Стратегія управління розвитком персоналу

Работа добавлена:



Если Вы нашли нужный Вам реферат или просто понравилась коллекция рефератов напишите о Нас в любой соц сети с помощью кнопок ниже





Стратегія управління розвитком персоналу на http://mirrorref.ru

Тема 4. Стратегія управління розвитком персоналу

4.1. Стратегічний розвиток людських ресурсів.

4.2. Поняття стратегії управління персоналом і її складові.

4.3. Взаємозв’язок стратегії розвитку персоналу та стратегії управління організації.

4.4. Складові конкурентоспроможності персоналу організації.

4.5. Управління конкурентоспроможністю персоналу.

4.1. Стратегічний розвиток людських ресурсів

Стратегічний розвиток людських ресурсів спрямований на створення навчаючої організації і умов для навчання, розвитку і удосконалення професійних навичок з метою підвищення рівня організаційної, командної,  і індивідуальної ефективності. Стратегічний розвиток людських ресурсів включає введення, ліквідацію, модифікацію, управління і керівництво процесами і обов’язками. Таким чином щоб усі індивідуальні працівники і члени команд володіли знаннями навичками умінням і компетентність які необхідні для виконання поточних і потенційних задач поставлених організацією. Це розвиток який витікає із бачення майбутніх здібностей і потенціалу людей і протікає в межах загальної стратегічної моделі організації. Стратегії розвитку людських ресурсів витікають із ділових стратегій і підтримують їх реалізацію. Поточні і майбутні потреби організації задовольняються за рахунок використання якісних людських ресурсів. (РЛР) спрямоване на створення цілісної моделі розвитку персоналу, більша частина процесів (РЛР) – на формування середовища де працівників заохочують до розвитку людських ресурсів входять тренінгові програми по розвитку інтелектуального капіталу і впровадження організаційного, командного і індивідуального навчання створюються навчаюча організація в якій відбувається систематичне управління знаннями. Стратегічний розвиток людських ресурсів також планує підходи до стимулювання самостійного розвитку при підтримці і керівництві з боку організації.

Політика розвитку людських ресурсів повязана з інвестуванням в персонал і розвитком людського капіталу організації. Одна з засадничих цілей управління людськими ресурсами – створення умов, при яких буде реалізований прихований потенціал працівників, що включає, як правило, не просто здібність наддавати і використовувати нові знання, уміння і навички, а й накопичені не реалізовані ідеї щодо шляхів удосконалення діяльності організації. Основні задачі стратегічного розвитку людських ресурсів:

- розробка стратегій індивідуального навчання;

- удосконалення організаційного навчання і створення навчаючої організації;

- управління знаннями формування інтелектуального капіталу;

- покращення якості керівних працівників;

- розвиток емоційної культури і стратегічних здібностей.

В теорії розглядаються наступні стратегії розвитку людських ресурсів:

Стратегії індивідуального навчання

В організації керуються вимогами до людських ресурсів які висловленні в уміннях навичках і типах поведінки, які необхідні для досягнення організаційних цілей. Стратегія повинна віддзеркалювати:

  • Способи виявлення потреб в навчанні;
  • Роль планування особистого розвитку і само навчання;
  • Підтримку індивідуального навчання шляхом керування, консультування, навчаючих центрів, поза організаційних курсів, внутрішніх і зовнішніх програм і курсів.

Стратегії організаційного навчання

Організації можна називати системами що постійно навчаються, а організаційне навчання – процесом скоординованих системних змін з вбудованими механізмами для індивідуального і групового доступу формування і використання інформаційних ресурсів підприємств структури і культури з метою розвитку організаційних здібностей стратегія організаційного навчання спрямована на розвиток ресурсної здібності компанії. Згідно теорії людського капіталу знання, уміння і навички які отримали працівники під час навчання і тренінгу та придбані професіональні навички на основі особистого досвіду формують певний об’єм виробничого капіталу.

Процес організаційного навчання – основа концепції навчаючої організації, яка постійно удосконалюється завдяки створенню і розвитку здібностей необхідних для майбутнього успіху. Ця організація сприяє навчанню усіх своїх членів і постійно трансформується. Вона повинна уміти адаптуватися до умов що змінюються і розвивати свій персонал. Навчаюча організація володіє умінням створювати набувати і передавати знання а також змінювати поведінку, щоб врахувати нові знання і ідеї. В ній реалізуються:

  1. Систематичный процессрішення проблемякий базується на філософії і методах руху за підвищення якості. Його засадничі ідеї:
    • Наукове обґрунтування у діагностиці проблем;
    • Пріоритет використання практичних даних над припущеннями як основа для прийняття рішень (управління засноване на фактах);
    • Використання простих статистичних інструментів (гістограма, карта Парето, причино наслідкова діаграма).
      1. Експерементальна діяльністьяка складаеться з систематичних досліджень і перевірки нових знань. Програми безперервного удосконалення («Кайзен») важлива характеристика навчаючої організації.
      2. Навчання на підґрунті минулого досвіду. Навчаюча організація переглядає успіхи і невдачу систематично їх оцінює і фіксує отримані уроки доступним для співробітників способом.
      3. Навчання за рахунок іншихвихід за межі безпосереднього оточення з метою придбання нової перспективи часто супроводжується відверто (безсовісна крадіжка ідей). Більш формальна назва цього процесу - «бенчмаркетинг» - описує організований процес виявлення компаній з «найкращою практикою» і наступного аналізу можливості і доцільності копіювання їх дій з де якими модифікаціями для використання в середині компанії.
      4. Швидке і розповсюджене знання по усій організації завдяки підтримки людей з новим експертним знанням або шляхом навчаючих і тренінгових програм, якщо вони відкрито пов’язані з реалізацією. Фокусування на колективному рішенні проблем в середині організації досягається завдяки використання командного навчання і методу «гнучких систем». При цьому розглядаються усі можливі причини виникнення проблем щоб провести більш чітку межу між тими які можна вирішити і тими які вирішити не можливо.

