Новости

Реінжиніринг як інструмент інноваційної діяльності підприємства

Работа добавлена:






Реінжиніринг як інструмент інноваційної діяльності підприємства на http://mirrorref.ru

Полтавський національний технічний університет імені Юрія Кондратюка

Кафедра менеджменту і логістики

КУРСОВА РОБОТА

із дисципліни «Управління інноваціями»

на тему: Реінжиніринг як інструмент інноваційної діяльності підприємства

Студента 4 курсу 401-ЕМ групи

напряму підготовки 6.030601 «Менеджмент»

Шулигіна С.А.

Керівник: доцент кафедри менеджменту і логістики,

Христенко О.В.

Національна шкала ________________

Кількість балів: __________Оцінка:ECTS _____

Члени комісії          ________________Христенко О.В.

(підпис)

     ________________Болдирєва Л.М.

(підпис)

________________Ржепішевська В.В.

 (підпис)

м. Полтава – 2015 рік

ЗМІСТ

  • ВСТУП
  • РОЗДІЛ 1
  • ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ РЕІНЖИНІРИНГУ ЯК ІНСТРУМЕНТ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
  • 1.1. Реінжиниринг, як важливий напрям інноваційної діяльності.
  • 1.2. Процес впровадження реінжинірингу на підприємстві
  • 1.3. Зарубіжний досвід впровадження реінжинирингу на підприємствах.
  • РОЗДІЛ 2
  • АНАЛІЗ ПУБЛІЧНОГО АКЦІОНЕРНОГО ТОВАРИСТВА «ПОЛТАВСЬКА ФІРМА «ВОРСКЛА» ЯК СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ
  • 2.1. Аналіз об’єкта та суб’єкта управління Публічного акціонерного товариства «Полтавська фірма «Ворскла»
  • 2.2. Техніко–економічний аналіз результатів господарської діяльності ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла»
  • 2.3. Аналіз існуючої системи управління інноваційною діяльністю на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» та визначення можливостей реінжинірингу
  • РОЗДІЛ 3
  • ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ РЕІНЖИНІРИНГУ НА
  • ПАТ «ПОЛТАВСЬКА ФІРМА «ВОРСКЛА»
  • 3.1. Заходи щодо впровадження реінжинірингу на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла».
  • 3.2. Ефективність реінжинірингу від впровадження заходів.
  • ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ:
  • СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ:
  • Додатки

ВСТУП

Динамічність сучасного бізнес–середовища, яка проявляється в істотних змінах у технологіях, ринках збуту і потребах споживачів, зумовлює неослабний інтерес вітчизняних вчених і практиків менеджменту до інструментарію та методів управління, які сприяють вдосконаленню діяльності підприємств, підвищенню результативності та ефективності управління ними.Одним із основних напрямів створення ефективної системи управління бізнесом нині вважається використання процесного підходу, в межах якого набула популярності концепція реінжинірингу.

Реінжинірингє одним із найскладніших етапів у підвищенні конкурентоспроможності  підприємств, що полягає в революційному усуненні  на підприємстві кризових явищ, створенні і підтримці системи безупинних покращень результативності бізнесу.

Актуальність теми дослідження полягає у тому, що сьогодні менеджери шукають способи трансформації організацій у гнучкіші системи, які вирізняються високою швидкістю реакції й орієнтації на запити споживача. Тому багато компаній, дедалі частіше змушені відмовлятися від жорсткого вертикального підходу в управлінні, що ґрунтується на традиційній функціональній структурі, і здійснювати перехід до горизонтальних структур, які базуються не на відділах і функціях, а на робочих процесах. Це можна зробити за допомогою  перетворення організаційної структуриреінжинірингу, або організації структури навколо горизонтальних процесів, а не вертикальних функцій.

Серед авторів, які займалися розробкою цієї проблеми можна відмітити таких як Хаммера  М., Чампі  Д., Ойхмана  Е.Г., Шеєра  А., Брімсона Д., Андерсена Б., Робсона М., Уллаха Ф., Єліферова В.Г., Рєпіна В.В., Криворучко О.Н., Кондратьєва В.В., Тельнов Ю.Ф., Чаадаєва В.К., Ільїн В. та інші.

Мета курсової роботи полягає у дослідженні теоретичних аспектів реінжинірингу інноваційного розвитку та наданні практичних рекомендацій, щодо вдосконалення системи реінжинірингу інноваційного розвитку на

ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла».

