Новости

Реінжиніринг як інструмент інноваційної діяльності підприємства

Работа добавлена:






Реінжиніринг як інструмент інноваційної діяльності підприємства на http://mirrorref.ru

Полтавський національний технічний університет імені Юрія Кондратюка

Кафедра менеджменту і логістики

КУРСОВА РОБОТА

із дисципліни «Управління інноваціями»

на тему: Реінжиніринг як інструмент інноваційної діяльності підприємства

Студента 4 курсу 401-ЕМ групи

напряму підготовки 6.030601 «Менеджмент»

Шулигіна С.А.

Керівник: доцент кафедри менеджменту і логістики,

Христенко О.В.

Національна шкала ________________

Кількість балів: __________Оцінка:ECTS _____

Члени комісії          ________________Христенко О.В.

(підпис)

     ________________Болдирєва Л.М.

(підпис)

________________Ржепішевська В.В.

 (підпис)

м. Полтава – 2015 рік

ЗМІСТ

  • ВСТУП
  • РОЗДІЛ 1
  • ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ РЕІНЖИНІРИНГУ ЯК ІНСТРУМЕНТ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
  • 1.1. Реінжиниринг, як важливий напрям інноваційної діяльності.
  • 1.2. Процес впровадження реінжинірингу на підприємстві
  • 1.3. Зарубіжний досвід впровадження реінжинирингу на підприємствах.
  • РОЗДІЛ 2
  • АНАЛІЗ ПУБЛІЧНОГО АКЦІОНЕРНОГО ТОВАРИСТВА «ПОЛТАВСЬКА ФІРМА «ВОРСКЛА» ЯК СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ
  • 2.1. Аналіз об’єкта та суб’єкта управління Публічного акціонерного товариства «Полтавська фірма «Ворскла»
  • 2.2. Техніко–економічний аналіз результатів господарської діяльності ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла»
  • 2.3. Аналіз існуючої системи управління інноваційною діяльністю на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» та визначення можливостей реінжинірингу
  • РОЗДІЛ 3
  • ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ РЕІНЖИНІРИНГУ НА
  • ПАТ «ПОЛТАВСЬКА ФІРМА «ВОРСКЛА»
  • 3.1. Заходи щодо впровадження реінжинірингу на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла».
  • 3.2. Ефективність реінжинірингу від впровадження заходів.
  • ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ:
  • СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ:
  • Додатки

ВСТУП

Динамічність сучасного бізнес–середовища, яка проявляється в істотних змінах у технологіях, ринках збуту і потребах споживачів, зумовлює неослабний інтерес вітчизняних вчених і практиків менеджменту до інструментарію та методів управління, які сприяють вдосконаленню діяльності підприємств, підвищенню результативності та ефективності управління ними.Одним із основних напрямів створення ефективної системи управління бізнесом нині вважається використання процесного підходу, в межах якого набула популярності концепція реінжинірингу.

Реінжинірингє одним із найскладніших етапів у підвищенні конкурентоспроможності  підприємств, що полягає в революційному усуненні  на підприємстві кризових явищ, створенні і підтримці системи безупинних покращень результативності бізнесу.

Актуальність теми дослідження полягає у тому, що сьогодні менеджери шукають способи трансформації організацій у гнучкіші системи, які вирізняються високою швидкістю реакції й орієнтації на запити споживача. Тому багато компаній, дедалі частіше змушені відмовлятися від жорсткого вертикального підходу в управлінні, що ґрунтується на традиційній функціональній структурі, і здійснювати перехід до горизонтальних структур, які базуються не на відділах і функціях, а на робочих процесах. Це можна зробити за допомогою  перетворення організаційної структуриреінжинірингу, або організації структури навколо горизонтальних процесів, а не вертикальних функцій.

Серед авторів, які займалися розробкою цієї проблеми можна відмітити таких як Хаммера  М., Чампі  Д., Ойхмана  Е.Г., Шеєра  А., Брімсона Д., Андерсена Б., Робсона М., Уллаха Ф., Єліферова В.Г., Рєпіна В.В., Криворучко О.Н., Кондратьєва В.В., Тельнов Ю.Ф., Чаадаєва В.К., Ільїн В. та інші.

Мета курсової роботи полягає у дослідженні теоретичних аспектів реінжинірингу інноваційного розвитку та наданні практичних рекомендацій, щодо вдосконалення системи реінжинірингу інноваційного розвитку на

ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла».

Для досягнення поставленої мети в курсовій роботі, необхідно вирішити наступні завдання:

дослідити реінжиніринг як важливий напрямок інноваційної діяльності на підприємстві;

дослідити процеси впровадження реінжинірингу;

дати характеристику діяльностіПАТ «Полтавська фірма «Ворскла»;

проаналізуватитехніко-економічні показники на прикладі

ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла»;

провести аналіз бізнес-процесівна ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла»;

змоделювати процедури реінжинірингу наПАТ «Полтавська фірма «Ворскла»;

запропонувати шляхивпровадження реінжинірингу на

ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла»

виявити ефективність реінжинірингу на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла».

Об’єкт дослідження – реінжиніринг бізнес–процесів на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла».

Предмет дослідження – теоретичні та практичні аспекти реінжинірингу бізнес-процесів на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла».

Інформаційною базою курсової роботи є підручники і навчальні посібники, періодична література, наукові статті та публікації.

Курсова робота має три розділи, які в свою чергу поділяються на підрозділи, у яких поступово та логічно розкривається тема, тобто вона починається з розглядання теоретичних питань інформаційного забезпечення інноваційного розвитку підприємства, далі іде його дослідження на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» та запровадження заходів по її вдосконаленню, а також робота включає вступ, висновки, список використаної літератури та додатки.

РОЗДІЛ 1

ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ РЕІНЖИНІРИНГУ ЯК ІНСТРУМЕНТ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

1.1. Реінжиниринг, як важливий напрям інноваційної діяльності.

У сучасних умовах господарювання зростає роль інноваційного розвитку. Опора на інновації є тим єдино можливим шляхом, який дозволить забезпечити сталий розвиток підприємств. У зв’язку з цим особливого значення набуває проблема впровадження реінжинірингу. Важливість впровадження реінжинірингових технологій викликана необхідністю адаптації до динамічного бізнес-середовища. Безперервні і досить істотні зміни в технологіях, ринках збуту і потребах клієнтів стали звичайним явищем[3].

Компанії прагнучи зберегти свою конкурентоспроможність, вимушені безперервно перебудовувати корпоративну стратегію і тактику.Споживач у наш час має істотно більший вибір не тільки товарів і послуг, але і технологій[2].

У результаті виробник вимушений безперервно пристосовуватися як до нових технологій, так і до постійно мінливих запитів своїх клієнтів. Зміна бізнес–процесів перетворюється на практику повсякденного життя компаній, а інерційність ієрархічних структур стає гальмом на шляху до їх виживання. Роль та значення реінжинірингу постійно зростає[1].

Реінжиніринг бізнес – процесів, як і багато інших методів управління, запозичений нами із Заходу. Як науково-практичний напрям реінжиніринг бізнес-процесів виник у США і швидко перетворився на одну з провідних і таких, що активно розвиваються, галузей інформатики. Сьогодні починається просування консалтингових послуг та інструментів з реінжинірингу і на вітчизняний ринок[2].

Реінжиніринг бізнес-процесів (англ. Business Process Reengineering, BPR) фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування ділових процесів для досягнення різких, стрибкоподібних покращень у вирішальних, головних показниках діяльності компанії, таких як вартість, якість, швидкість виконання [16].

На відміну від інших технологій поліпшення виробництва головна риса реінжинірингу бізнес-процесів – створення абсолютно нових і більш ефективних процесів, без урахування того, що було раніше.

Заслуговує на увагу низка наступних трактувань реінжинірингу, які звертають увагу на різні ознаки та складовівтабл. 1.1.

Таблиця. 1.1

Трактування вченими поняття реінжинірингу

Автори

Трактування реінжинірингу

М.Ф.Уллах

Реінжиніринг – це інструмент, спеціально розроблений, щоб допомогти в обставинах, які вимагають масштабних змін, забезпечити які використовувані схеми поліпшення процесів не в змозі.Реінжиніринг бізнес-процесів - це створення досконало нових і більш ефективних бізнес-процесів, не враховуючи того, що було раніше.

Бабушкін В., Белова С.