Стратегія навчаючої організації що заснована на принципі що навчання – безперервний процес, а не набір тренінгових заходів вона включає стратегії індивідуального, організаційного навчання і управління знаннями.

Стратегія управління знанням.Управління знаннямбазується на відношенні до знання як до ключового ресурсу містить трансформацію ресурсної бази знань шляхом виявлення релевантної інформації (релевантний – суттєвий для справи, доцільний) і потім обмін нею для стимулювання навчання. Генерація потоку знань і наступне прискорення його руху від організації в напрямку її членів. Стратегія управління знаннями стимулює обмін інформацією шляхом взаємодії людей і надання їм доступу до необхідних ресурсів. Знання міститься у презентаціях, звітах, базах даних, бібліотеках, документах про політику організації і керівництво до дій. Воно може пересуватися по організації традиційними методами: збори, робочі групи, курси, майстер класи, публікації, відео і аудіо засоби. Важливо при цьому вивільнення прихованого знання, що досягається під час проведення інтервю і організації системи яка дозволяє проговорювати приховане знання, а потім обмінюватися ним в середині організації.

 Інтелектуальний капітал складається з «прихованих» активів організації, які можуть відноситися до споживачів (бренди, лояльність) до організації (корпоративна експертиза, накопичені знання, комерційні секрети, системи і методики) і до індивідуальних працівників (ноу-хау, здібності, особливі уміння і навички). Останні складають людський капітал організації де власне і концентрується кадрові стратегії.

Стратегії розвитку керівних кадрів  керівні кадри у своїх підходах до підвищення ефективності організації орієнтуються на довгострокову перспективу:

  • Надають менеджерам інформацію про те, чого від них чекають.
  • Надають можливість звірити цілі, згідно яким буде оцінюватися ефективність роботи менеджерів і визначити області невідповідності, в яких слід підвищити рівень компетентності;
  • Дозволяють виявити менеджерів, які володіють певним потенціалом, стимулюють їх до складання і виконання планів особистого розвитку і забезпечують умови для розвитку, навчання і досвіду, для підготовки до більш складним задачам індивідуального і оптимізаційного характеру;
  • Формують умови для збереження приемственності керівників і створення системи яка регулює і контролює цей процес.

Розвиток керівних кадрів повинен бути зорієнтований на потреби організації, не дивлячись на те, що у центрі уваги цього процесу знаходиться розвиток індивідуальної ефективності і потенціалу. Саме організація повинна вирішувати: які керівники їй потрібні для досягнення стратегічних цілей, як можна їх залучити, як розвивати найбільш ефективно. Навіть акцентуючи увагу на значенні і доцільності самостійного розвитку, що само по собі вірно, організація повинна визначати напрямок цього саморозвитку з точки зору надбання знань, вмінь, навичок і типів поведінки.

Здібності організації реалізовувати ділові стратегії згідно ключових факторів організаційного успіху (інновація, якість, лідерство, і.т.інш). У великій мірі залежить від міри розвитку керівників задовольняти конкретні потреби бізнесу і відповідати певним умовам. Управлінські здібності це:

  • Формулювання амбіційних цілей;
  • Створення функціональних стратегій які підтримують стратегічні амбіції і товарно-ринкові стратегії.
  • Розробка і ефективне використання систем управління організацією;
  • Формування організаційної культури;
  • Підвищення прибутку за рахунок постійного покращення усіх показників.

Основні види діяльності по розвитку керівних кадрів які підлягають обліку при формуванні стратегії:

  • Аналіз існуючих і майбутніх потреб у навчанні керівних працівників;
  • Оцінку вже існуючих і потенційних умінь навичок і рівня ефективності роботи керівників у відповідності до виявлених потреб;
  • Розробка політики, стратегій і планів для задоволення цих потреб;

Стратегія розвитку «емоційної культури» поняття «емоційна культура» містить : здібність усвідомлювати власні почуття і почуття інших людей, мотивувати себе і інших, управляти емоціями у собі і у відносинах з оточуючими. Наявність високого ступеню «емоційної культури» є необхідною якістю успішного лідера.

Виділяють наступні складові «емоційної культури»:

  1. Саморегуляція – здібність контролювати або переорієнтовувати деструктивні імпульси і настрій і регулювати власну поведінку у поєднанні з устремлінням, енергійно і наполегливо досягати поставлених цілей. Цей аспект пов’язаний з фактами компетентності: самоконтроль, чесність, ініціатива, адаптивність (прийняття не визначеності) відкритість відносно змін і високий ступінь орієнтованості на результат.
  2. Самоусвідомлення – здібність усвідомлювати і розуміти свої настрої, емоції, і мотиви поряд з впливом який вони здійснюють на оточуючих.
  3. Соціальна орієнтація– здібність розуміти емоційний настрій інших людей і уміння будувати відносини  з людьми з урахуванням їх емоційної реакції. Цей аспект пов’язаний з 6-ма факторами конкуренції: симпатія, уміння вирощувати і утримувати таланти, організаційне усвідомлення, усвідомлення різниці в культурі, прийняття різноманіття, обслуговування клієнтів та споживачів.
  4. Соціальні уміння і навички– майстерність в управлінні відносинами і створення мереж для отримання результатів від інших людей уміння досягати власних цілей, здібності знаходити спільну мову і будувати відносини з оточуючими. Цей факт пов’язан з 5-ма факторамикомпетентності: лідерство, ефективність у керівництві змінами, управління конфліктами, вплив комунікації, експертиза у створенні і керівництві командами. Існують наступні кроки необхідні для розвитку «емоціональною культурою»:
    • Оцінка посадових вимог з точки зору емоційних умінь та навичок;
    • Індивідуальна оцінка працівників для визначення рівня їх емоційної культури.
    • Зворотній звязок по колу як важливе джерело інформації;
    • Вимір готовності до змін, підготовка людей до підвищення рівня їх емоційної культури;
    • Мотивування людей до усвідомлення того, що досвід навчання буде їм корисний;
    • Перетворення змін у самокерований процес, стимулювання працівників до складання планів навчання які відповідають їх інтересам, ресурсам і цілям;
    • Фокусування уваги на зрозумілих виконуваних цілях, на найближчих доступних кроках, Памятаючих про те, що культивування нових навичок – процес поступовий, при якому час від часу будуть проявлятися старі звички;
    • Стимулювання закріплення навичок на практиці виходячи с того, що емоційну культуру неможливо сформувати швидко;
    • Стимулювання та підтримка клімату за самоудосконалення.

Розвиток стратегічних здібностей стратегічна здібність – здібність вибирати найбільш доцільну стратегію і курс дій необхідних для її реалізації враховуючи умови в області ресурсів. Стратегія розвитку людських ресурсів для розвитку стратегічних здібностей включає планування обучаючи дій які дозволять покращити:

  • Спосіб формувати стратегічне бачення;
  • Розуміння зовнішнього середовища , що швидко змінюється, процесів і інструментів стратегічного прийняття рішень, способів створення стратегії;
  • Відбір і оцінку працівників відповідальних за прийняття стратегічних рішень;
  • Звязок між стратегією і її реалізацією на практиці;
  • Якість стратегічного мислення і навчання;
  • Управління і розвиток бази знань організації.

4.2. Поняття стратегії управління персоналом і її складові.

Стратегічне управління персоналом – це управління формуванням конкурентоспроможного трудового потенціалу організації  з урахуванням прийдешніх та таких, що відбуваються змін в її зовнішньому та внутрішньому середовищі, що дозволяє організації виживати, розвиватися та досягати своїх цілей у довгостроковій перспективі.

Ціль стратегічного управління персоналом – забезпечити скоординоване та адекватне стану зовнішнього та внутрішнього середовища формування трудового потенціалу організації в розрахунку на майбутній тривалий період.

Під конкурентоспроможним трудовим потенціалом організації слід розуміти здатність її робітників витримувати конкуренцію у порівнянні з робітниками (і їх трудовим потенціалом) аналогічних організацій. Конкурентоспроможність забезпечується за рахунок високого рівня професіоналізму і компетентності, особистих якостей, інноваційного та мотиваційного потенціалу робітників.

Основними рисами стратегії управління персоналом є:

  • її довгостроковий характер, що пояснюється націленістю на розробку і зміну психологічних установок, мотивації, структури персоналу, всієї системи управління персоналом і її окремих елементів, причому такі зміни, як правило, вимагають тривалого часу;
  • зв’язок зі стратегією організації в цілому, урахування численних факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, оскільки їх зміна тягне за собою зміну чи коригування стратегії організації та вимагає своєчасних змін структури і чисельності персоналу, його навиків і кваліфікації, стилю та методів управління.

Більшість провідних керівників стверджує, що стратегія управління персоналом є складовою частиною загальної стратегії організації. Однак на практиці зустрічаються різні варіанти їх взаємодії.

Об’єктом стратегічного управління персоналом є сукупний трудовий потенціал організації, динаміка його розвитку, структури і цільові взаємозв’язки, політика у відношенні персоналу, а також технології і методи управління, що базуються на принципах стратегічного управління, управління персоналом і стратегічного управління персоналом.

Кінцевим результатом стратегічного управління в цілому є підсилення потенціалу (котрий включає виробничу, інноваційну, ресурсну, людську складові).

Для досягнення цілей організації в майбутньому, важливе місце в процесі стратегічного управління відводиться персоналу і, зокрема, підвищенню рівня його компетентності.

Компетентність персоналу організації являє собою сукупність знань, навичок, досвіду, володіння способами та прийомами роботи, які є достатніми для ефективного виконання посадових обов’язків.

Компетентність слід відрізняти від компетенції, яка є характеристикою посади і являє собою сукупність повноважень (прав і обов’язків), якими володіє або повинен володіти певний орган і посадові особи згідно законодавства, нормативних документів, статутів, положень.

Після того, як організація формулює стратегію свого розвитку, їй необхідно перейти до розробки детальних планів реалізації цієї стратегії. Однак, перш ніж зайнятися розробкою програми дій для підрозділів й окремих співробітників, необхідно визначити, які організаційні компетенції необхідні для реалізації стратегії.

Організаційними компетенціями можуть бути: здатність освоювати виробництво нової продукції з найменшими для галузі витратами, здатність до інновацій, компетенція у створенні зарубіжних представництв і філіалів, компетенція в обліку потреб клієнтів при розробці нової продукції. Організаційні компетенції часто називають базисними, що одночасно підкреслює їх довгостроковий характер і значення для розвитку організації.