Для досягнення поставленої мети в курсовій роботі, необхідно вирішити наступні завдання:

дослідити реінжиніринг як важливий напрямок інноваційної діяльності на підприємстві;

дослідити процеси впровадження реінжинірингу;

дати характеристику діяльностіПАТ «Полтавська фірма «Ворскла»;

проаналізуватитехніко-економічні показники на прикладі

ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла»;

провести аналіз бізнес-процесівна ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла»;

змоделювати процедури реінжинірингу наПАТ «Полтавська фірма «Ворскла»;

запропонувати шляхивпровадження реінжинірингу на

ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла»

виявити ефективність реінжинірингу на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла».

Об’єкт дослідження – реінжиніринг бізнес–процесів на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла».

Предмет дослідження – теоретичні та практичні аспекти реінжинірингу бізнес-процесів на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла».

Інформаційною базою курсової роботи є підручники і навчальні посібники, періодична література, наукові статті та публікації.

Курсова робота має три розділи, які в свою чергу поділяються на підрозділи, у яких поступово та логічно розкривається тема, тобто вона починається з розглядання теоретичних питань інформаційного забезпечення інноваційного розвитку підприємства, далі іде його дослідження на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» та запровадження заходів по її вдосконаленню, а також робота включає вступ, висновки, список використаної літератури та додатки.

РОЗДІЛ 1

ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ РЕІНЖИНІРИНГУ ЯК ІНСТРУМЕНТ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

1.1. Реінжиниринг, як важливий напрям інноваційної діяльності.

У сучасних умовах господарювання зростає роль інноваційного розвитку. Опора на інновації є тим єдино можливим шляхом, який дозволить забезпечити сталий розвиток підприємств. У зв’язку з цим особливого значення набуває проблема впровадження реінжинірингу. Важливість впровадження реінжинірингових технологій викликана необхідністю адаптації до динамічного бізнес-середовища. Безперервні і досить істотні зміни в технологіях, ринках збуту і потребах клієнтів стали звичайним явищем[3].

Компанії прагнучи зберегти свою конкурентоспроможність, вимушені безперервно перебудовувати корпоративну стратегію і тактику.Споживач у наш час має істотно більший вибір не тільки товарів і послуг, але і технологій[2].

У результаті виробник вимушений безперервно пристосовуватися як до нових технологій, так і до постійно мінливих запитів своїх клієнтів. Зміна бізнес–процесів перетворюється на практику повсякденного життя компаній, а інерційність ієрархічних структур стає гальмом на шляху до їх виживання. Роль та значення реінжинірингу постійно зростає[1].

Реінжиніринг бізнес – процесів, як і багато інших методів управління, запозичений нами із Заходу. Як науково-практичний напрям реінжиніринг бізнес-процесів виник у США і швидко перетворився на одну з провідних і таких, що активно розвиваються, галузей інформатики. Сьогодні починається просування консалтингових послуг та інструментів з реінжинірингу і на вітчизняний ринок[2].

Реінжиніринг бізнес-процесів (англ. Business Process Reengineering, BPR) фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування ділових процесів для досягнення різких, стрибкоподібних покращень у вирішальних, головних показниках діяльності компанії, таких як вартість, якість, швидкість виконання [16].

На відміну від інших технологій поліпшення виробництва головна риса реінжинірингу бізнес-процесів – створення абсолютно нових і більш ефективних процесів, без урахування того, що було раніше.

Заслуговує на увагу низка наступних трактувань реінжинірингу, які звертають увагу на різні ознаки та складовівтабл. 1.1.

Таблиця. 1.1

Трактування вченими поняття реінжинірингу

Автори

Трактування реінжинірингу

М.Ф.Уллах

Реінжиніринг – це інструмент, спеціально розроблений, щоб допомогти в обставинах, які вимагають масштабних змін, забезпечити які використовувані схеми поліпшення процесів не в змозі.Реінжиніринг бізнес-процесів - це створення досконало нових і більш ефективних бізнес-процесів, не враховуючи того, що було раніше.

Бабушкін В., Белова С.

