

одиниці)

Оцінка рівнів ознак з урахуванням їхньої питомої значущості, балів

1

2

3

4

Кількість виконаних планових і позапланових робіт

0,45

0,45

0,90

1,35

1,80

Якість результатів праці

0,55

0,55

1,10

1,65

2,20

Загальна оцінка результатів праці конкретних працівників визначається підсумовуванням оцінок ознак з урахуванням їхньої питомої значущості.

11.4.3. Соціально-психологічна оцінка керівників і спеціалістів.

Керівники і спеціалісти постійно працюють з персоналом своєї організації, контактують із працівниками суміжних організацій, органів місцевої виконавчої влади, інших організацій. Для роботи з людьми на рівні сучасних вимог керівникам і спеціалістам потрібні високі морально-психологічні якості. Порядність, чесність, дисциплінованість, чуйність, доброзичливість за умов цивілізованого ринку ціняться не менше ніж кваліфікація, досвід, навички. Без цих якостей неможливо створити колектив однодумців, забезпечити сприятливий моральний клімат, завоювати авторитет, створити й підтримувати імідж надійних, порядних партнерів. За цих умов важливою складовою роботи з персоналом є соціально-психологічна оцінка керівників і спеціалістів.

Така оцінка дає змогу визначити:

  • авторитетність керівника або спеціаліста в колективі;
  • його вплив на соціально-психологічний клімат колективу, в якому він працює;
  • переваги і недоліки характеру.

Працівник може користуватися авторитетом у колективі як спеціаліст, як людина, як спеціаліст і людина одночасно. Останнє особливо бажане для керівників.

Оцінити авторитет керівника первинного колективу можна анкетуванням усіх його підлеглих, запропонувавши відповісти на запитання:

  • Чи є керівник для вас прикладом як спеціаліст?
  • Чи є керівник для вас прикладом як людина?
  • Кого б ви хотіли бачити на місці вашого керівника?

Перші два запитання передбачають лише два варіанти відповіді (так або ні). Аналізуючи відповіді на них, визначають відсоток позитивних відповідей.

Аналіз відповідей на третє запитання передбачає підрахунок того, скільки респондентів відповіли: «Тільки його».

Вважають, що керівник користується авторитетом у колективі, якщо кількість позитивних відповідей перевищує 2/3 їх загальної кількості, не користується авторитетом, якщо ця кількість становить менше 1/3 отриманих відповідей. За проміжних значень — керівник користується достатнім пошануванням.

Оцінка авторитетності спеціалістів може здійснюватися за допомогою соціометричної методики виявлення неформальних (діяльнісних і особистісних) лідерів первинного трудового колективу (див. дод. 1). Обробка анкет проводиться підрахунком кількості отриманих кожним працівником «голосів» респондентів окремо за запитаннями 1, 3, 6 і 2, 4, 5, які характеризують авторитетність спеціаліста відповідно з діяльнісного й особистісного боку. Авторитетність спеціаліста визначається виходячи з відсотка респондентів, що назвали саме його (в обох групах запитань).

Додаток1

Анкета

для оцінки авторитетності спеціалістів у колективі

1. Як ви вважаєте, хто у вашому колективі користується найбільшим авторитетом як фахівець?

а)

б)

в)

2.Хто з ваших колег, на вашу думку, користується найбільшою симпатією в колективі?

а)

б)

в)

3. До кого з колег ви вважаєте за краще звернутися за допомогою по роботі?

а)

б)

в)

4. З ким із колег ви могли б поділитися своїми особистими переживаннями?

а)

б)

в)

5.Кого з колег ви охоче запросили б до себе в гості?

а)

б)

в)

6.З ким із колег ви охоче виконували б спільні завдання?

а)

б)

в)

Для оцінювання впливу керівника на соціально-психологічний клімат у підпорядкованому йому колективі слід насамперед оцінити сам цей клімат. Це можна зробити також анкетуванням усіх членів колективу. Зразок анкети для оцінки соціально-психологічного клімату колективу наведено в дод. 2.

Обробка матеріалів опитування, проведеного на основі рекомендованої анкети, здійснюється розрахунком середнього балу з усіх запитань окремої анкети, а потім середнього за всіма респондентами. Результат інтерпретується так: за середньоарифметичної понад 5,4 бала соціально-психологічний клімат характеризується як сприятливий, здоровий; від 5,4 до 4 балів — як нестійкий, але достатньо сприятливий; від 3,9 до 2,5 бала — як середньосприятливий; від 2,4 до 1,0 — як несприятливий.

Діяльність керівника щодо управління соціально-психологічним кліматом у колективі можна проаналізувати, поставивши його підлеглим такі запитання:

  • Чи часто причиною конфліктів є неправильні дії вашого керівника?
  • Чи втручається ваш керівник у розв’язання конфліктів?
  • Чи забезпечує втручання вашого керівника в конфлікт справедливе його розв’язання?
  • Чи робить ваш керівник усе можливе для створення в колективі відносин товариства і взаємодопомоги?

Значення відповідей на ці запитання особливо зростає, коли соціально-психологічний клімат було попередньо оцінено як несприятливий.

Аналіз впливу спеціаліста на соціально-психологічний клімат колективу, в якому він працює, можна провести на підставі матеріалів опитування всіх його членів за такими, наприклад, запитаннями:

  • Назвіть двох ваших співробітників, які своєю неправильною поведінкою заважають роботі інших, є ініціаторами сварок і конфліктів;
  • Назвіть двох ваших співробітників, поведінка яких дає змогу «згладжувати» конфлікти, налагоджувати відносини співробітництва і взаємодопомоги в колективі.

Вплив працівника на соціально-психологічний клімат колективу визначається за кількістю респондентів, які назвали його прізвище.

