Новости

ПЕРСПЕКТИВИ РОЗВИТКУ КОНТРОЛІНГУ ЯК НАУКИ: ТЕОРІЯ ТА ПРАКТИКА

Работа добавлена:






ПЕРСПЕКТИВИ РОЗВИТКУ КОНТРОЛІНГУ ЯК НАУКИ: ТЕОРІЯ ТА ПРАКТИКА на http://mirrorref.ru

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ТЕРНОПІЛЬСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ЦЕНТР ДОСЛІДЖЕНЬ КОНТРОЛІНГУ

КАФЕДРА ОБЛІКУ І КОНТРОЛІНГУ В ПРОМИСЛОВОСТІ

ПЕРСПЕКТИВИ РОЗВИТКУ КОНТРОЛІНГУ ЯК НАУКИ: ТЕОРІЯ ТА ПРАКТИКА

Збірник тез доповідей за матеріалами науково-практичної конференції

Тернопіль

2008

Перспективи розвитку контролінгу як науки: теорія та практика: збірник наукових праць за матеріалами наук.-практ. конф., 17 грудня 2008 р./ Міністерство освіти і науки України, Тернопільський національний економічний університет [та ін.] – Тернопіль: ТНЕУ 2008. – 131 с.

Редколегія:

Крупка Я.Д.

доктор економічних наук, професор

Пушкар М.С.

доктор економічних наук, професор

Фаріон І.Д.

доктор економічних наук, професор

Семанюк В. З.

кандидат економічних наук, доцент

Рожелюк В.М.

кандидат економічних наук, доцент

Богач А.Г.

кандидат економічних наук, доцент

Михайлишин Н.М.

кандидат економічних наук, доцент

(протокол №  4 від 10 грудня 2008 р.)

Збірник тез доповідей укладено за матеріалами науково-практичної конференції „Перспективи розвитку контролінгу як науки: теорія та практика”, яка відбулася в Тернопільському національному економічному університеті 17 грудня 2008 р.

Збірник містить статті наукових працівників, викладачів, аспірантів та здобувачів вищих навчальних закладів України, які присвячено проблемам контролінгу. Проблеми, порушені в статях, мають дискусійний характер, а пропозиції спрямовані на розвиток наукової думки. Висновки та рекомендації носять теоретичний і практичний інтерес для науковців, магістрів, спеціалістів, студентів.

За зміст наукових праць, стиль і достовірність наведених матеріалів відповідальність несуть автори.

ISBN 966-7995-55-0

©ТНЕУ, 2008

© колектив авторів, 2008

ЗМІСТ

Передмова5

Пушкар М.С.

Концепція контролінга7

Хомин П.Я.

Дефініція „контролінг” в контексті тлумачень теоретиків і практиків24

Лазаришина І.Д.До питання економічної необхідності контролінгу27

Мех Я.В., Кулик Р.Р.

Елементи контролінгу в аудиті внутрішніх резервів промисловості29

Білоцька І.А.

Фінансові індикатори ефективності підприємства в системістратегічного контролінгу32

Британська Н.

Розробка концепції ефективного управління підприємствами цукрової промисловості35

Богач А. Г.

Автоматизація стратегічного обліку як основа інформатизації економіки40

Давидович І.

Стратегічний контролінг як складова стратегічного управління підприємством42

Денчук П.Н.

Сучасні концепції контролінга та їх аналіз47

Желюк Л.О.

в установах та організаціях49

Зарудна Н.Я.

Стратегічні цілі процесу постачання53

Зеленська О.З.

Необхідність впровадження контролінга на вітчизняних підприємствах56

Івахів Ю.О.

Ефективне управління: контролінг60

Кундеус О. М.

Контролінг виробничо-господарських систем62

Лозовицький Д.С.

Стратегічний облік: теоретичні і методичні аспекти організації65

Мельник В.Г.Поглиблення аналітичності облікових показників в системі контролінгу75

Мельник Н. Г.

Особливості контролінгу в управлінні діяльністю бюджетних установ77

Микитюк Н.Я.

Контролінг матеріальних витрат80

Михайлишин Н.П.,Питель С.В.

Розробка показників для оцінки ефективності інноваційної діяльності в системі контролінгу83

Муравський В. В.,

Інформаційні технології обліку в автоматизаціїприйняття управлінських рішень86

Панасюк В.М.

управління підприємством89

Підлужна Н.М.

Бюджетування – інструментарій контролінгу93

Рожелюк В.М.,

Роль контролінгу у формуванні стратегії розвитку підприємства95

Рожелюк В.М.,Дупай М.М.