Реінжиніринг має корені в інженерному підході до науки управління. Зміст опису бізнес-процесів для реінжинірингу – моделювання організації в надрах комп'ютера або на папері, потім зміна цієї моделі під рішення поточних і перспективних завдань організації

П.Страссман

Під реінжиніриигом мається на увазі фундаментальне перепроектування бізнес-процесів компанії для досягнення значних поліпшень основних актуальних показників її діяльності: вартість, якість, послуги тощо

М.Черненко

Рушійною силою реінжинірингу є розуміння потреб клієнта компанії, тобто погляд на компанію з позиції клієнта.

Отже, розглянувши декілька визначень реінжинірингу, бачимо, що в основі кожного з них лежить переосмислення та перепроектування бізнес-процесів. Проте різні автори акцентують свою увагу на різні напрями, наприклад, М.Робсон та Ф.Уллах переконують, що фокус РБП спрямований на об’єднання функцій на макроорганізаційному рівні.В.Бабушкін висуває на перший план можливості інформаційних технологій, П.Страссман враховує маркетингові корені реінжинірингу та головне націленість на задоволення потреб клієнта, М.Черненко акцентує, що реінжиніринг, торкаючись глибоких аспектів життєдіяльності організації, передбачає в тому числі і зміни системи оцінки, мотивації і заохочення персоналу[4].

Враховуючи всі ці існуючі думки, пропонуємо власне, більш ширше та уточнене, на наш погляд, визначення:«Реінжиніринг – це важливий напрям інноваційної діяльності, який передбачає радикальне перепроектування бізнес-процесів підприємств і організацій за допомогою науково-практичного підходу групою однодумців для підвищення рівня конкурентноспроможності, а саме одержання істотних ефектів у зниженні вартості, підвищенні якості та зростання обсягів продажів продукції і послуг».В цьому визначенні ми акцентуємо увагу на науково-практичному підході групи однодумців, адже здійснення таких проектів вимагає чималих людських зусиль. Основними складовими процесу управління змінами є оцінка готовності до них організації і розробка плану їхнього впровадження. Повинна бути чітко визначена роль співробітників, що беруть участь у процесі змін. Ініціатори зміни зобов’язані мати повноваження для прийняття рішень про зміни і перетворювати їх у життя. Необхідно створити команду фахівців, у яку повинні входити: керівник організації, групи з проектування кожного процесу, що піддається реінжинірингу, групи впровадження, що можуть перетинатися з групами проектування, а також спостережний комітет, необхідний для координації проекту і який складається з авторитетних представників організації і зовнішніх консультантів[5].

Одне з ключових понять, яке покладене в основу реінжинірингу – бізнес–процеси. Саме їх вдосконалення є величезним резервом підвищення ефективності діяльності підприємства. А для цього необхідно осмислити природу бізнес-процесів, зрозуміти, яке значення вони мають для підприємства, як слід їх правильно змінювати[3].

Під бізнеспроцесом розуміють потік роботи, яка переходить від однієї людини до іншої, а для великих процесів від одного відділу до іншого. Процеси можна описати на різних рівнях, але вони завжди мають початок, певну кількість кроків посередині і чітко обкреслений кінець. Не існує стандартного переліку процесів, і організації мають розробляти власні процеси, тому що це допомагає глибшому розумінню їх власної ситуації, коли її описують в термінах процесів [12].

Досвід практичного застосування реінжинірингу в зарубіжних країнах переконує, що цей підхід також необхідний для нашої країни в умовах проведення глобальної економічної реформи й активного просування України у світову економічну систему [7].

Саме реінжиніринг передбачає повний перегляд виробничої моделі, народженої ще промисловою революцією. Від часів Адама Сміта індустріальна парадигма мала таке базування: розподіл праці, заощадження на масштабах, ієрархічний контроль та інші атрибути економіки раннього етапу розвитку.Реінжинірингце абсолютно новий підхід і дії, що мають за стратегічну мету великий початковий відрив і великі переваги нового товару на новому ринку. У традиційній схемі створення товарних інновацій більшість процесів розроблення продукту є послідовними, що значно сповільнює їх. Перехід до розроблення кожного нового компонента залежить від рівня готовності попереднього. Наприклад, спочатку проектується корпус фотокамери, потім затвор, а вже згодоммеханізм перемотування плівки. Паралельний процес проектування тих самих складових суттєво скорочує цей час, але збільшує витрати ресурсів на етапі доопрацювання новацій. Відома в усьому світі фірма «Кодак» здійснила реінжиніринг процесу розроблення фототехніки через інноваційне використання технології, що зараз має назву «комп’ютерне проектування і виробництво» (КАД/КАМ). Замість креслярських столів інженери компанії почали працювати на комп’ютерах. Праця з екраном завжди продуктивніша, ніж з паперовими носіями інформації, але вона значно прискорилася, коли була інтегрована в загальну базу даних з проектування продукту. Щодня до інтегрованої бази даних надходили результати роботи окремих інженерів і їхні індивідуальні напрацювання об’єднувалися в одне ціле. Усі проблеми з’ясовувалися і розв’язувалися колегіально, тобто практично негайно. Абсолютно інноваційна технологія колективного проектування дала можливість інженерам-виробничникам усього через 10 тижнів після визначення приблизних контурів принципово нового фотоапарата вже приступити до розроблення інструмента та обладнання, необхідного для виробництва цього апарата. Завдяки фундаментальному переосмисленню та радикальній зміні порядку виконання продуктових проектів реінжиніринг робить можливим досягнення максимальної результативності визначальних чинників комерційного успіху товарної інновації: випереджання в часі, скорочення виробничих витрат, високої оперативності[10].