Джерелом організаційних компетенцій можуть бути технічні можливості (компетенція „Соні” – виробляти мініатюрну електронну апаратуру), організаційні ресурси (здатність „Кока – Коли” – задовольняти потреби жителів практично всіх країн світу в безалкогольних напоях), кваліфікація персоналу (компетенція консультантів „МакКінзі” – створювати плани організаційних змін). Організаційні компетенції лягають в основу стратегії компанії.

Стратегічне управління персоналом може здійснюватися ефективно лише в рамках системи стратегічного управління персоналом. Під нею розуміється упорядкована і цілеспрямована сукупність взаємопов’язаних і взаємозалежних суб’єктів, об’єктів і засобів стратегічного управління персоналом, взаємодіючих в процесі реалізації функції „стратегічне управління персоналом”. Основним робочим інструментом такої системи є стратегія управління персоналом.

Стратегічне управління персоналом спрямоване на формування конкуренто спроможності трудового потенціалу. Виходячи з цього усі функції системи управління персоналом можна згрупувати у три блоки:

  1. Забезпечення організації трудовим потенціалом (планування, найм, відбір, адаптація, вивільнення).
  2. Розвиток трудового потенціалу (навчання, планування службової кар’єри, соціальний розвиток, формування корпоративної культури та іміджу організації).
  3. Реалізація трудового потенціалу (організація і координація трудової діяльності, мотивація, оцінка результатів праці).

В умовах стратегічного управління в області роботи з персоналом відбуваються якісні зміни. В межах традиційних напрямків кадрової роботи усе більше значення мають стратегічні аспекти. Об’єднуючись з стратегічними технологіями такі конкретні напрями роботи з персоналом як планування потреби у персоналі, відбір, ділова оцінка, навчання, і ін. розглядаються як складові стратегії управління персоналом отримують нові якості і єдину цільову спрямованість.

Складовими стратегії управління персоналом є:

  • умови і охорона праці, техніка безпеки персоналу;
  • форми і методи регулювання трудових відносин;
  • методи вирішення виробничих та соціальних конфліктів;
  • встановлення норм і принципів етичних взаємовідносин в колективі, розробка кодексу ділової етики;
  • політика зайнятості в організації, включаючи аналіз ринку праці, систему найму і використання персоналу, встановлення режиму роботи і відпочинку;
  • профорієнтація і адаптація персоналу
  • заходи щодо нарощення кадрового потенціалу і кращого його використання;
  • удосконалення методів прогнозування і планування потреби в персоналі на основі вивчення нових вимог до робітників та робочих місць;
  • розробка нових професіонально – кваліфікаційних вимог до персоналу на основі систематичного аналізу і проектування робіт, котрі виконуються на різних посадах і робочих місцях;
  • нові методи і форми відбору, ділової оцінки й атестації персоналу;
  • розробка концепції розвитку персоналу, що включає нові форми і методи навчання, планування ділової кар’єри й професіонально – службового просування, формування кадрового резерву з метою попереджувального проведення цих заходів по відношенню до термінів появи необхідності в них;
  • удосконалення механізму управління трудовою мотивацією персоналу;
  • розробка нових систем і форм оплати праці, матеріального і нематеріального симулювання працівників;
  • заходи щодо покращення рішення правових питань трудових відносин і господарської діяльності;
  • розробка нових та використання існуючих заходів соціального розвитку організації;
  • удосконалення інформаційного забезпечення всієї кадрової роботи в межах обраної стратегії;
  • заходи щодо удосконалення всієї системи управління персоналом та її окремих підсистем і елементів (оргструктури, функцій, процесу управління і т.д.) та ін..

В кожному конкретному випадку стратегія управління персоналом може охоплювати не все, а тільки окремі її складові, причому набір цих складових буде різним в залежності від цілей і стратегії організації, цілей і стратегії управління персоналом.

4.3. Взаємозв’язок стратегії розвитку персоналу та стратегії управління організації.

Наприкінці XX ст. у теорії управління відбулася зміна загальної парадигми управління. Персонал почали розглядати як основний ресурс фірми, що визначає ефективність діяльності організації, забезпечує її конкурентоспроможність в умовах глобалізації економіки. Ці зміни посилили увагу до стратегічних питань управління розвитком персоналу на всіх рівнях управління.

Як відзначає О. Н. Громова, на зміну теорії, що розглядала персонал як чинник витрат, котрі необхідно скорочувати, з’явилася теорія управління людськими ресурсами, відповідно до якої персонал є одним з ресурсів організації, котрими необхідно раціонально управляти, створювати сприятливі умови для його розвитку, вкладати в розвиток персоналу значні кошти [12]. Саме існування компанії на ринку, не кажучи вже про її зростання і збагачення, вирішальною мірою визначається тим, як вона реалізує власну стратегію розвитку персоналу.

Стратегія розвитку персоналу тісно взаємозв’язана зі стратегією управління персоналом та стратегією управління організації. При цьому дві перші стратегії ґрунтуються на третій — стратегії управління організації.

Підстратегічним управліннямрозуміють управління, що спирається на трудовий потенціал як на основу організації, орієнтує виробничу діяльність чи надання послуг відповідно до попиту споживача, здійснює гнучке регулювання та своєчасні зміни в організації, котрі відповідають виклику оточення і дають змогу досягти конкурентних переваг [12]. Стратегічне управління дає можливість організації зміцнити своє становище на ринку завдяки реалізації поставлених цілей.