Реінжиніринг має корені в інженерному підході до науки управління. Зміст опису бізнес-процесів для реінжинірингу – моделювання організації в надрах комп'ютера або на папері, потім зміна цієї моделі під рішення поточних і перспективних завдань організації

П.Страссман

Під реінжиніриигом мається на увазі фундаментальне перепроектування бізнес-процесів компанії для досягнення значних поліпшень основних актуальних показників її діяльності: вартість, якість, послуги тощо

М.Черненко

Рушійною силою реінжинірингу є розуміння потреб клієнта компанії, тобто погляд на компанію з позиції клієнта.

Отже, розглянувши декілька визначень реінжинірингу, бачимо, що в основі кожного з них лежить переосмислення та перепроектування бізнес-процесів. Проте різні автори акцентують свою увагу на різні напрями, наприклад, М.Робсон та Ф.Уллах переконують, що фокус РБП спрямований на об’єднання функцій на макроорганізаційному рівні.В.Бабушкін висуває на перший план можливості інформаційних технологій, П.Страссман враховує маркетингові корені реінжинірингу та головне націленість на задоволення потреб клієнта, М.Черненко акцентує, що реінжиніринг, торкаючись глибоких аспектів життєдіяльності організації, передбачає в тому числі і зміни системи оцінки, мотивації і заохочення персоналу[4].

Враховуючи всі ці існуючі думки, пропонуємо власне, більш ширше та уточнене, на наш погляд, визначення:«Реінжиніринг – це важливий напрям інноваційної діяльності, який передбачає радикальне перепроектування бізнес-процесів підприємств і організацій за допомогою науково-практичного підходу групою однодумців для підвищення рівня конкурентноспроможності, а саме одержання істотних ефектів у зниженні вартості, підвищенні якості та зростання обсягів продажів продукції і послуг».В цьому визначенні ми акцентуємо увагу на науково-практичному підході групи однодумців, адже здійснення таких проектів вимагає чималих людських зусиль. Основними складовими процесу управління змінами є оцінка готовності до них організації і розробка плану їхнього впровадження. Повинна бути чітко визначена роль співробітників, що беруть участь у процесі змін. Ініціатори зміни зобов’язані мати повноваження для прийняття рішень про зміни і перетворювати їх у життя. Необхідно створити команду фахівців, у яку повинні входити: керівник організації, групи з проектування кожного процесу, що піддається реінжинірингу, групи впровадження, що можуть перетинатися з групами проектування, а також спостережний комітет, необхідний для координації проекту і який складається з авторитетних представників організації і зовнішніх консультантів[5].

Одне з ключових понять, яке покладене в основу реінжинірингу – бізнес–процеси. Саме їх вдосконалення є величезним резервом підвищення ефективності діяльності підприємства. А для цього необхідно осмислити природу бізнес-процесів, зрозуміти, яке значення вони мають для підприємства, як слід їх правильно змінювати[3].

Під бізнеспроцесом розуміють потік роботи, яка переходить від однієї людини до іншої, а для великих процесів від одного відділу до іншого. Процеси можна описати на різних рівнях, але вони завжди мають початок, певну кількість кроків посередині і чітко обкреслений кінець. Не існує стандартного переліку процесів, і організації мають розробляти власні процеси, тому що це допомагає глибшому розумінню їх власної ситуації, коли її описують в термінах процесів [12].

Досвід практичного застосування реінжинірингу в зарубіжних країнах переконує, що цей підхід також необхідний для нашої країни в умовах проведення глобальної економічної реформи й активного просування України у світову економічну систему [7].

Саме реінжиніринг передбачає повний перегляд виробничої моделі, народженої ще промисловою революцією. Від часів Адама Сміта індустріальна парадигма мала таке базування: розподіл праці, заощадження на масштабах, ієрархічний контроль та інші атрибути економіки раннього етапу розвитку.Реінжинірингце абсолютно новий підхід і дії, що мають за стратегічну мету великий початковий відрив і великі переваги нового товару на новому ринку. У традиційній схемі створення товарних інновацій більшість процесів розроблення продукту є послідовними, що значно сповільнює їх. Перехід до розроблення кожного нового компонента залежить від рівня готовності попереднього. Наприклад, спочатку проектується корпус фотокамери, потім затвор, а вже згодоммеханізм перемотування плівки. Паралельний процес проектування тих самих складових суттєво скорочує цей час, але збільшує витрати ресурсів на етапі доопрацювання новацій. Відома в усьому світі фірма «Кодак» здійснила реінжиніринг процесу розроблення фототехніки через інноваційне використання технології, що зараз має назву «комп’ютерне проектування і виробництво» (КАД/КАМ). Замість креслярських столів інженери компанії почали працювати на комп’ютерах. Праця з екраном завжди продуктивніша, ніж з паперовими носіями інформації, але вона значно прискорилася, коли була інтегрована в загальну базу даних з проектування продукту. Щодня до інтегрованої бази даних надходили результати роботи окремих інженерів і їхні індивідуальні напрацювання об’єднувалися в одне ціле. Усі проблеми з’ясовувалися і розв’язувалися колегіально, тобто практично негайно. Абсолютно інноваційна технологія колективного проектування дала можливість інженерам-виробничникам усього через 10 тижнів після визначення приблизних контурів принципово нового фотоапарата вже приступити до розроблення інструмента та обладнання, необхідного для виробництва цього апарата. Завдяки фундаментальному переосмисленню та радикальній зміні порядку виконання продуктових проектів реінжиніринг робить можливим досягнення максимальної результативності визначальних чинників комерційного успіху товарної інновації: випереджання в часі, скорочення виробничих витрат, високої оперативності[10].

Визначальний внесок у розробку теорії і практики сучасного реінжинірингу належить американським фахівцям М. Хаммеру (розробник концепції реінжинірингу, професор школи бізнесу Гарвардського університету, який був названий журналомBusinessWeek одним з небагатьох найвидатніших «гуру» менеджменту 1990-х і Дж. Чампі (провідний експерт з впровадження ідей реінжинірингу, що очолює консалтингову фірму СSС Іndех).

Потреби використання можливостей реінжинірингу привели до утворення в багатьох фірмах спеціальних підрозділів, на які покладаються завдання, які пов‘язані з розвитком у цій галузі. Ці організаційні структури по-різному називаються, комплектуються, реалізують свій потенціал. Але суть їхньої роботи одна – використовувати інноваційні можливості управління, реорганізовувати, перебудовувати справу так, щоб вижити на ринку і процвітати [8].

Характерна риса інноваційних структур полягає в тому, що всередині фірми не тільки створюються служби стратегічного планування і могутні дослідницькі центри, але нерідко вся господарсько-виробнича діяльність з розвитку перспективних напрямків діяльності ставиться в обов‘язок новому самостійному відділенню, яке не має ніяких зобов‘язань з поточної роботи підприємств. Дедалі частіше спостерігається тенденція до організаційного відділення підрозділів, що займаються питаннями перспективного розвитку, від підрозділів, що відповідають за поточну виробничо-господарську й управлінську діяльність [17].

Основними складовими процесу управління змінами є оцінка готовності до них організації і розробка плану їхнього впровадження. Повинна бути чітко визначена роль співробітників, що беруть участь у процесі змін. Ініціатори зміни зобов‘язані мати повноваження для прийняття рішень про зміни і перетворювати їх у життя. Необхідно створити команду фахівців, у яку повинні входити: керівник організації, групи з проектування кожного процесу, що піддається реінжинірингу, групи впровадження, що можуть перетинатися з групами проектування, а також спостережний комітет, необхідний для координації проекту і який складається з авторитетних представників організації і зовнішніх консультантів [11].

Потреби використання можливостей реінжинірингу привели до утворення в багатьох фірмах спеціальних підрозділів, на які покладаються завдання, які пов‘язані з розвитком у цій галузі. Ці організаційні структури по-різному називаються, комплектуються, реалізують свій потенціал. Але суть їхньої роботи одна – використовувати інноваційні можливості управління, реорганізовувати, перебудовувати справу так, щоб вижити на ринку і процвітати [14].

Характерна риса інноваційних структур полягає в тому, що всередині фірми не тільки створюються служби стратегічного планування і могутні дослідницькі центри, але нерідко вся господарсько–виробнича діяльність з розвитку перспективних напрямків діяльності ставиться в обов‘язок новому самостійному відділенню, яке не має ніяких зобовязань з поточної роботи підприємства. Дедалі частіше спостерігається тенденція до організаційного відділення підрозділів, що займаються питаннями перспективного розвитку (сюди входять служби науково–дослідної роботи, стратегічного планування, соціально–політичного й економічного прогнозування, розвитку людських ресурсів, реінжинірингу, організаційного проектування та ін.), від підрозділів, що відповідають за поточну виробничо–господарську й управлінську діяльність. Слід виділити наступні переваги застосування реінжинірингу на підприємствах (рис.1.2).