Визначальний внесок у розробку теорії і практики сучасного реінжинірингу належить американським фахівцям М. Хаммеру (розробник концепції реінжинірингу, професор школи бізнесу Гарвардського університету, який був названий журналомBusinessWeek одним з небагатьох найвидатніших «гуру» менеджменту 1990-х і Дж. Чампі (провідний експерт з впровадження ідей реінжинірингу, що очолює консалтингову фірму СSС Іndех).

Потреби використання можливостей реінжинірингу привели до утворення в багатьох фірмах спеціальних підрозділів, на які покладаються завдання, які пов‘язані з розвитком у цій галузі. Ці організаційні структури по-різному називаються, комплектуються, реалізують свій потенціал. Але суть їхньої роботи одна – використовувати інноваційні можливості управління, реорганізовувати, перебудовувати справу так, щоб вижити на ринку і процвітати [8].

Характерна риса інноваційних структур полягає в тому, що всередині фірми не тільки створюються служби стратегічного планування і могутні дослідницькі центри, але нерідко вся господарсько-виробнича діяльність з розвитку перспективних напрямків діяльності ставиться в обов‘язок новому самостійному відділенню, яке не має ніяких зобов‘язань з поточної роботи підприємств. Дедалі частіше спостерігається тенденція до організаційного відділення підрозділів, що займаються питаннями перспективного розвитку, від підрозділів, що відповідають за поточну виробничо-господарську й управлінську діяльність [17].

Основними складовими процесу управління змінами є оцінка готовності до них організації і розробка плану їхнього впровадження. Повинна бути чітко визначена роль співробітників, що беруть участь у процесі змін. Ініціатори зміни зобов‘язані мати повноваження для прийняття рішень про зміни і перетворювати їх у життя. Необхідно створити команду фахівців, у яку повинні входити: керівник організації, групи з проектування кожного процесу, що піддається реінжинірингу, групи впровадження, що можуть перетинатися з групами проектування, а також спостережний комітет, необхідний для координації проекту і який складається з авторитетних представників організації і зовнішніх консультантів [11].

Потреби використання можливостей реінжинірингу привели до утворення в багатьох фірмах спеціальних підрозділів, на які покладаються завдання, які пов‘язані з розвитком у цій галузі. Ці організаційні структури по-різному називаються, комплектуються, реалізують свій потенціал. Але суть їхньої роботи одна – використовувати інноваційні можливості управління, реорганізовувати, перебудовувати справу так, щоб вижити на ринку і процвітати [14].

Характерна риса інноваційних структур полягає в тому, що всередині фірми не тільки створюються служби стратегічного планування і могутні дослідницькі центри, але нерідко вся господарсько–виробнича діяльність з розвитку перспективних напрямків діяльності ставиться в обов‘язок новому самостійному відділенню, яке не має ніяких зобовязань з поточної роботи підприємства. Дедалі частіше спостерігається тенденція до організаційного відділення підрозділів, що займаються питаннями перспективного розвитку (сюди входять служби науково–дослідної роботи, стратегічного планування, соціально–політичного й економічного прогнозування, розвитку людських ресурсів, реінжинірингу, організаційного проектування та ін.), від підрозділів, що відповідають за поточну виробничо–господарську й управлінську діяльність. Слід виділити наступні переваги застосування реінжинірингу на підприємствах (рис.1.2).