Кожному варіанту стратегії управління організації відповідає адекватний варіант стратегії розвитку персоналу. Почнемо розгляд цих співвідношень зі стратегії підприємництва.

Стратегія підприємництва характерна для організацій, що розвивають нові напрями діяльності. Такі підприємства або починають своє життя на ринку (у них багато проектів, але вони мають мало коштів на їх реалізацію), або це підприємства, які можуть собі дозволити вкладати кошти у сфери діяльності з високою часткою фінансових ризиків.

Успішна реалізація стратегії підприємництва вимагає для організації персоналу новаторів, які повинні мати гнучке мислення, бажання брати на себе відповідальність за прийняття управлінських ризиків, працювати понад установлену законодавством тривалість робочого дня, вміти співробітничати у групах, постійно підвищувати рівень професійної майстерності. Зазначеному варіанту стратегії управління організації відповідає така стратегія розвитку знань, умінь та практичних навичок персоналу, що дає йому можливість освоїти нові напрями діяльності компанії, забезпечує гнучкість мислення і дій працівників, активну їх участь у розробленні та реалізації нових проектів організації щодо виробництва товарів чи надання послуг.

Таким чином, стратегія підприємництва створює значні можливості для професійного розвитку особистості. Підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації персоналу заохочуються всіма наявними в організації засобами, оскільки сама стратегія підприємництва ґрунтується на високих індивідуальних можливостях особистості.

Стратегія динамічного зростання передбачає зміну цілей і структури організації. При цьому важливо забезпечити оптимальне співвідношення між потрібними змінами та стабільністю. У таких умовах працівники організації повинні швидко адаптуватися до змін, інтенсивно оволодівати тими знаннями, уміннями і практичними навичками, які необхідні персоналу для вирішення завдань стратегії динамічного зростання.

Завданням стратегії розвитку персоналу за зазначеного варіанта стратегії управління організації є забезпечення безперервного підвищення кваліфікації працівників, їх професійної перепідготовки відповідно до змін цілей та структури підприємства. Унаслідок розширення сфери і обсягів діяльності особлива увага приділяється плануванню трудової кар’єри персоналу, його професійно-кваліфікаційному просуванню, формуванню резерву на нові посади керівників структурних підрозділів компанії.

Стратегія прибутку реалізується організаціями, що перебувають на стадії зрілості та розраховують одержувати сталий прибуток за рахунок продажу товарів чи надання послуг, які користуються стійким попитом на ринку. Основне завдання організації за такої стратегії управління — збільшення випуску продукції чи надання послуг при мінімізації витрат. Його розв’язання передбачає систему управління, побудовану на чітких процедурах, правилах, котрі спрямовані на регулярний і жорсткий контроль, на максимально можливе усунення невизначеності у виробничому процесі.

Відповідно до цих умов стратегія розвитку персоналу ґрунтується на відносно сталих вимогах до рівня професійної майстерності працівників. Завдання служби управління персоналом зводяться в основному до підтримки досягнутого рівня та недопущення зниження обсягів прибутків або погіршення якості товарів чи послуг за допомогою безперервного підвищення кваліфікації працівників. Стабільними також залишаються обсяги первинної професійної підготовки робітників. Водночас програми з професійної перепідготовки не мають для компанії вирішального значення і тому проводяться в обмежених обсягах.

Стратегія ліквідації вибирається організацією у тому разі, коли всі або основні напрями діяльності збиткові, товари чи послуги не користуються попитом на ринку. За таких обставин стратегія розвитку персоналу орієнтується насамперед на соціальний захист працівників, підвищення їх конкурентоспроможності на ринку праці. Це має нейтралізувати негативний вплив очікуваних скорочень чисельності персоналу організації на розвиток трудового потенціалу суспільства. Тому заходи щодо професійної перепідготовки та підвищення кваліфікації вивільнюваних і вивільнених працівників набувають великого значення.

Професійна перепідготовка та підвищення кваліфікації зазначених категорій населення повинні проводитися організаціями, службою зайнятості, навчальними закладами не тільки за рахунок коштів організацій, а й через залучення коштів страхових фондів, державного і місцевих бюджетів тощо.

Стратегія зміни курсу застосовується організаціями, що зорієнтовані на швидке зростання обсягів прибутку, освоєння нових або розширення вже існуючих ринків збуту своїх товарів чи послуг. Ця стратегія вимагає від фірми зміни всієї системи управління та відносин на підприємстві. За таких умов посилюється роль кожного працівника організації у пошуку нових нестандартних рішень для реалізації стратегії.

Запровадження нових напрямів діяльності, зміна курсу організації, виходячи з її внутрішніх ресурсів, вимагає в стратегії розвитку персоналу головні акценти змістити на опанування працівниками нових знань, умінь і навичок. Професійна перепідготовка та підвищення кваліфікації набувають особливого значення для реалізації стратегії зміни курсу.

Організація нових напрямів діяльності дає змогу компанії запропонувати персоналу професійно-кваліфікаційне просування, нові привабливіші і складніші за змістом праці робочі місця.

Ураховуючи те, що без ентузіазму, активної участі більшості працівників здійснити на практиці цю стратегію неможливо, важливе місце у стратегії розвитку персоналу посідає матеріальне та нематеріальне стимулювання розвитку робітників, фахівців з вищою освітою й керівників.