Роль стратегічного контролінгу в управлінні підприємством98

Романів Р.В.

Комунікація та координація інформативних потоків знань як основні функції контролінгу в сучасних концепціях менеджменту101

Семанюк В.З.

Система контролінга в управлінні стійким розвитком підприємства103

Семанюк В.З., Шпак В.Б.

Інформаційні системи управління й контролінг106

Сидоренко І.В.

Інформаційна система управлінського обліку в умовах становлення інтелектуальної економіки112

Сисоєва І.М.

харчової промисловості115

Тесля Г.В.

Контролінг виробничих запасів118

Фаріон В.Я.

Впровадження службиконтролінгу на підприємствах спиртової промисловості121

Фаріон А.І.

розвитку економіки123

Штангрет А.М.

Окремі аспекти практичного застосування контролінгуна вітчизняних промислових підприємствах125

Ясишена В.В.

Контролінг грошових потоків підприємств128

ПЕРЕДМОВА

У світі відбуваються зміни глобального характеру на основі досягнень науки і техніки. Старі уявлення про закономірності розвитку матеріальних систем і суспільства поступаються новим, коли формуються суспільства, економіки яких ґрунтуються на використанні інформації, знань і навичок персоналу.

Наука про облік знаходиться в кризовому стані, оскільки його теорія залишається у часовому періоді пізнього середньовіччя (читач може сам співставити зміст будь-якого підручника сучасних авторів з книгою Луки Пачолі «Трактат про рахунки і записи»(1494р.) і впевнитись у тому, що за півтисячну історію існування обліку в теорії, яку викладають у навчальних закладах не тільки України, а й світу, змін практично не видно).

Мало того, навчальна література відображає давно минулі ідеї соціалістичного періоду розвитку науки про облік, а запозичена американська модель, у більшості випадків, трансформується у звичну для нас модель, коли єдиний «бухгалтерський» облік декларували «найпередовішим» у цілому світі. Бухгалтера не цікавило (і тепер не дуже цікавить) те, яку інформацію і для кого готувати, а хвилює тривіальне питання підготовки стандартних форм звітності, які містять надзвичайно обмежений обсяг інформації, позбавленої будь-якої мети та інтелектуальної цінності.

Бухгалтерів вчать, в основному, як обробляти інформацію за допомогою процедур та інструментарію обліку п’ятсотрічної давності, а не тому, яку інформацію, про які речі, явища і процеси потрібно її отримувати і для кого генерувати.

Конференцію присвячено проблемам формування системи контролігу, що сприятиме усвідомленню того, що не процедури обліку повинні хвилювати бухгалтерів, а змістове наповнення інформаційних ресурсів, які може надати розгалужена система обліку на запити працівників системи управління підприємства.

Незважаючи на те, що кожного року відбуваються десятки наукових конференцій, симпозіумів, семінарів і круглих (чи квадратних?) столів, науковці, за малим виключенням, м’яко говорячи «товчуть воду в ступі» – повторюють одне й те ж тисячі й тисячі разів, вимагають інформації, яка й не снилася Л.Пачолі.

Такий критичний стан з теорією і технологією обробки облікової інформації обумовлений носіями знань з обліку, які закрилися у своїй шкаралупі та із середини цієї шкаралупи не бачать світу, і вкотре переробляють той гумус, що Вони отримали у спадок від середніх віків, як дощові черв’яки переробляють органічні рештки грунту.

Наша конференція ставить за мету у черговий раз закликати бухгалтерів (обліковців) подивитися на світ розколовши свою задубілу шкаралупу і здивуватися – «який прекрасний світ економіки?», «що ми про нього знаємо?», «чого не знаємо?» і впевнитися в тому, що облік може розкрити ті, сховані від нас явища і процеси, знання про які так необхідні не для бухгалтера, а для тих, хто приймає рішення в економічній діяльності.

Бухгалтери, не залишайтеся у своїх дріб’язкових, малесеньких проблемках, а знайдіть своє гідне місце серед економістів, станьте економістами з великої букви, займіть належне місце у створенні інформаційної системи і люди оцінять Вас!

Бухгалтери не повинні замикатися в колі своїх вузьких проблем, обмежувати себе методологією і організацією обліку, а розуміти роль, значення, перспективи, вартість інформації як найціннішого з факторів виробництва.

Читач може зробити висновок щодо розкриття теми конференції, побачити, наскільки розуміють проблематику контролінгу наші колеги, і оцінити викладене в цьому збірнику.