Отже,існує безліч позитивних переваг при проведенні реінжинірингу, його застосування дійсно може привести до грандіозних змін в швидкості і ефективності виробничих процесів, а також в корпоративному інтелекті. Тому переглянувши достатню кількість статей, спостерігаємо закономірність, що приблизно з десяти, тільки в одній вказуються недоліки чи проблеми пов’язані з проведенням реінжинірингу. Наприклад, дуже цікавим є факт, що спроба впровадження реінжинірингу закінчилась успіхом лише для 30% компаній. Він приносить не тільки радості, оскільки в результаті його проведення одним співробітникам доводиться змінювати характер роботи, інші можуть її втратити, третій будуть почувати себе некомфортно. Так як догодити всім неможливо, доводиться або відкладати реінжиніринг, або послідовно проводити лише часткові зміни. Основною проблемою є й те, що більшість керівників очікують негайних стопроцентних результатів. Проте не слід забувати, що чим більша компанія, тим триваліша процедура. Вона може тривати від шести місяців до трьох років. Вагомим недоліком вважаємо й те, що у багатьох випадках персонал боїться різноманітних змін і старається різними способами зашкодити їх реалізації. Загальна схема проведення реінжинірингу підлягає такій логіці: аналіз і побудова моделі, визначення вимог до нових бізнес-процесів, впровадження перепроектованих бізнес–процесів [7].

Переваги застосування реінжинірингу на підприємствах

Розширення повноважень робітників

Реінжиніринг охоплює всі сфери діяльності підприємтсва

Реінжиніринг є процесом, в якому повинні брати участь усі підрозділи підприємства з урухуванням іх специфіки

Робота виконується в тому місці, де це доцільно, а не за функціональною системою

Забезпечуються велика гнучкість в управлінні підприємтсвом

Істотно обмежується кількість перевірок і управляючих впливів

Рис.1.1. Переваги застосування реінжинірингу на підприємствах

          Отже, слід пам’ятати, що метою реінжинірингу є отримання додаткових конкурентних переваг, а, відповідно, – підвищення конкурентоспроможності і прибутковості компанії.Тому, перед його впровадженням потрібно переглянути всі«за» і«проти», і якщо вже зважитись, то набратись терпіння та не шкодувати ні фінансових ні людських ресурсів [19].

Таким чином, проблеми підвищення ефективності бізнесу і посилення його конкурентоспроможності гостро стоять перед українськими підприємствами, які переживають перехідний період. Результативно вирішити дані проблеми можна за допомогою підходів, що базуються на реінжиніринг бізнеспроцесів [7].

Отже, важливою роллю, що визначає якість реінжинирингу та правильне впровадження, яке має постійно підтримуватися для цього має бути правильно сформований процес впровадження реінджинірингу на підприємстві. Тому дане питання розглянемо в наступному підрозділі курсової роботи.

1.2. Процес впровадження реінжинірингу на підприємстві

У ході реалізації програми реінжинірингу необхідно спиратися на принцип Паретто (20% зусиль можуть дати 80% результату), а це означає, що потрібно обирати пріоритетні завдання і посилено працювати над їхнім вирішенням. Як показує практика, для реалізації наміченої програми важливо чітко визначити і розподілити ролі, обов'язки та відповідальність кожного учасника для забезпечення реалізації цілей програми [7].

До факторів, що сприяють успішній реалізації програми реінжинірингу, варто віднести насамперед готовність керівництва до змін, розуміння і віру в кінцевий результат, розумну оцінку ризиків, з якими пов'язана реалізація програми [7].

Ризик реінжинірингу досить великий, проте причини невдач полягають не в загадковості реінжинірингу, а в порушенні правил його проведення. Американські дослідники М. Хаммер і Дж. Чампі вказують, що з точки зору ризику реінжиніринг подібний грі в шахи, тобто учасники реінжинірингу, як гравці в шахи, в міру своїх знань і вміння можуть впливати на результат .  Іншими словами, величину результату неможливо гарантувати [1].