Отже,існує безліч позитивних переваг при проведенні реінжинірингу, його застосування дійсно може привести до грандіозних змін в швидкості і ефективності виробничих процесів, а також в корпоративному інтелекті. Тому переглянувши достатню кількість статей, спостерігаємо закономірність, що приблизно з десяти, тільки в одній вказуються недоліки чи проблеми пов’язані з проведенням реінжинірингу. Наприклад, дуже цікавим є факт, що спроба впровадження реінжинірингу закінчилась успіхом лише для 30% компаній. Він приносить не тільки радості, оскільки в результаті його проведення одним співробітникам доводиться змінювати характер роботи, інші можуть її втратити, третій будуть почувати себе некомфортно. Так як догодити всім неможливо, доводиться або відкладати реінжиніринг, або послідовно проводити лише часткові зміни. Основною проблемою є й те, що більшість керівників очікують негайних стопроцентних результатів. Проте не слід забувати, що чим більша компанія, тим триваліша процедура. Вона може тривати від шести місяців до трьох років. Вагомим недоліком вважаємо й те, що у багатьох випадках персонал боїться різноманітних змін і старається різними способами зашкодити їх реалізації. Загальна схема проведення реінжинірингу підлягає такій логіці: аналіз і побудова моделі, визначення вимог до нових бізнес-процесів, впровадження перепроектованих бізнес–процесів [7].

Переваги застосування реінжинірингу на підприємствах

Розширення повноважень робітників

Реінжиніринг охоплює всі сфери діяльності підприємтсва

Реінжиніринг є процесом, в якому повинні брати участь усі підрозділи підприємства з урухуванням іх специфіки

Робота виконується в тому місці, де це доцільно, а не за функціональною системою

Забезпечуються велика гнучкість в управлінні підприємтсвом

Істотно обмежується кількість перевірок і управляючих впливів

Рис.1.1. Переваги застосування реінжинірингу на підприємствах

          Отже, слід пам’ятати, що метою реінжинірингу є отримання додаткових конкурентних переваг, а, відповідно, – підвищення конкурентоспроможності і прибутковості компанії.Тому, перед його впровадженням потрібно переглянути всі«за» і«проти», і якщо вже зважитись, то набратись терпіння та не шкодувати ні фінансових ні людських ресурсів [19].

Таким чином, проблеми підвищення ефективності бізнесу і посилення його конкурентоспроможності гостро стоять перед українськими підприємствами, які переживають перехідний період. Результативно вирішити дані проблеми можна за допомогою підходів, що базуються на реінжиніринг бізнеспроцесів [7].

Отже, важливою роллю, що визначає якість реінжинирингу та правильне впровадження, яке має постійно підтримуватися для цього має бути правильно сформований процес впровадження реінджинірингу на підприємстві. Тому дане питання розглянемо в наступному підрозділі курсової роботи.

1.2. Процес впровадження реінжинірингу на підприємстві

У ході реалізації програми реінжинірингу необхідно спиратися на принцип Паретто (20% зусиль можуть дати 80% результату), а це означає, що потрібно обирати пріоритетні завдання і посилено працювати над їхнім вирішенням. Як показує практика, для реалізації наміченої програми важливо чітко визначити і розподілити ролі, обов'язки та відповідальність кожного учасника для забезпечення реалізації цілей програми [7].

До факторів, що сприяють успішній реалізації програми реінжинірингу, варто віднести насамперед готовність керівництва до змін, розуміння і віру в кінцевий результат, розумну оцінку ризиків, з якими пов'язана реалізація програми [7].

Ризик реінжинірингу досить великий, проте причини невдач полягають не в загадковості реінжинірингу, а в порушенні правил його проведення. Американські дослідники М. Хаммер і Дж. Чампі вказують, що з точки зору ризику реінжиніринг подібний грі в шахи, тобто учасники реінжинірингу, як гравці в шахи, в міру своїх знань і вміння можуть впливати на результат .  Іншими словами, величину результату неможливо гарантувати [1].

Впровадження реінжинірингу передбачає реалізацію закладених в еталонній моделі цілей, зниження впливу негативних чинників, кооперацію (впровадження нового стилю управління). Тобто, перебудовані і модифіковані види діяльності, з погляду ланцюжка створення споживчої вартості, повинні бути інтегровані в процеси створення споживчої вартості. Це, у свою чергу припускає зниження потреби в міжфункціональній координації (скасовується домінанта розділів підрозділів), тобто знижуються витрати на трансакції, час циклу функціонування процесів, формується система швидкої адаптації до вимог споживача і змін зовнішніх обмежень. Як тільки зроблені зміни (впровадження), інтегровані процеси стають об'єктом регулювання, основу якого складає Бенчмаркінг (безупинний, систематичний пошук, вивчення кращої практики конкурентів і підприємств із суміжних галузей, а також постійне порівняння бажаних змін і результатів бізнесу зі створеною еталонною моделлю власної організації бізнесу).

Реінжиніринг бізнес-процесів в цілому можна розділити на п'ять етапів, як бачимо на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Етапи впровадження реінжинірингу

Отже, перший етап можна назвати передплановою підготовкою компанії. Перш ніж вибрати конкретну стратегію змін, головному керівництву потрібно визначити, наскільки необхідні зміни і в якому рівні вони своєчасні.

Ще одним видом діяльності в процесі передпланової підготовки є перевірка того, що всі ресурси компанії є в наявності і відібрані учасники для того, щоб проводити зміни.Передпланова підготовка закінчується прийняттям рішення про початок процесу змін. Повинно бути зроблено заяву, яку пояснювало б працівникам компанії необхідність проекту і вибору методології радикальних змін. Крім усього іншого вищого керівництва необхідно зв'язатися з працівниками, клієнтами, постачальниками та зацікавленими особами для того, щоб усім стало ясно, що зміни будуть«хворобливими». Доводи на користь змін потрібно привести ще до початку процесу і постійно повторювати їх на кожній стадії процесу реінжинірингу[7].

Другим етапом реінжинірингу є стратегічне планування. Вище керівництво визначає основні цілі реінжинірингу і призначає керівний комітет, для якого відбирає основні об'єкти інновації та перепроектування. Ця група грає ключову роль як«організатор процесу». Вона відповідає за створення внутрішніх робочих груп для проведення аналізу реінжинірингового процесу і складає рекомендації для перепроектування і реструктурування[18].

Формується бажаний (необхідний з точки зору майбутнього виживання та розвитку) образ фірми. Формування майбутнього образу відбувається в рамках розробки стратегії фірми, її основних орієнтирів і способів їх досягнення. Особливе значення в ряду стратегічних цілей набуває орієнтація на споживача. Правильний вибір цілей реінжинірингу означає, що знайдені напрямки, які дійсно можуть бути істотно поліпшені і є життєво важливими для даного бізнесу[11].

Вище керівництво і керівний комітет повинні визначити пріоритетні напрями і послідовність процедур реінжинірингу, ґрунтуючись на сьогоднішніх і майбутніх потребах.Після того як обраний проект, їм слід сформувати початкове стратегічний напрям. І тут перш за все необхідно пояснити, як будуть відбуватися процеси в компанії в майбутньому, наскільки вони значущі, визначити основні поняття і цінності, очікування нових і вже наявних клієнтів і т. д. Обґрунтування закінчується постановкою конкретних цілей. Вони повинні бути дуже чітко сформульовані. Останнє, найбільш важливе, на другому етапі – це вибір команди перепроектування в залежності від масштабності та комплексності зміні. Розмір групи може бути різним від 6 до 10 або від 12 до 25 осіб. Основними критеріями відбору є знання, професіоналізм і готовність виконувати роль агентів змін та інноваторів[16].

Третій етап реінжинірингу – це перепроектування процесів. Перепроектування процесів складається з трьох фаз: картографування процесів, оцінки споживача і посередника і передбачення процесів [12].

Картографування – це трохи більше, ніж складання горизонтальних блок-схем, – відстеження того, які види діяльності виконуються, ким, коли і які рішення приймаються при наданні кінцевого продукту або послуги клієнту. В ході картографування необхідно отримати певні дані.Це перш за все якісний рівень вже  наданих послуг, цикл часу, продуктивність і витрати [7].