Директор центру досліджень контролінгу

при кафедрі обліку і контролінгу в промисловості,

завідувач кафедри обліку і контролінгу в промисловості

д.е.н., професор

М.С.Пушкар

Пушкар М.С.,

Тернопільський національний економічний університет

Справа не в тім, що ми щось

робимо недостатньо кваліфіковано,

а в тім, що ми робимо взагалі не те,

що повинні були б робити

О.Ксенжек

Концепція контролінга

Матеріальний світ надзвичайно складний у різних аспектах його існування – просторовому, часовому, структурному, функціональному, динамічному, інформаційному, вимірювальному та інших. Процес пізнання матеріального світу означає проходження, просування, закономірну і послідовну зміну явищ і речей та їх перехід в інші явища.

Пізнання обумовлено законами суспільного розвитку і пов’язано з практичним освоєнням людиною процесу відображення і відтворення у її свідомості різноманіття реальних речей, явищ, процесів реального світу, їх сутності, відношень, закономірностей, проявів у багатовекторному і багатоаспектному вимірі.

Метою пізнання є досягнення істини, тобто адекватного відображення у свідомості тих реальних об’єктів світу та їх характеристик, які об’єктивно існують поза нашим суб’єктивним уявленням про світ. Адекватність відображення реального світу у свідомості людини і становить істину, але насправді свідомість відображає лише приблизно ту картину світу, яка існує об’єктивно, а тому абсолютної істини досягти надзвичайно важко. На кожному історичному етапі розвитку людства знання про реальний світ уточнюються наближаючись до абсолютної істини. Пізнання істини необхідне для практичного освоєння об’єктивного світу з метою перетворення чи пристосування його властивостей до потреб людини.

Пізнання служить тим інструментом людства, за допомогою якого виявляють властивості та функції речей, предметів, систем і доцільність їх використання у практичній діяльності.

Перша стадія пізнання відображає світ на рівні живого споглядання об’єктів через чуттєво-практичну діяльність на основі таких форм, як відчуття сприйняття, уява, вивчення фактів, спостереження над явищами, що дає можливість знайомитися із зовнішніми якостями речей, відрізняти їх одне від одного, отримати дані про зміни в оточуючому світі. На цій стадії створюють документи, які фіксують факти господарської діяльності.

Друга стадія сприйняття образів речей, явищ, процесів, об’єктів і збереження їх в уяві людини дозволяє вільно оперувати ними, комбінувати їх зв’язки, вивчати функції, поведінку при зміні умов функціонування тощо. Це сприяло розумінню щодо практичного використання властивостей речей і закріплення понять у сигнально-мовній діяльності людей. На другій стадії процесу пізнання виникають поняття про речі та явища, їх властивості, прояви, відношення між ними. На цій стадії процес пізнання не піднімається вище загальних уявлень про практичне призначення речей та поведінку об’єктів спостереження. В обліку цей процес пов’язують з групуванням даних, зафіксованих у документах та записами на рахунках обліку.

Третю стадію процесу пізнання пов’язують з історичним розвитком способів предметної діяльності при поділі праці, що викликає необхідність теоретичного узагальнення знань. На цій стадії виникає логічна діяльність мислення в різних формах – поняттях, судженнях, умовиводах, індукції, дедукції, аналізі, синтезі, гіпотезах, концепціях, теоріях тощо, що означає процес відтворення причино-наслідкових закономірностей розвитку економіки підприємства та генерування інформації щодо його функціонування.

Значну роль відіграють також уява, творча фантазія, інтуїція, які дають можливість розширити горизонт узагальнення практики і теорії про природу, функції, властивості об’єктів, речей, явищ, тенденцій розвитку бізнесу.

У випадках, коли суспільно-виробнича практика підтверджує спів падання теорій, ідей, гіпотез, знань, у широкому розумінні цього слова, з дійсністю, можна говорити про їх істинність.

Отже, пізнання закономірно розвивається за схемою: від практики до теорії та від теорії до практики. При цьому теорія на сучасному етапі розвитку, стає самодостатньою для того, щоб йти попереду практики вказуючи шляхи для удосконалення.

Процес пізнання генерує інформацію, яку поділяють на дві споріднені, але не еквівалентні частини. Одну з них називають повідомленнями, а іншу – власне інформацією. Дані або повідомлення відображають характеристики реальних об’єктів, а інформація – закодовані позначення характеристик реальних чи уявних об’єктів. Кодування встановлює відповідність певного набору даних з їх позначеннями. Система кодування – декодування використовує інформацію для пізнання нею об’єкта.

На вході в систему, яка вивчає об’єкти реального світу, надходять характеристики цих об’єктів, а на виході – формується інформація у вигляді кодових позначень (цифр, букв, сигналів, символів).