Впровадження реінжинірингу передбачає реалізацію закладених в еталонній моделі цілей, зниження впливу негативних чинників, кооперацію (впровадження нового стилю управління). Тобто, перебудовані і модифіковані види діяльності, з погляду ланцюжка створення споживчої вартості, повинні бути інтегровані в процеси створення споживчої вартості. Це, у свою чергу припускає зниження потреби в міжфункціональній координації (скасовується домінанта розділів підрозділів), тобто знижуються витрати на трансакції, час циклу функціонування процесів, формується система швидкої адаптації до вимог споживача і змін зовнішніх обмежень. Як тільки зроблені зміни (впровадження), інтегровані процеси стають об'єктом регулювання, основу якого складає Бенчмаркінг (безупинний, систематичний пошук, вивчення кращої практики конкурентів і підприємств із суміжних галузей, а також постійне порівняння бажаних змін і результатів бізнесу зі створеною еталонною моделлю власної організації бізнесу).

Реінжиніринг бізнес-процесів в цілому можна розділити на п'ять етапів, як бачимо на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Етапи впровадження реінжинірингу

Отже, перший етап можна назвати передплановою підготовкою компанії. Перш ніж вибрати конкретну стратегію змін, головному керівництву потрібно визначити, наскільки необхідні зміни і в якому рівні вони своєчасні.

Ще одним видом діяльності в процесі передпланової підготовки є перевірка того, що всі ресурси компанії є в наявності і відібрані учасники для того, щоб проводити зміни.Передпланова підготовка закінчується прийняттям рішення про початок процесу змін. Повинно бути зроблено заяву, яку пояснювало б працівникам компанії необхідність проекту і вибору методології радикальних змін. Крім усього іншого вищого керівництва необхідно зв'язатися з працівниками, клієнтами, постачальниками та зацікавленими особами для того, щоб усім стало ясно, що зміни будуть«хворобливими». Доводи на користь змін потрібно привести ще до початку процесу і постійно повторювати їх на кожній стадії процесу реінжинірингу[7].

Другим етапом реінжинірингу є стратегічне планування. Вище керівництво визначає основні цілі реінжинірингу і призначає керівний комітет, для якого відбирає основні об'єкти інновації та перепроектування. Ця група грає ключову роль як«організатор процесу». Вона відповідає за створення внутрішніх робочих груп для проведення аналізу реінжинірингового процесу і складає рекомендації для перепроектування і реструктурування[18].

Формується бажаний (необхідний з точки зору майбутнього виживання та розвитку) образ фірми. Формування майбутнього образу відбувається в рамках розробки стратегії фірми, її основних орієнтирів і способів їх досягнення. Особливе значення в ряду стратегічних цілей набуває орієнтація на споживача. Правильний вибір цілей реінжинірингу означає, що знайдені напрямки, які дійсно можуть бути істотно поліпшені і є життєво важливими для даного бізнесу[11].

Вище керівництво і керівний комітет повинні визначити пріоритетні напрями і послідовність процедур реінжинірингу, ґрунтуючись на сьогоднішніх і майбутніх потребах.Після того як обраний проект, їм слід сформувати початкове стратегічний напрям. І тут перш за все необхідно пояснити, як будуть відбуватися процеси в компанії в майбутньому, наскільки вони значущі, визначити основні поняття і цінності, очікування нових і вже наявних клієнтів і т. д. Обґрунтування закінчується постановкою конкретних цілей. Вони повинні бути дуже чітко сформульовані. Останнє, найбільш важливе, на другому етапі – це вибір команди перепроектування в залежності від масштабності та комплексності зміні. Розмір групи може бути різним від 6 до 10 або від 12 до 25 осіб. Основними критеріями відбору є знання, професіоналізм і готовність виконувати роль агентів змін та інноваторів[16].

Третій етап реінжинірингу – це перепроектування процесів. Перепроектування процесів складається з трьох фаз: картографування процесів, оцінки споживача і посередника і передбачення процесів [12].

Картографування – це трохи більше, ніж складання горизонтальних блок-схем, – відстеження того, які види діяльності виконуються, ким, коли і які рішення приймаються при наданні кінцевого продукту або послуги клієнту. В ході картографування необхідно отримати певні дані.Це перш за все якісний рівень вже  наданих послуг, цикл часу, продуктивність і витрати [7].

Наступною фазою перепроектування єаналіз того, як змінюється клієнт і його потреби. Цю інформацію можна отримати, зустрічаючись з клієнтами, але в більшості випадків реінжинірингові команди використовують більш формальні методи, наприклад опитування споживачів або фокус–групи. Нещодавно з'явилася нова модель оцінки споживача.Вона включаєв себе 5 етапів аналізу:

Вивчення навколишнього середовища споживача,

виявле