Досвід застосування різними компаніями стратегій управління організації та стратегій розвитку персоналу показує, що вони рідко зупиняють свій вибір на якомусь одному варіанті. Частіше загальна стратегія управління є комбінацією перелічених стратегій. Хоча їх послідовність визначається значущістю й очікуваними результатами кожної стратегії управління організацією, у будь-якому випадку компанія повинна проводити активну політику щодо розвитку персоналу.

Наприклад, якщо підприємство як стратегію управління організацією вибере максимальне використання у виробництві високих технологій, об’єднуючи у такий спосіб стратегію підприємництва та стратегію прибутку, то й тоді для досягнення успіху організація вимушена активно вживати заходів, спрямованих не тільки на забезпечення професійної перепідготовки працівників і первинної підготовки робітників, а й на підвищення кваліфікації персоналу. Не залишаються поза увагою також заходи з планування трудової кар’єри працівників, їх професійно-кваліфікаційного просування тощо.

Стратегія розвитку персоналу повинна забезпечити протягом п’яти років підготовку працівників для виконання цілей стратегії управління організацією. Забезпечення взаємозв’язку стратегій розвитку персоналу зі стратегією управління організацією здійснюється у формі участі керівників служб управління персоналом у розробленні стратегічних рішень компанії.

Дослідження, проведені на великих французьких підприємствах, свідчать про те, що понад 80% їх керівників вважають таку участь керівників служб управління персоналом доцільною і навіть обов’язковою. Однак на практиці менше половини керівників служб управління персоналом французьких фірм беруть активну участь у розробленні стратегічних рішень у сфері управління організацією та розвитку персоналу зокрема.

Подібні дослідження на підприємствах України показують, що питома вага керівників служб управління персоналом, які відіграють активну роль у розробленні стратегії розвитку персоналу, не перевищує 15%. Це є однією з причин низької ефективності роботи вітчизняних підприємств.

4.4. Складові конкурентоспроможності персоналу організації.

Категорія «компетентність» розглядається з різних точок зору.

Під мас розроблення варіантів стратегії управління організацією і стратегії розвитку персоналу часто використовується категорія «компетенція», що є важливим поняттям концепції управління розвитком персоналу, посилення його конкурентоспроможності на ринку праці.

У США у 1982 р. були опубліковані результати наукових досліджень В.Макелвіла, які теоретично доводили, що сутністю будь-якої організації, її основою є наявний набір компетенції всіх працівників компанії [12].

Сутність категорії «компетенція» пізніше була також розглянута в роботах французького вченого Г. Каннака. Він обґрунтував необхідність для сучасної організації безперервного процесу розвитку кожного працівника як чинника підвищення ефективності діяльності підприємства. Г. Каннак визначив компетенцію фірми як раціональне поєднання знань і здібностей працівників конкретної організації, що розглядаються на невеликому проміжку часу.

М.Бомензат у1985р. запропонував під категорією «компетенція» розуміти сукупність таких факторів: знання як результат освіти особистості; навички як результат досвіду практичної роботи та професійного навчання; методи спілкування, що обумовлюють уміння спілкуватися з людьми й ефективно працювати в групах [12].

Загострення ситуації па ринку праці Україниобумовило поглиблення уваги до категорії «якість робочої сили» і «конкурентоспроможність робочої сили». На думку О.А. Грішнової,якість робочої сили це сукупність людських характеристик, що проявляються в процесі праці та охоплюють кваліфікацію, особисті й ділові риси працівника [1]. Д.П. Богиня підконкурентоспроможністю робочої силирозуміє сукупність якісних і вартісних характеристик специфічного товару «робоча сила», що забезпечує задоволення конкретних потреб роботодавців. Вона має певні якісні і кількісні характеристики.

В аспекті якості конкурентоспроможність характеризується сукупністю споживчих властивостей робочої сили, здатних забезпечити ефективну працю: фах, стаж, вікові дані працівника, володіння ним іноземними мовами тощо. В аспекті кількісних характеристик категорія «конкурентоспроможність працівника» може визначатися такими показниками, як продуктивність праці та ефективність праці, витрати робочого часу на виконанняпевних операцій (робіт), якість виробленої продукції, витрати сировини, палива тощо [8].

Категорія «компетентність» певною мірою відображає якісні аспекти конкурентоспроможності робочої сили. Однак вона вичерпно не розкриває психофізіологічних і соціально-психологічних особливостей людини, котрі необхідно враховувати, накреслюючи шляхи підвищення ефективності управління розвитком персоналу чи вибираючи найбільш оптимальні варіанти стратегій управління організацією та відповідні їм стратегії розвитку персоналу. Тому поряд з поняттям «компетенція» в теорії управління розвитком персоналу, в оцінці його конкурентоспроможності належне місце посідає поняття «професійна придатність працівника».

Рівень конкурентоспроможності громадян на ринку праці, зокрема персоналу на внутрішньофірмовому ринку праці, вирішальною мірою залежить від ступеня оволодіння ними (відповідно до їхніх здібностей і нахилів) тією професією, що користується попитом на регіональному ринку праці і необхідна організаціям для реалізації їхніх цілей, одержання прибутку тощо.

Професійна придатність працівника це складне та багатогранне поняття. Воно не обмежується рамками фізіології, медицини і психології, оскільки професійна придатність зачіпає також широке коло економічних та соціальних проблем.