Мозок людини здатний генерувати уявні об’єкти, а тому й бути джерелом інформації не лише про реальні, а й уявні категорії [1, с.11] до яких відносять, у більшості, економічні категорії.

До таких категорій відносять новий вид обліку – стратегічний або контролінг. Поява науки під назвою «контролінг» стала можливою не раніше 80-х років ХХст., після того, як виникли стратегічне управління складними економічними системами, що вимагає розробки методів прогнозування, стратегічного планування, стратегічного аналізу та стратегічного обліку, без яких стратегічне управління здійснити неможливо.

Контролінг або стратегічний облік відносять до «молодих» наук, оскільки його історія та практика використання становлять близько 30 років. Зрозуміло, що ця наука знаходиться у стадії активного формування і її актуальність зростає в умовах постіндустріального суспільства. Про актуальність контролінгу свідчить, зокрема, той факт, що відсутність стратегічного прогнозування й управління у фінансовій сфері США призвело до важкої економічної кризи, яка зачіпила увесь світ. Економічна криза 2008 року викликана багатьма причинами, серед яких значну роль відіграє факт недостатньо стратегічного обґрунтування фінансової діяльності банків, корпорацій та фірм.

З приводу ролі значення контролінгу на мікроекономічному рівні ведуться дискусії, в яку включаються не лише фахівці, а й профани, яким видається, що крім «бухгалтерського» обліку ніякої іншої інформації не потрібно, що негативно позначається на результатах роботи підприємств через індеферентність практиків до стратегічного управління розвитком бізнесу. Своє нерозуміння цінності стратегічного управління і небажання щось міняти на краще, виправдовуючи свою млявість і пасивність у справі пошуку інновацій та залучення їх в економіку, організацію, мотивацію і контроль діяльності, такі управлінці неспроможні використати ті науково-технічні досягнення, які виробило людство протягом другої половини ХХ ст.

Однією з причин незадовільного стану в Україні з розробкою і впровадженням у практику підсистем, що генерує інформаційні ресурси для стратегічного управління є недостатня популяризація контролінгу з боку науковців і менеджерів промислових підприємств, зокрема, нерозробленість його концептуальних основ. До речі, концептуальні основи «бухгалтерського» обліку, не дивлячись на півтисячну історію його існування, в Україні також не досліджені, а науковці акцентують увагу на другорядних питаннях науки, що й законсервувало цю підсистему інформаційного забезпечення на рівні ХV ст. і робить її рутинною і неадекватною потребам постіндустріального суспільства. «Бухгалтерський», а за сучасною термінологією, фінансовий облік не відслідковує динаміку бізнес-процесів і не здатний бачити майбутнє через те, що зосереджений на минулому, тому й, у відповідності до законів кібернетики, потребує доповнення у вигляді окремої інформаційної підсистеми, яка прогнозує розвиток підприємства на тривалу перспективу (3-5-10 років). Підсистему, що відслідковує майбутній стан підприємства, називають німецьким словом «контролінг», або звичним для українця словосполученням «стратегічний облік», оскільки у наведеному словосполученні звичне для українського бухгалтера друге слово «облік», а «стратегічний облік» не вкладається у голові не тільки практика, але й більшості науковців з обліку. Ось чому виникає потреба показати як діє така система на практиці.

Концепцію контролінгу можна подати у вигляді такої схеми (рис.1):

КОНЦЕПЦІЯ КОНТРОЛІНГА

стратегічного обліку (контролінгу)

Примітки: Архітектура – мистецтво проектувати систему

Конструкція – будова, план, взаємне розташування частин проекту

Образ науки – визначення об’єктів, суб’єктів, сутності, структурних елементів системи та цінності для практики.

Контролінг – це синтетична дисципліна, яка розвивається на основі даних маркетингу, менеджменту, планування, обліку, аналізу та контролю. Поява такої дисципліни викликана переосмисленням ролі та значення менеджменту в сучасному бізнесі. Якщо до цього часу управління пов’язувалося, в основному, з вирішенням поточних справ на підприємстві, то в умовах загострення конкурентної боротьби і нестабільності зовнішнього та внутрішнього середовища, в якому функціонує підприємство і доводиться працювати менеджерам, управління пов’язують з успішністю діяльності фірми та забезпечення його тривалого існування в ринковому середовищі.

Управління можна визначити як діяльність спеціально створеного апарату для вирішення тактичних і стратегічних проблем на основі адекватного реальній складності підприємства інформаційного процесу. Головним завданням управління є розробка курсу подальшого розвитку підприємства.