Наступною фазою перепроектування єаналіз того, як змінюється клієнт і його потреби. Цю інформацію можна отримати, зустрічаючись з клієнтами, але в більшості випадків реінжинірингові команди використовують більш формальні методи, наприклад опитування споживачів або фокус–групи. Нещодавно з'явилася нова модель оцінки споживача.Вона включаєв себе 5 етапів аналізу:

Вивчення навколишнього середовища споживача,

виявлення вимог клієнта;

визначення потрібних вимог;

вибір проекту;

проектні уточнення.

На першому етапі потрібно вивчити середовище, в якому існує споживач. Це можливо за допомогою дослідження маркетингових вимог і очікувань як уже наявних клієнтів, так і потенційних споживачів. Наступним кроком є  ​​узгодження динаміки ринку і потреб клієнта після аналізу планів на майбутнє і зворотного зв'язку з клієнтами.

Далі необхідно операціоналізировати  вимоги споживача, створивши спеціальні інструменти для їх вимірювання. З проектних ідей та проектних рішень за допомогою методу мозкового штурму компанія створює проектні концепції і альтернативи.Останнім кроком є ​​вибір рішень і проектів за допомогою оцінки альтернатив, визначення серед них найкращого, опис особливостей виробництва, обслуговування, доставки та оплати продукту.

Останньою фазою перепроектування є прогнозування процесів. Цю фазу доцільно починати з опису ідеальної моделі того, як той чи інший процес повинен задовольняти потреби споживача і як він буде сприяти забезпеченню конкурентоспроможності організації. Це ідеальне прогнозування веде до визначення внутрішніх процесних дій, використання ресурсів і рівня продуктивності, яких організації слід досягти для того, щоб новий процес працював. Далі визначаються такі якісні характеристики процесу, які необхідні для того, щоб задовольнити потреби та очікування клієнтів. Нове перепроектування має спиратися на технології, управління ресурсами, навчання кадрів. Після того як перепроектування розроблено і зафіксовано документально, його слід затвердити і протестувати [20].

Завершивши етап перепроектування, необхідно переходити до конверсії, четвертого етапу реінжинірингу. Для цього керівний комітет і реінжинірінгова команда передають повноваження команді по реалізації«господарям процесів». Чим складніше перепроектування, тим бажаніше створення в компанії спеціальної команди для реалізації переходу. Цю групу називають командою конверсії. Вона планує процес переходу. На цьому етапі найбільш складним завданням є вирішення проблем з робітниками, для яких перепроектування являє собою стресову ситуацію. Команда конверсії повинна згладити наслідки цього стресу. Етап конверсії закінчується, коли всі ці дії включені в формальний план реалізації, який далі повинен пройти останній етап втілення в життя [18].

Втілення в життя компанія повинна усвідомлювати, що ризик провалу реінжинірингу дуже великий. У середньому відсоток невдач складає від 50 до 60%. Ймовірно, найбільш значним фактором успіху, що впливає на майбутню ефективність перепроектований процесів, є встановлення комунікації. Результати реінжинірингу мають колосальне значення. Він змінює структуру організації, реконструює використання технологій, змінює роль кадрів і навіть, ймовірно, організаційну культуру в компанії [13].

Типовою помилкою при реінжинірингу є те, що реалізація розроблених процесів починається занадто пізно. Чим більше змін потрібно здійснити, тим важливіше сформувати команду по їх реалізації ще в процесі перепроектування. Деякі компанії схильні використовувати перехідний період для зміни процесів, не спланувавши своєчасно їх реалізацію. Якщо компанія хоче, щоб процес реінжинірингу був вдалий, їй необхідно мати реалістичний план, який включає в себе залучення робочих кадрів, підвищення кваліфікації, створення команд, роботу з персоналом і зміна процесів бюджетної підтримки. Крім цього необхідно систематично працювати над зміною організаційної культури компанії. Головним правилом при проведенні реінжинірингу бізнес-процесів є комунікація безпосередньо перед, протягом і після кожного етапу реінжинірингу [24].

Якщо б могутній реінжинірингне був як методологія змін, він не призведе до успіху без розширеного планування, вимірювання та аналізу. Передумовою реінжинірингу є те, що організація може змінюватися такими темпами і способами, які раніше неможливо собі уявити. Реінжиніринг може сприяти цьому, якщо існує чітке уявлення про майбутнє, план, методологія для його реалізації і мета [16].

Постановку задачі для реінжинірингу на основі пріоритетів компанії повинні здійснювати керівники компанії:

Такі завдання мають бути виражені у вигляді письмової директиви керівництва;

керівники, які приймають рішення, повинні розуміти переваги і недоліки методів бізнес-реінжинірингу;

після прийняття рішення про проведення бізнес-реінжинірингу проводиться роз'яснювальна робота серед працівників підприємства.

Для проведення бізнес–реінжинірингу здійснюється виділення необхідних матеріальних, організаційних і фінансових ресурсів і створюються команди для розробки проекту бізнес-інжинірингу.До складу команд зазвичай включають консультанта з управління, який володіє технологіями бізнес–реінжинірингу [30].

Реінжиніринг бізнес–процесів також є певною методологією, що включає триступеневий підхід: картографування процесів. Складання блок–схем (також розрахунок витрат і повного циклу часу виробництва) того, як компанія надає послуги та виробляє товари (часто називають аналізом поточного стану) і детальний опис того, які технологічні засоби використовуються. Оцінка споживачів або зацікавлених осіб.Визначення нагальних потреб клієнтів в товарах і послугах та їх подальших ринкових очікувань за допомогою фокус-груп, опитувань і зустрічей з клієнтами. Прогнозування процесів. Продумування того, як повинні протікати робочі процеси та розробка нових моделей інновацій і корінних поліпшень (часто називають аналізом майбутнього стану) [9].

Таким чином, для успіху при проведенні реінжинірингу компанії необхідно:

участь перших осіб;

роз'яснювальна та навчальна робота;

виділення необхідних ресурсів;

створення цільових команд.

Найчастіше реінжиніринг здійснюється у формі переходу організації до горизонтальної структури на основі команд. Наприклад, у результаті реінжинірингу в компанії "Texas Instruments" (ТІ) були сформовані команди з розробки нової продукції, які перетворилися на основні організаційні одиниці оновленої ТІ. Кожна команда включає представників інженерної служби, маркетингового та інших відділів і відповідає за всі операції з новим товаромвід розроблення концепції до постачання на ринок. Функціональні відділи залишаються, як і раніше, у структурі організації, але тепер їх завдання полягає не у виконанні тієї або іншої частини організаційної діяльності, а в навчанні співробітників навичок, необхідних для роботи в горизонтальних командах.

Застосовуючи ІТ для створення і підтримки стійкої конкурентної переваги, потрібно:

вбудувати досягнуті переваги в бізнес і продовжувати працювати над новими «проривними» рішеннями;

поширити вже наявні досягнення на весь бізнес;

використовувати позитивний досвід і досягнення інших компаній[13].

Як правило, в компаніях, які провели бізнесреінжиніринг:

зменшується кількість помилок і відпадає необхідність у спеціальній групі співробітників для усунення цих помилок;

поліпшується керованість компанії за рахунок зменшення кількості людей і більш чіткого розподілу відповідальності між ними, зменшується кількість перевірок;

мінімізується кількість необхідних погоджень між співробітниками;

виконавці отримують можливість самостійно приймати рішення;

наділення співробітників великими повноваженнями в поєднанні з чіткістю організації роботи призводить до значного підвищення віддачі;

реінжиніринг створює організаційну середовище, в якому різко скорочується число рівнів внутрішньофірмової ієрархії, працівники стають більш кваліфікованими, а структури більш гнучкими.Акцент в цьому середовищі робиться на роботі, а неуадмініструванні [21].

Отже, після проведення реінжинірингу створеними заново процесами слід керувати так, щоб досягти адекватним їм рівнів економічних результатів, однак для більшості компаній управління новими бізнес-процесами є новим викликом.Навчання тому, як працювати і керувати в подібній організації, є критично важливою умовою, інакше пожинати плоди реінжинірингу не доведеться [11].

Отже, реінжиніринг необхідний вітчизняному підприємництву, оскільки йому необхідні істотні зміни. Тому для впровадження реінжинірингу для більшості компаній необхідно брати приклад та досвід зарубіжних підприємств, що раніше почали застосовувати реіжиніринг.

1.3. Зарубіжний досвід впровадження реінжинирингу на підприємствах.

Реінжиніринг бізнес-процесів використовується як технологія, що сприяє підвищенню ефективності діяльності підприємства за рахунок виділення бізнес-процесів та оптимізації структури бізнес-процесів, може допомогти багатьом промисловим підприємствам [12].