Професійна придатність виражає відповідність психофізіологічних і соціально-психологічних особливостей особи вимогам професії (спеціальності, робочого місця, посади), відповідність людини цим вимогам з погляду стану її здоров’я і фізичного розвитку, ступінь відповідності оволодіння громадянином загальними, професійними знаннями, уміннями і навичками, належну психологічну, моральну та економічну готовність працівника (особистості) до продуктивної праці в організації.

В умовах посилення конкуренції на ринку великого значення набувають такі складові конкурентоспроможності персоналу підприємства, як освіта, професійні знання, уміння та практичні навички; відповідність психофізіологічних і соціально-психологічних особливостей людини вимогам професії.Перше завдання із завдань управління розвитком персоналу забезпечення організації тими працівниками, які здатні реалізувати стратегію управління компанії, мають для цього необхідні здібності та компетенцію.

Визначення потреби організації у професійно придатних, компетентних працівниках передбачає впровадження в її структурних підрозділах систем профорієнтації, професійного навчання і прогнозування персоналу у професійному та кваліфікаційному розрізах. Призначення останньої системи полягає в тому, щоб (друге завдання управління розвитком персоналу): установити в якісному і кількісному виразі потребу організації у персоналі на короткостроковий, середньостроковий та довгостроковий періоди й порівняти цю потребу з наявним трудовим потенціалом.

Для прогнозування своїх потреб у персоналі з метою забезпечення цілеспрямованого розвитку працівників організація повинна: .

  • мати у своєму розпорядженні чіткий опис усіх робочих місць та посад (обов’язки, функції, права і відповідальність персоналу);
  • визначити кваліфікаційні вимоги для персоналу, потрібні професійні знання, уміння та навички, санітарно-гігієнічні характеристики робочих місць і посад, їхні вимоги до індивідуальних психофізіологічних та соціально-психологічних особливостей персоналу;
  • зіставити потім зазначені вимоги до персоналу з фактичним рівнем професійної придатності працівників, ступенем розвитку їх компетенції.

Після виконання зазначених процедур організація розробляє конкретні заходи щодо усунення виявлених розбіжностей між фактичним рівнем професійної придатності персоналу, ступенем його розвитку та необхідними для підприємства рівнями професійної придатності і компетенції працівників відповідно до обраного варіанта стратегії управління організації.

Велике значення для забезпечення конкурентоспроможності персоналу організації маєтретє завдання управління розвитком персоналу: стимулювання розвитку працівників і раціональне використання їх компетенції. Набуті працівниками в процесі професійного навчання знання, уміння і практичні навички не принесуть ніякої користі організації, якщо робітники чи фахівці з вищою освітою не заінтересовані їх реалізувати з максимальною ефективністю, не виявляють інтересу до свого професійно-кваліфікаційного просування тощо.

У цьому розумінні професійні інтереси персоналу, його мотивація та устремління є винятково важливими складовими конкурентоспроможності персоналу організації. Їх значущість має виражену тенденцію до зростання. Томучетвертим завданням управління розвитком персоналу стає оптимізація результатів трудової діяльності працівників завдяки підвищенню їх рівня мотивації і прагнення до високопродуктивної праці.

Конкурентоспроможність персоналу організації визначається не тільки відповідністю психофізіологічних та соціально-психологічних особливостей людини вимогам робочого місця чи посади, рівнем її освітньої або професійної підготовки, стажем роботи, а й ступенем задоволеності працівника своєю працею. У тих, хто не задоволений працею, якість її невисока, часті випадки порушення трудової дисципліни, відсутня достатня заінтересованість у подальшому професійному розвитку.

Конкурентоспроможність персоналу охоплює механізми: «хочу», «можу», «потрібно». Вони, по суті, виражають трудову активність особистості, що характеризує якісний рівень трудової діяльності і цим визначає рівень конкурентоспроможності працівника на внутрішньофірмовому ринку праці. Максимальний збіг механізмів «можу», «хочу» та «потрібно» стає умовою підвищення ефективності виробництва, розвитку особистості. Людина може виявити свої здібності, успішно їх розвинути у процесі навчання, а потім і реалізувати їх під час трудової діяльності лише в тому разі, коли вона заінтересована у роботі, усвідомлює та приймає до виконання цілі компанії.

Навпаки, якщо потреби суспільства, організації, інтереси працівника та його здібності не узгоджені, то це негативно впливає на трудову активність, рівень конкурентоспроможності персоналу. Це виявляється в таких показниках, як зниження продуктивності праці, погіршення якості продукції, збільшення рівня плинності кадрів, небажання проходити професійне навчання і т. д.

Таким чином, трудова активність, крім конкурентоспроможності працівника, охоплює широке коло питань, пов’язаних насамперед з організацією різних форм і методів профорієнтації, професійного навчання, планування трудової кар’єри, стратегією управління організацією тощо.

Підвищення ролі і відповідальності працівника за доручену ділянку роботи в структурі конкурентоспроможності персоналу значною мірою обумовлене моральною та психологічною готовністю особистості до професійної діяльності, відповідністю робочому місцю чи посаді, яку обіймає. У цьому зв’язку велике значення має прищеплення працівникові таких якостей, як працелюбність, відповідальність, чесність, увічливість, уміння працювати в групах та ін. Працелюбність та відповідальне ставлення до дорученої справи відіграють помітну роль у професійному розвитку особистості.

Важливою складовою конкурентоспроможності персоналу є також стан здоров’я і фізичного розвитку працівника. Тому в організації для забезпечення збереження та розвитку трудового потенціалу повинні проводитися заходи щодо здорового способу життя, запобігання випадків професійних захворювань, травматизму й інвалідності. У разі настання інвалідності слід передбачати заходи з професійної реабілітації осіб з інвалідністю.