Дані про позитивні риси та недоліки характеру працівників можна отримати як опитуванням колег по роботі (для спеціалістів) або підлеглих (для керівників), так і оцінкою «згори».

Додаток 2

Анкета (карта-схема) для оцінювання

соціально-психологічного клімату колективу

Позначте, будь-ласка, бали, що характеризують стан соціально-психологічного клімату вашого колективу

Переважає бадьорий і життєрадісний настрій

+ + + 0 - - -

3 2 1   1 2 3

Переважає пригнічений, песимістичний настрій

Доброзичливість, взаємна прихильність

+ + + 0 - - -

3 2 1   1 2 3

Конфліктність у відносинах, агресивність, взаємна антипатія

У відносинах між неформальними групами в колективі має місце взаємна прихильність і розуміння

+ + + 0 - - -

3 2 1   1 2 3

Неформальні групи конфліктують між собою

Членам колективу подобається бути разом, брати участь у спільних справах, колективно проводити дозвілля

+ + + 0 - - -

3 2 1   1 2 3

Члени колективу виявляють негативне ставлення до тісніших стосунків, відмовляються від участі у спільних справах

Успіхи або невдачі окремих членів колективу породжують щире співпереживання всіх членів колективу

+ + + 0 - - -

3 2 1   1 2 3

Успіхи або невдачі окремих членів колективу залишають байдужими інших, а інколи породжують нездорові заздрощі й навіть зловтішність

Переважає схвалення й підтримка, критика висловлюється з добрими намірами

+ + + 0 - - -

3 2 1   1 2 3

Критичні зауваження набирають характеру брутальної злостивості

Члени колективу з повагою ставляться до думок кожного з працівників

+ + + 0 - - -

3 2 1   1 2 3

У колективі кожний вважає свою думку правильною і не сприймає думок інших

У складний час відбувається емоціональне єднання колективу, коли один за всіх і всі за одного

+ + + 0 - - -

3 2 1   1 2 3

У складні хвилини колектив «розкисає». Розгублюється, виникають сварки, взаємні звинувачення

Досягнення або невдачі колективу сприймаються всіма як власні

+ + + 0 - - -

3 2 1   1 2 3

Досягнення або невдачі колективу не знаходять відгуку в його членів

Колектив співчутливо й доброзичливо ставиться до нових членів, намагається допомогти їм скоріше адаптуватися

+ + + 0 - - -

3 2 1   1 2 3

Нові члени колективу почувають себе зайвими, чужими, до них нерідко виявляється ворожість

Колектив швидко відгукується, якщо потрібно зробити корисну для всіх справу

+ + + 0 - - -

3 2 1   1 2 3

Колектив неможливо організувати на спільну справу, кожний дбає тільки про власні інтереси

У колективі існує справедливе ставлення до всіх його членів, тут завжди підтримають колегу в скрутну хвилину

+ + + 0 - - -

3 2 1   1 2 3

Колектив розподілений на «привілейованих» і «зневажених», не виявляє співчуття до колег у скрутну для них хвилину

Члени колективу пишаються своїм колективом

+ + + 0 - - -

3 2 1   1 2 3

Членам колективу бракує гордощів за свій колектив

Для збирання інформації про переваги та недоліки характеру керівників можна скористатися анкетою (див. дод.3).

Для виявлення позитивних рис та недоліків характеру спеціалістів рекомендується використовувати аналогічну методику. При цьому анкета має проектуватися як матриця, по вертикалі якої (у стовпцях) перелічуються переваги та недоліки спеціаліста, а по горизонталі (у рядках)прізвища членів колективу.

Додаток 3

Анкета

оцінки особистісних якостей керівника його підлеглими

А. Позначте, будь ласка, значком«+»,які позитивні якості притаманні вашому керівникові:'

  • уміє привертати до себе людей
  • уважно ставиться до прохань підлеглих
  • приймаючи рішення, радиться з колективом
  • щирий, висловлює свою думку відверто
  • не боїться брати на себе відповідальність
  • скромний і тактовний
  • уміє дотримати свого слова
  • здатний вислуховувати і сприймати критику
  • має почуття гумору

Б. Позначте, будь ласка, значком«-»,негативні якості, притаманні вашому керівникові:

  • мало цікавиться думкою підлеглих
  • нетерпимий до зауважень
  • не враховує можливостей підлеглих
  • нетактовний у поведінці
  • прискіпливий, вишукує дрібні помилки
  • неуважно ставиться до побутових проблем підлеглих
  • нерідко слово і діло розходяться
  • невимогливий до підлеглих

Регламентація посадових обов’язків і визначення вимог до персоналу на http://mirrorref.ru


Похожие рефераты, которые будут Вам интерестны.

1. Визначення параметрів контролю і розробка електротехнічних вимог до системи керування технологічним процесом

2. ПРАВОВА РЕГЛАМЕНТАЦІЯ ПРИВАТИЗАЦІЇ ДЕРЖАВНОГО (КОМУНАЛЬНОГО) МАЙНА

3. Особливості юридичної відповідальності посадових, службових осіб органів виконавчої влади в Україні

4. Права та обов’язки дитини

5. Аналіз вимог до програмного забезпечення

6. Обов’язки осіб добового наряду

7. Аналіз сучасних вимог до вчителя загальноосвітнього навчального закладу

8. ПЕРЕЛІК ОБОВ’ЯЗКОВИХНАВИЧОКЗ РІЗНИХ ВИДІВ МЕДИЧНИХ ЗНАНЬ

9. Особисті немайнові і майнові права і обов’язки батьків і дітей

10. Планування персоналу

5 stars - based on 250 reviews 5