Проекти реінжинірингу бізнес-процесів проводяться по всьому світу вже близько 10 років, проте в Україні дана технологія ще тільки починає впроваджуватися на підприємствах. Тільки в США до середини 90-тих років реінжиніринг бізнес-процесів застосовували більше двох третин великих компаній, таких лідерів світового ринку як Kodak, Ford Motors, IBM, Procter & Gamble, General Motors, Hewlett Packard. Крім американських компаній реінжиніринг бізнес-процесів здійснюють такі великі компанії Німеччини як «Сіменс», «Маннесманн», «ФЕБА», «Хехст», «Фольксваген», та інші [22].

Багато підприємств, що здійснюють реінжиніринг бізнес-процесів, не досягають в ньому успіху. Експертні оцінки показують, що близько 50% проектів закінчувалися невдачею. Але якщо проводити реінжиніринг бізнес-процесів правильно, то знижуються витрати і тривалість циклу на 60–90% і рівень помилок на 40 – 70% [25].

Накопичений зарубіжний досвід дозволяють зробити висновок про фактори успішного проведення реінжинірингу бізнес–процесів, що б уникнути негативних наслідків від неправильного застосування проектів реінжинірингу вітчизняними підприємствами. При проведенні реінжинірингу бізнес-процесів повинні бути виділені пріоритетні цілі і бізнес процеси. Оскільки підприємство не може здійснювати реінжиніринг великого числа бізнес-процесів, так як час і ресурси на оптимізацію обмежені. Наприклад, у філії американської страхової компанії Cigna Internetional, що знаходиться в Великобританії в середині 90-х років почала реалізовуватися програма реінжинірингу. Компанія вирішила наслідувати приклад проведення успішного реінжинірингу в американських відділеннях. Команда зовнішніх консультантів та власних менеджерів проаналізувала поточне положення компанії, за результатами якого був розроблений проект реінжинірингу.

Велика увага приділялася виробленню чітких вимірних цілей і критеріїв виміру, які дозволили б оцінити не тільки процес просування до цілей, а й результати. В результаті впровадження проекту реінжинірингу бізнес–процесів темпи зростання продажів досягли 7–10%, показники операційного прибутку змінилися з негативних до позитивних. Рівень обслуговування виріс з 52 до 90%, якість зросла з 55 до 90%. в результаті компанія стала гнучкою і готової до змін зовнішнього середовища.

Наявність програмного забезпечення і сучасних інформаційних технологій є необхідною умовою успішного реінжинірингу бізнес-процесів.

Так, наприклад, компанія IBM Credit могла б на основі впровадження комп'ютерної мережі в існувала організаційно–управлінську систему прискорити проходження заявок на кредити всього лише на 10%. У той же час комп'ютеризація зазнали минулих реінжинірингу бізнес-процесів забезпечила більш ніж 90% зростання продуктивності [27].

Компанія Kodak могла б за рахунок використання сучасних робочих станцій автоматизованого проектування всього на кілька діб скоротити існуючий процес розробки нової продукції і необхідного технологічного устаткування. Однак на основі комп'ютеризації минулого реінжинірингу бізнес-процесів було досягнуто 50% скорочення термінів розробки.

При розробці проекту реінжинірингу вітчизняними підприємствами виникають труднощі оптимізації бізнес-процесів, оскільки американські підходи до моделювання бізнес-процесів виявляються малоефективними в російській дійсності, а готова технологія на російському ринку відсутня [29].

Промислове підприємство концентрується на перепроектировании бізнес-процесів, ігноруючи все інше, здійснюючи радикальні перетворення своєї діяльності. Компанія BCS, заснована в 1980 році, є підрозділом американської корпорації AT @ T, спеціалізується на продажі, монтажі і сервісному обслуговуванні офісних АТС та інших систем зв'язку. До початку 1990-х голів почалося зменшення обсягів продажів, і АТ @ Т розглядала можливість продажу підрозділу. Задоволеність замовників (готовність зробити повторну покупку) впала до 53%, задоволеність службовців не перевищувала 38%. Стало очевидним, що без радикальних змін компанія не вийде з кризи.

Для успіху реінжинірингу бізнес-процесів необхідна підтримка всіх рівнів управління і формування команди фахівців проведення реінжинірингу.

Banca d'America et d'Italia на момент початку проведення реінжинірингу бізнес-процесів займала не більше 1% ринку і в 1988 році операційні витрати піднялися вище середнього рівня, виросло число незадоволених клієнтів, і було важко встановити, які продукти відділення приносять прибуток.

Була сформована команда менеджерів для проведення стратегічного аналізу, яка виявила, що 90% всіх проблем відбувається від відсутності стратегії в управлінні інформацією. Постала необхідність поновлення процесів в банківських відділеннях, перевівши їх на безпаперову технологію проведення операцій. В результаті розробки і впровадження проекту реінжинірингу бізнес-процесів відкриті 50 нових відділень, співробітники в які набиралися з числа персоналу, який виявився зайвим у перепроектувати відділеннях, а штат у відділеннях зменшився з 7–9 до 3–4 осіб. Час на завершення операцій скоротилася з 2:00 до 10 хвилин. Доходи збільшилися в 2 рази, число клієнтів зросло в 300 разів, витрати на обслуговування інформаційних систем скоротилися на 20%.

Основними складовими процесу реінжинірингу бізнес-процесів є оцінка готовності до них організації і розробка плану їх впровадження. Повинні бути чітко визначені ролі співробітників, беруть участь у процесі змін. Ініціатори перетворень зобов'язані мати повноваження для прийняття рішень про зміни і втілювати їх у життя [31].

Діяльність Birmingham Midshies Bulding Society здійснювалася на території Великобританії. Реалізації проекту реінжинірингу а підприємстві почалося в 1990 році. Основна мета реалізації проекту - Об'єднання зусиль всієї організації для максимального задоволенні клієнтів. У діяльності організації настав спад, обумовлений внутрішніми проблемами контролю в умовах занадто швидкого зростання і недостатньо розробленої стратегії. У результаті перед компанією постав вибір: змінитися або злитися з конкурентами і зникнути. Інформація про впровадження і цінностях, нової структури підприємства була доведена до службовців. Для того, що б сприяти просуванню організації до намічених змін була сформована команда, співробітники організації були мотивовані на досягнення поставлених цілей. В результаті впровадження проекту реінжинірингу бізнес-процесів організація досягла наступного:

задоволеність клієнтів збільшилася з 88% до 97%;

прибуток на одного службовця збільшилася в 5 разі;

прибутковість капіталу збільшилася в 3 рази;

прибутковість виросла на 33%, активи збільшилися на 19;

реінжиніринг показав себе одним з найбільш потужних способів підвищення ефективності виробничо-економічної діяльності підприємств.

Аналіз досвіду застосування реінжинірингу бізнес-процесів дозволяє уникнути типових помилок при впровадженні проектів реінжинірингу та ефективно оптимізувати діяльність підприємства [17].

Отже, реінжиніринг необхідний вітчизняному підприємництву, оскільки йому необхідні істотні зміни.

Основними складовими процесу управління змінами є оцінка готовності до них організації і розробка плану їх впровадження. Повинні бути чітко визначені ролі співробітників, що беруть участь в процесі змін. Вельми важлива і роль людей, які не мають формальної влади в організації, але можуть використовувати свій вплив в колективі для ініціації процесу змін. Консультанти пропонують дляУкраїни наступну методику використання потенціалу реінжинірингу:

визначення напрямів розвитку бізнесу, на цьому відрізку організація уточнює цілі і принципи своєї діяльності, вирішує ряд важливих питань, наприклад визначення ключових ринків, груп покупців і їх основних потреб;

визначення масштабу і кінцевої мети проекту, для чого використовуються засоби аналізу і моделювання, наприклад, діаграми потоків даних і методики порівняння поточних результатів діяльності з планованими на період після завершення проекту;при цьому ставляться такі цілі, як скорочення тривалості виробничого циклу, оптимізація функції контролю і т. д.  Визначається система оцінки процесу і контролю за його ефективністю;

необхідно конкретизувати інфраструктуру для забезпечення ефективного функціонування нових процесів. Потрібно проаналізувати і визначити організаційні і кадрові наслідки пропонованого рішення. Корисно також створити модель кадрового планування;

технологічні підтримки, коли формулюються вимоги до функціональних, технічних і експлуатаційних характеристик нових технологій і оцінюється їх дія на роботу організації.На підставі цього проводиться вибір технологій, ефективних для даної організації;

визначення фізичної інфраструктури, коли виявляються характеристики приміщення, устаткування, (склад, розташування, призначення, функціональні особливості і ін.), узгоджуються плани і проекти приміщень і необхідних систем життєзабезпечення (енергетична система, системи водопостачання, вентиляції і т. д.);

визначаються сфери, де для реалізації вибраних рішень необхідні зміни у внутрішній політиці. Як правило, необхідність в таких змінах виявляється на ранніх етапах проекту і потрібно якомога раніше вирішити, чи можлива зміна політики або ж слід будувати нові процеси що вже існують;

мобілізація ресурсів для здійснення проекту, коли забезпечується планування нових процесів для отримання максимально швидкої і ефективної віддачі;

в процесі реінжинірингу з'являється можливість досягнення швидкого успіху при мінімальному залученні ресурсів. Важливо її прискореними темпами реалізувати. Для перевірки дієвості вироблених підходів і рекомендацій до розробки нових бізнес-процесів, як вже переконала практика, зазвичай потрібне здійснення пробних (пілотних) проектів, покликаних продемонструвати їх життєздатність і ефективність. Проте, основу впровадження складають дії, описані в плані впровадження.