Отже, виявлення професійної придатності та розвиток компетенції персоналу важливі складові реалізації організацією обраної стратегії управління. Мова йде про створення сприятливих умов для розвитку загальних  і професійних знань, умінь та практичних навичок, належної психологічної, моральної і економічної готовності персоналу до продуктивної праці. Це забезпечує високий рівень конкурентоспроможності як самого персоналу, так і організації в цілому.

4.5. Управління конкурентоспроможністю персоналу.

Управління конкурентоспроможністю персоналу в організації це процес порівняння потреб підприємства у персоналі з наявним трудовим потенціалом і вибір форм впливу для приведення їх у відповідність. Під потребою організації у конкурентоспроможному персоналі тут розуміють необхідний кількісний та якісний склад персоналу, який визначається відповідно до обраної стратегії управління компанії.

Наявний трудовий потенціал це працівники організації з фактично досягнутими рівнями освіти, професійної підготовки, здібностями, інтересами, мотиваціями, домаганнями, станом здоров’я та ін. Результатом порівняння потреб та фактичного трудового потенціалу організації може виявитися переміщення персоналу, його професійно-кваліфікаційне просування, формування резерву керівників, набір професійно придатних або звільнення професійно непридатних працівників, професійна перепідготовка або підвищення кваліфікації персоналу.

Визначаючи пріоритети стратегії управління розвитком персоналу з метою забезпечення його конкурентоспроможності, необхідно брати до уваги ті складові конкурентоспроможності, що можуть сприяти організації в одержанні стійких переваг над конкурентами, зокрема у збільшенні обсягів продажу товарів чи наданні послуг, розширенні кола споживачів, зниженні собівартості продукції або витрат, зростанні обсягів прибутку тощо.

Необхідність визначення пріоритетів у розвитку персоналу обумовлена тим, що в організації, як правило, є доволі багато сфер невідповідності між потребами у конкурентоспроможному персоналі та наявним трудовим потенціалом, які організація внаслідок обмежених фінансових і матеріальних ресурсів не може усунути відразу.Тому встановлення пріоритетів у розвитку персоналу……?

У процесі розроблення стратегії розвитку персоналу організації доцільно поєднувати два такі підходи: «зверху — вниз» та «знизу — вверх» [14]. Ці підходи мають свої сильні і слабкі сторони. У цьому зв’язку доцільно використовувати на підприємстві обидва зазначені підходи одночасно.

Підхід «зверху — вниз» передбачає, що керівництво організації визначає загальну стратегію управління розвитком персоналу для всієї організації. Потім вона розбивається на стратегії та плани для кожного з її підрозділів. Далі стратегія розвитку персоналу терміном до п’яти років передається у структурні підрозділи підприємства: На основі цієї стратегії кожний структурний підрозділ розробляє плани організаційно-технічних заходів на більш короткий період (один-два роки). Відповідно до підходу «знизу — вверх» структурні підрозділи передають свої плани розвитку персоналу керівництву організації, яке затверджує їх у відповідному порядку.

Для проведення аналізу динаміки впливу зовнішнього середовища та формування стратегії управління організації і стратегії розвитку персоналу з метою забезпечення конкурентоспроможності організації на ринку доцільно створювати тимчасові групи з числа працівників фірми (з залученням чи без залучення зовнішніх консультантів). Це дає змогу оптимально поєднати погляди працівників «зверху» і «знизу» на управління організацією та на розвиток її персоналу.

На основі стратегії розвитку персоналу організації розробляються плани організаційно-технічних заходів. На відміну від стратегії організації плани містять набір конкретних короткострокових заходів, терміни, методи і кошти, необхідні для їх виконання. Як правило, заходи можуть переглядатися протягом планового періоду внаслідок дії непередбачуваних обставин та факторів.

Управління конкурентоспроможністю персоналу може здійснюватися як на рівні організації, так і на рівні особистості працівника. На рівні організації управління розвитком персоналу з метою забезпечення належного рівня конкурентоспроможності працівників передбачає здійснення таких дій:

  • оцінювання наявного трудового потенціалу (за складовими конкурентоспроможності персоналу), зокрема рівня знань, умінь та практичних навичок;
  • оцінювання потреб організації в персоналі відповідно до обраних цілей, завдань, визначеної стратегії управління на середньостроковий і довгостроковий періоди;
  • зіставлення фактичного трудового потенціалу компанії з її потребами у персоналі.

Стратегія управління розвитком персоналу на http://mirrorref.ru


Похожие рефераты, которые будут Вам интерестны.

1. Моделі розвитку і управління розвитком персоналу

2. Управління розвитком персоналу в органах місцевого самоврядування

3. Концептуальні підходи до управління інноваційним розвитком підприємством

4. Управління проектом розвитку персоналу в організації

5. Поняття про систему управління. Числове, програмне управління та його різновиди

6. Управління прибутком. Формування прибутку від операційної діяльності та управління ним

7. Принципи управління освітою в Україні. Національна доктрина розвитку освіти України в XXI ст. про шляхи реалізації принципів управління

8. Стратегія фінансового менеджменту

9. МАРКЕТИНГОВА СТРАТЕГІЯ КОМЕРЦІЙНОГО БАНКУ

10. СТРАТЕГІЯ І ТАКТИКА ДІЛОВОГО СПІЛКУВАННЯ