Проте впровадження реінжинірингу в Україні має специфічні особливості, пов'язані зі спадщиною, що дісталася вітчизняним підприємствам від командно-адміністративної системи управління економікою. Для ефективного впровадження реінжинірингу необхідно абстрагуватися від існуючої функціональної організації бізнесу, піддавши сумніву існуючі методи управління підприємством. Одним з основних напрямків створення ефективної системи управління підприємством є застосування процесного підходу до організації та управління фінансово-господарською діяльністю підприємства [28].

Таким чином, в українських умовах стратегічне завдання підприємства  – за допомогою здійснення комплексної програми реінжинірингу, що включає якісне вдосконалення основних бізнес–процесів з одночасним впровадженням нових інформаційних технологій, добитися модернізації та істотного підвищення ефективності бізнесу.

Отже, реінжиніринг, на відміну від численних методів поступового вдосконалення роботи компаній, означає, по суті, рішучу, стрімку й глибоку перебудову основ внутріфірмової організації управління з метою досягнення істотного поліпшення ключових показників результативності компанії. Для ефективного впровадження реінжинірингу необхідно абстрагуватися від існуючої функціональної організації бізнесу, піддавши сумніву прийняті методи управління компанією. Природно, що керівництву необхідно мати рішучість піти на зміни. До того ж необхідно, щоб зміни задля кращого майбутнього організації підтримали усі співробітники. Необхідне також створення єдиного інформаційного простору й інфраструктури, які б активно сприяли навчанню персоналу і його професійному зростанню, надавали співробітникам можливість керуватися в процесі прийняття рішень не встановлюваними раз і назавжди непорушними нормами, а творчою уявою, фантазією і винахідливістю.

Однак вражаючі результати, досягнуті зарубіжними і вітчизняними компаніями, що використали концепцію реінжинірингу для поліпшення своєї діяльності, варті того, щоб замислитись над новими можливостями для зміцнення і розвитку бізнесу й іншим менеджерам. 

Висновки до розділу 1:

1. Реінжиніринг включає основні поняття фундаментального переосмислення і радикального перепроектування ділових процесів для досягнення різких, стрибкоподібних покращень у вирішальних, головних показниках діяльності підприємства, таких як вартість, якість, швидкість виконання.

На відміну від інших технологій поліпшення виробництва головна риса реінжинірингу – створення абсолютно нових і більш ефективних процесів  виробництва, без урахування того, що було раніше.

2. Для впровадження реінжинірингу на підприємстві слід чітко дотримуватися певного методу реінжинірингу та послідновної реалізації. В процесі дослідження впровадження реінжинірингу на підприємстві було з’ясовано, що під час проходження він проходить такі етапи:

передпланова підготовка;

стратегічне планування;

перепроектування процесів;

конверсія;

втілення в життя

3. Відомий досвід більшості американських корпорацій, які, не витримавши конкуренції з боку японських підприємств, знаходилися в глибокій кризі.З тих пір більшість з них змогли перебудуватися і відновити свою конкурентоспроможність. Одним з прийомів, яким вони користувалися, був реінжиніринг. Цей досвід і ці методи управління сьогодні представляють важливе значення для України. Більшість промислових підприємств, створених в період СРСР, потребують корінної перебудови своєї роботи.  Для підтвердження цього досить просто відвідати найближчий завод.

Перехід до 2 розділу

РОЗДІЛ 2

АНАЛІЗ ПУБЛІЧНОГО АКЦІОНЕРНОГО ТОВАРИСТВА «ПОЛТАВСЬКА ФІРМА «ВОРСКЛА» ЯК СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ

2.1. Аналіз об’єкта та суб’єкта управління Публічного акціонерного товариства «Полтавська фірма «Ворскла»

Об’єктом дослідження реінжинірингу інноваційного розвитку підприємства обрано  ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» – це вітчізнянний виробник одягу.

Публічне акціонерне товариство «Полтавська фірма «Ворскла»,  створенешляхом перетворення із Закритого акціонерного товариства «Полтавська фірма «Ворскла. »Виробництво  одягу. Імпорт. Експорт. »

Згідно з рішенням загальних зборів акціонерів товариства від 26 квітня 2012 року, у зв’язку з необхідністю приведення діяльності товариства у відповідність з нормами Закону України «Про акціонерні товариства», найменування Закритого акціонерного товариства  «Полтавська фірма «Ворскла». Виробництво одягу. Імпорт. Експорт.» змінено на Публічне акціонерне товариство «Полтавська фірма Ворскла».

Засновниками товариства є фізичні особи, члени організації орендарів швейної фабрики Полтавського виробничо–торговельного швейного об’єднання Ворскла», які викупили державне майно швейної фабрики ВТШО «Ворскла» згідно наказу регіонального відділення фонду державного майна України по Полтавській області № 3–Б від 14 січня 1993 року та договору купівлі-продажу державного майна від 17 березня 1993 року, згідно списку громадян, які приймали участь у викупі майна швейної фабрики Полтавського ВТШО «Ворскла».

Підприємство працює так, щоб по можливості більше задовольнити бажання і потреби клієнтів, таким чином завойовуючи відмінну репутацію, разом з цим збільшуючи кількість замовлень. Відомості про підприємство подані в табл. 2.1

Таблиця. 2.1

Відомості проПАТ «Полтавська фірма «Ворскла»

Товариство створене з метою реалізації соціальних та економічних інтересів акціонерів на основі отримання прибутку внаслідок своєї ефективної господарської діяльності. Предметом діяльності товариства є: виробництво  і  реалізація  швейних  виробів,  як  за  готівку  так  і  в  безготівковому  порядку  та  інших  товарів  народного  споживання. Торгова  і  торгово–посередницька  діяльність,  надання  послуг  населенню. Виконання  внутрішніх  та  міжнародних  перевезень  вантажним  та  пасажирським  автомобільним  транспортом  та  надання  транспортно–експедиційних  послуг юридичним  та  фізичним  особам  як  на  Україні  так  і  за  кордоном. Організація  та  проведення  оптової  та  роздрібної  торгівлі  промисловою  продукцією,  товарами  народного  споживання,  нерухомим  майном,  засобами  виробництва. Створення  профільних,  універсальних, комерційних,  комісійних  та  фірмових    магазинів. Лізингова  діяльність  в  т. ч.  фінансовий  лізинг. Інвестиційна  та  фінансова  діяльність. Товариство  має  право  без  обмежень  приймати  рішення  щодо  напрямків своєї  діяльності,  які  не  заборонені  законодавством  України. Окремі види діяльності, перелік яких встановлюється законом, Товариство може здійснювати після одержання ним спеціального дозволу (ліцензії).          Товариство має право самостійно здійснювати зовнішньоекономічну діяльність у будь–якій сфері, пов’язаній з предметом його діяльності. При здійсненні зовнішньоекономічної діяльності Товариство користується повним обсягом прав суб’єкта зовнішньоекономічної діяльності відповідно до чинного законодавства України. Товариство  має  право  здійснювати  виробництво  верхнього  одягу,   виробів  із  хутра  та  панчішних  виробів  з  трикотажної  тканини. Надання  послуг  у  сфері  громадського  харчування,  відкриття  їдалень, кафе, ресторанів  та  інших  обєктів  громадського  харчування. Товариство  має  право  здавати  під  найм  (оренду)  власну  нерухомість  та рухоме  майно  не  виробничого,  виробничо-технічного  та  культурного  призначення. Товариство здійснює відповідно до мети своєї діяльності інші види діяльності за договорами та угодами, що не заборонені законодавством України. Окремі роботи, що потребують від виконавця спеціальних знань і допуску до роботи, пов'язаної з державною таємницею, виконуються особами підготовленими у визначеному для таких робіт порядку, за наявності у них допуску до державної таємниці відповідної форми.

Доконтролюючих органів належать уповноваженні законом на здійснення державного контролю центральні органи виконавчої влади, їх територіальні органи, органи місцевого самоврядування, інші органи, які в межах своєї компетенції, визначеної законодавством, здійснюють контроль за здійсненням господарської діяльності підприємств, організацій.Загалом усю сукупність контролюючих органів можна умовно поділити:

за критерієм обсягу повноважень;

за критерієм спеціальних повноважень.

Способи здійснення контролю відповідними органами є різноманітними. Будь–який спосіб здійснення державного контролю спрямований на збір або отримання інформації і найчастіше реалізовується, за допомогою проведення перевірок діяльності, шляхом витребування документів або опитування певних осіб.Залежно від ступеня ризику органом державного контролю визначається періодичність проведення планових заходів державного контролю.

Підприємство має сучасне обладнання, сертифіковане за міжнародними стандартами та є одним із передових у вітчизняній галузі, а його персонал по праву вважається одним із найбільш кваліфікованих в Україні.

На ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» упроваджено міжнародні стандарти екологічного менеджменту серіїISO 14001, створено систему постійного моніторингу екологічної безпеки на підприємстві.

Найвищий орган управлінняПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» – загальні збори акціонерів. Наглядова рада контролює і регулює діяльність як Правління, так і в цілому АТ. Правління є колегіальним виконавчим органом управління і керує всією поточною діяльністю відкритого (публічного) АТ. Ревізійна комісія є контролюючим органом діяльності АТ і безпосередньої участі в управлінні ним не бере. Кожний орган управління відкритим АТ володіє певною компетенцією, тобто правом вирішувати конкретні питання в управлінні АТ.

На пiдприємствi функцiонує лiнiйно–функцiональна органiзацiйна структура управлiння. Ця структура є найпоширенішим видом структури бюрократичного типу, характеризується великим числом горизонтальних і вертикальних зв'язків і незначною участю низових ланок управління в прийнять рішень. Керівники при цій системі поділяються на лінійних і функціональних. Основою побудови такої системи є:

лінійна вертикаль управління;

спеціалізація управлінської праці за функціональними ознаками (техніка, економіка, маркетинг, виробництво фінанси тощо).

Керівнику організації безпосередньо підпорядковуються його заступники за функціями (маркетинг, фінанси, персонал тощо). Загальний керівник здійснює лінійну дію на всіх учасників структури, а керівники функціональних відділів (економічного, інженерно–технічного тощо) надають функціональне сприяння виконавцям робіт. Лінійно–функціональні структури управління найбільш ефективні, тому що апарат управління виконує рутинні, часто, які повторюються і рідко змінні завдання та функції.

Для будь–якого відділу на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» діє закон України «Про охорону праці», згідно якого кожен працівник має проходити цей інструктаж.

Всі працівники, що працюють на підприємстві повинні мати санітарну книжку, куди регулярно заносять результати медичних оглядів.

Діяльність ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» керується такими нормативними та інструктивними документами: Конституція України, Закони «Про працю», Закони Господарського кодексу України, Закон України «Про охорону праці» та Посадовими інструкціями і методичними інструкціями.

На сьогоднішній день фабрика це високоефективне швейне виробництво з сучасними технологіями, обладнанням. Це весь верхній жіночий асортимент виробів:жіночі жакети, брюки, сукні, спідниці, напівпальта, пальта, трикотаж.

Товариство створене з метою реалізації соціальних та економічних інтересів акціонерів на основі отримання прибутку внаслідок своєї ефективної господарської діяльності. Предметом діяльності товариства є: виробництво  і  реалізація  швейних  виробів,  як  за  готівку  так  і  в  безготівковому  порядку  та  інших  товарів  народного  споживання.Більшдетально організаційна структура управління ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» відображена на рис.2.2.

Рис.2.2 Організаційна структура управління Публічного акціонерного товариства «Полтавська фірма «Ворскла»

Застосовувані технології істотно полегшують роботу по створенню, підготовці та пошиття моделей, а також забезпечують високу якість крою деталей. Всі вироби проходять технологічну обробку і ретельну перевірку контролю якості.Фірма має в своєму розпорядженні широкі виробничі можливості нове високопродуктивне обладнання кращих виробників світу, і кваліфікований персонал здатний задовольнити будьякі вимоги клієнтів.

Товариство  має  право  здійснювати  виробництво  верхнього  одягу,   виробів  із  хутра  та  панчішних  виробів  з  трикотажної  тканини. Надання  послуг  у  сфері  громадського  харчування,  відкриття  їдальнь, кафе, ресторанів  та  інших  об’єктів  громадського  харчування. Товариство  має  право  здавати  під  найм  (оренду)  власну  нерухомість  та рухоме  майно  не  виробничого,  виробничо–технічного  та  культурного  призначення.

Торгова  і  торгово–посередницька  діяльність,  надання  послуг  населенню. Виконання  внутрішніх  та  міжнародних  перевезень  вантажним  та  пасажирським  автомобільним  транспортом  та  надання  транспортно-експедиційних  послуг юридичним  та  фізичним  особам  як  на  Україні  так  і  за  кордоном. Організація  та  проведення  оптової  та  роздрібної  торгівлі  промисловою  продукцією,  товарами  народного  споживання,  нерухомим  майном,  засобами  виробництва. Створення профільних, універсальних, комерційних,  комісійних та фірмових магазинів. Лізингова діяльність в т. ч. фінансовий лізинг. Інвестиційна та фінансова діяльність. Товариство має  право без обмежень приймати рішення щодо напрямків своєї діяльності,  які  не заборонені законодавством України. Окремі види діяльності, перелік яких встановлюється законом, товариство може здійснювати після одержання ним спеціального дозволу (ліцензії).

Товариство має право самостійно здійснювати зовнішньоекономічну діяльність у будь–якій сфері, пов’язаній з предметом його діяльності. При здійсненні зовнішньоекономічної діяльності товариство користується повним обсягом прав суб’єкта зовнішньоекономічної діяльності відповідно до чинного законодавства України.

Поступовий розвиток ринкової економіки обумовлює необхідність насамперед підвищення ефективності управління. В реалізації нових методів управління світова практика значне місце відводить реінжинірингу. Саме завдяки інструментарію менеджменту підприємства можуть гнучко пристосовуватися до швидкоплинних умов маркетингового середовища.

Одним з таких управлінських інструментів є SWOT–аналіз, який широко використовується в практичній діяльності підприємств країн з ринковою економікою. Методика проведенняSWOT–аналізу передбачає здійснення декількох етапів:

На першомуетапі складаємо матрицюSWOT– аналізу (табл. 2.2).

Таблиця  2.2

Матриця SWOT-аналізу ПАТ «ПФ» Ворскла

Відомості про підприємство

Код за ЄДРПОУ:

00309708

Повне найменування:

Публічне акціонерне товариство «Полтавська фірма «Ворскла»

Скорочене найменування (згідно Статуту):

ПАТ«ПФ» Ворскла»

Адреса виробничих потужностей:

Україна, 36014, м.Полтава, вул. Жовтнева, буд, 72

Юридична адреса:

Україна, 36014, м.Полтава, вул. Жовтнева, буд, 72

Керівник:

Генеральний директор Чміль Віктор Іванович

Код території за КОАТУУ:

5310136400 (київський рн)

Регіон:

Полтавська область/Полтава

Державна реєстрація (дата реєстрації):

29. 12. 1993

Державна реєстрація (орган):

Виконавчий комітет полтавської міської ради

Внутрішнє середовище

Сильні сторони

Слабкі сторони

Лідерство на внутрішньому ринку

Позитивний імідж

Наявність бази та досвіду для розробки нового обладнання та продукції

Автоматизація виробництва

Передова техніка і технології

Високий рівень професіональної підготовки кадрів та досвід практичної діяльності

Компетентне керівництво та значний досвід роботи

Висока (світова) якість товару

Нестача коштів для виявлення потенційних потреб споживачів

Нестача коштів для проведення широкомасштабної рекламної кампанії

Орієнтація досліджень лише на поточні потреби виробництва

Більш високі витрати ніж у конкурентів

Не досить ефективна система оплати та стимулювання

Зовнішнє середовище

Зовнішні можливості

Зовнішні загрози

Направлення політики підприємства на розвиток ринкових відносин

Лібералізація зовнішньоекономічних зв’язків

Міжнародне науково-технічне співробітництво

Невисокий рівень конкуренції на внутрішньому ринку

Розширення мережі дистриб’юторів у т. ч. за кордоном

Загроза високих темпів інфляції

Спад виробництва

Високі податкові ставки

Нестабільність законодавства

Складність залучення фінансових ресурсів

Неплатежі

Незначний ріст ринку формових аксесуарів, а також його можливе зменшення

Зростання вартості енергоносіїв

Подорожчання матеріалів

На другому етапі складаємо матрицюSWOT- аналізу (табл. 2.3).

Таблиця  2.3

Зіставлення сильних і слабких сторін ПАТ «ПФ» Ворскла»  з можливостями і погрозами ринку

Можливості + Сильні сторони

(8+5 =13)

Загрози + Сильні сторони (9+8=17)

Можливості + слабкі сторони (5+5=10)

Загрози +Слабкі сторони (9+5=14)

На третьому етапі ми визначаємо стратегію підприємства на основі матриціSWOT – аналізу, яка використовується на момент проведення цього аналізу, а саме максимально можливі сумі факторів (табл. 2.4).

Таблиця  2.4

Можливі стратегії

Стратегія зростання

Стратегія диференціації

Стратегія утримання позицій

Стратегія ліквідації або реструктуризації (перепрофілювання)

Таким чином, на основі проведеногоSWOT – аналізу можемо зробити висновок, що ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» використовує стратегію диференціації, щопередбачає розробку стратегій підтримки та розвитку сильних сторін підприємства щодо реалізації можливостей зовнішнього середовища (підприємство характеризується показниками росту обсягу продажу, доходу, частки ринку).

Таким чином,знання слабких та сильних сторін підприємства необхідне для вироблення стратегії, здатної покращити її положення по відношенню до конкурентів у довгостроковій перспективі. В цілому ж підприємство повинне намагатися перетворити свої сильні конкурентні сторони у конкурентні переваги і приймати стратегічні рішення, які спроможні захистити її від конкурентних недоліків. В той же час оцінка конкурентної сили показує, який суперник може бути найбільш вразливий при конкурентній атаці і які його самі слабкі сторони. Коли підприємство має значну конкурентну силу в галузях, в яких конкуренти слабкі, має саме поміркувати про наступ, щоб використати слабкості конкурентів. Для ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» доцільне буде подальше провадження стратегії диференціації, яку останнім часом втілюють у життя спеціалісти підприємства.

Основними конкурентними перевагами ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» є висока якість та оригінальний дизайн випускаємої продукції, використання підприємством матеріально-технічних ресурсів найвищої якості, застосування новітньої техніки та технології, проведення відділом перспективного розвитку низки досліджень у галузі, в якій працює фірма тощо.Всі вище перераховані фактори є необхідними передумовами для реалізації стратегії диференціації.

Використання стратегії диференціації може принести підприємству ряд стратегічних переваг:

створюється певний імідж товару і підприємства, що знижує чутливість споживача до більш високих цін;

прихильність споживачів і неповторність товару створюють високі вхідні бар’єри на ринок збуту;

висока ціна дає можливість отримання високого прибутку тощо.

Але підприємство, використовуючи стратегію диференціації несе певні ризики, до яких можна віднести:

характеристику товару, на якій заснована стратегія диференціації, може втратити своє значення у зв’язку зі зміною системи цінностей споживача;

збільшення ціни і відрив від цінового лідера можуть стати дуже значними, що відверне споживача від більш дорогої продукції підприємства;

виникнення підприємств–послідовників, які імітують стратегію диференціації, зменшують її ефект.

Для вивчення господарської діяльності підприємства проводимо його техніко–економічний аналіз.

2.2. Техніко–економічний аналіз результатів господарської діяльності ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла»

Підчас дослідження ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» ми можемо зрозуміти що товариство повністю задовольняє свою мету яку вона поставила перед собою. Отримує прибуток внаслідок своєї діяльності. Але можливо, що прибуток може бути більшим та із–за певних причин він не збільшується. Зараз ми спробуємо дізнатись про ці показники в діяльність ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла». Для цього проводимо техніко–економічний аналіз господарської діяльності досліджуваного товариства.

Основні напрями аналізу динаміки показників господарської діяльності ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла»за2011 – 2013 рр. наведені у табл. 2.5.

Таблиця 2.5

Динаміка показників господарської діяльності

ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла»  за 2011 – 2013 рр.

Показники

2011

2012

2013

Відхилення (+; -) 2013р. від.

2011

2012

Фондовіддача, грн

1,6

1,59

1,56

(0,03)

(0,03)

Фондоємність, грн./грн

0,64

0,64

0,65

0,01

0,01

Продуктивність праці, грн

47,90

45,77

40,51

(7,39)

(5,26)

Проаналізувавши табл. 2.5 бачимо, що показники фондоємністі на

ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» у 2011 – 2013 роках була майже незмінною, у 2013 році вона становила 0,65грн., що на 0,01 грн. більше за показник 2011 року і аналогічно за 2012 рік. Фондовіддача максимального значення досягала у 2011 році і становила 1,6 грн – це на 0,01 грн. більше за показник 2012 року і на 0,04 грн. більше за показник 2013 року.

Продуктивність праці  на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» у 2011 році становила 47,90 грн., у 2012 році знизилась на 2,13 грн. і становила       45,77 грн., а у 2013 році знизилася від попередніх показників, порівняно з 2011 роком на 7,39 грн., а з 2012 року на 5,26 грн.

Далі проведемо аналіз ефективності складу і розміщення активів     ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла», який відобразимо в табл. 2.6.

Таблиця 2.6

Дослідження ефективності складу і розміщення активів

ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2011 – 2013 рр.

Активи

Звітні роки

Відхилення (+; -)  2013р. від, %

2011

2012

2013

2011

2012

тис. грн.

частка,

%

тис. грн.

частка,%

тис. грн.

частка,%

тис. грн.

частка,%

тис. грн.

частка,%

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Нематеріальні активи

61

0,5

56

0,5

34

0,4

(27)

(0,1)

(22)

(0,1)

Незаверш. будівництво

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Основні засоби

5519

50,1

6595

55,9

3830

43,5

(1689)

(6,6)

(2765)

(12,4)

Довгострокові фінансові інвестиції

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Довгострокові фінансові інвестиції

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Інші фінансові інвестиції

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Довгострокова дебіторська заборгованість

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Справедлива (залишкова вартість) інвестиційної нерухомості

3295

29,9

2141

18,1

-

-

(3295)

(29,9)

(2141)

(18,1)

Відстрочені податкові активи

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Інші необоротні активи

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Гудвіл

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Усього не оборот. активів

8875

80,5

8792

74,5

5432

61,8

(3443)

(18,7)

3360

(12,7)

Продовж. табл. 2.6

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Запаси товарно-матеріальних цінностей

319

2,9

324

2,8

637

7,3

318

4,5

313

4,5

Векселі

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Дебітор.заборгованість

1277

11.6

1252

10,6

2286

26

1009

14,5

1034

15,4

Поточні фінансові інвестиції

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Грошові кошти та еквіваленти

1407

12.8

1507

12,7

423

4,8

(984)

(7,9)

(1084)

(7,9)

Інші оборотні активи

-

-

-

-

10

0,1

-

-

-

-

Всього оборотних активів

2144

19.5

3003

25,5

3356

38,2

1212

18,7

353

12,7 Реінжиніринг як інструмент інноваційної діяльності підприємства на http://mirrorref.ru


Похожие рефераты, которые будут Вам интерестны.

1. Реферат АНАЛІЗ ФІНАНСОВО-ГОСПОДАРСЬКОЇ ТА ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

2. Реферат Бізнес-план - як інструмент стратегічного планування маркетингової діяльності підприємства

3. Реферат Фінансування інноваційної діяльності

4. Реферат Спілкування як інструмент професійної діяльності

5. Реферат Проблеми та перспективи інноваційної діяльності в будівельній галузі

6. Реферат Економіка і організація інноваційної діяльності конспект лекцій

7. Реферат Державна підтримка інноваційної діяльності в Україні і світі

8. Реферат Розроблення мотиваційних механізмів-прискорення інноваційної діяльності підприємств

9. Реферат МАРКЕТИНГОВІ ТЕХНОЛОГІЇ В ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА –СУБ’ЄКТА ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

10. Реферат Аналіз фінансового стану та фінансових результатів діяльності підприємства на прикладі Державного підприємства Млинівське лісове господарство