Як зазначає відомий теоретик кібернетики Бір С., "... управління підприємством являє собою дещо більше, ніж взаємодія вищого керівництва. Воно зобов’язане мати справу з інформацією такого масштабу і складності, які перевищують можливості вищих керівників її сприйняти та інтерпретувати. Отже, управління повинно ґрунтуватися на знанні структури інформаційного потоку, методів обробки інформації, її стискання та ін." [2, с.86] Орієнтація управління на використання інформаційних ресурсів підприємства вимагає створення такої інформаційної системи, яка забезпечує своєчасні та якісні дані, їх трансформацію в корисну інформацію для прийняття рішень. Враховуючи те, що система управління має ієрархічну структуру (верхній, середній та нижчий рівень), то й інформацію поділяють на окремі види: операційну, тактичну і стратегічну.

Керівники використовують інформаційні ресурси за допомогою такого ланцюга дій [3, c.304]:

  • формулювання мети діяльності підприємства;
  • виявлення проблем та варіантів їх вирішення як всередині підприємства, так і за його межами (передбачає виявлення теперішніх і майбутніх можливих відхилень від прийнятого курсу та ускладнення мети);
  • аналіз проблем, що сприяють розвитку;
  • розробку підходів до вирішення проблем та вибору варіантів;
  • аналіз можливих наслідків діяльності, яка планується;
  • вибір кращого варіанту з можливих альтернатив;
  • програмування та розробка бюджету обраної альтернативи;
  • керівництво програмами, включаючи комунікації та мотивацію;
  • оцінку ступеня досягнення мети;
  • відстеження найважливіших тенденцій і можливих відхилень в діяльності підприємства і в оточуючому середовищі.

У цьому ланцюгу дій на останньому місці знаходиться відстеження найістотніших тенденцій та відхилень як всередині підприємства, так і у зовнішньому середовищі, але за значимістю саме ці дії визначають роль контролінга. Планування показників використання ресурсів, ефективності протікання процесу постачання, виробництва та збуту, показників фінансової діяльності, комплексу показників-індикаторів використання ресурсів на основі даних обліку, аналізу та контролю і забезпечення системи управління інформацією для прийняття рішень є суттю контролінга.

Необхідно акцентувати увагу на тому, що система прогнозування розвитку підприємства передбачає планування економічних показників, а облік організовує збір та обробку даних в такому розрізі, як це передбачено у системі планування. Дані обліку та планів використовуються для аналізу відхилень. Відділ контролінгу готує інформацію про відхилення фактичних показників від запланованих з розшифровкою факторів, які вплинули на ці відхилення. Інформацію доцільно надавати у вигляді інформаційних бюлетенів для зацікавлених служб і посадових осіб.

Служба контролінгу, як генератор стратегічної інформації забезпечує такі види робіт:

  • планування (програма розвитку, складання бюджетів у розрізі структурних підрозділів та підприємства в цілому);
  • розробку системи звітів про роботу підрозділів;
  • аналіз даних про виконання планів;
  • формування необхідної інформації для менеджерів;
  • розробку альтернативних варіантів вирішення проблемних питань;
  • оцінку ефективності нових проектів.

У системі контролінга обов’язковим елементом є визначення мети підприємства і окремих структурних підрозділів, управління цілями, своєчасне реагування на зміну середовища і відповідно уточнення мети, що дає можливість адаптуватися до змін і забезпечити існування об’єкта.

Система контролінга функціонує на основі певних принципів (лат. «principium» – початок, основа, те, що лежить в основі певної теорії науки).

Сукупність принципів дозволяє створити образ науки та її зміст, що ілюструє наведена схема:

  • визначення мети (цілей);
  • управління цілями;
  • досягнення цілей;
  • принцип руху і гальмування;
  • принцип своєчасності;
  • принцип стратегічного мислення;
  • принцип документування.

Визначення мети (цілей) необхідно для забезпечення місії, яка є суперзавданням, природою бізнесу, головною причиною існування підприємства. Досягнення стратегічної мети консолідує зусилля колективу на досягнення результату.

Принцип руху і гальмування означає об’єктивний спосіб існування матерії. Рух – це зміна взагалі, будь-яка взаємодія матеріальних об’єктів. Стійкість – це прояв відносного спокою. Рух матерії є категорією абсолютною, стійкість (стабільність) – відносною, тому економічна діяльність завжди знаходиться в русі, у змінах, процесі адаптації до ринкових ситуацій..

Підприємство, як складна система, підпорядковується принципу руху і стійкості. Підприємство виступає як матеріальна система, а її рух описується деяким загальним законом, який характеризує цілісну зміну системи у просторі й часі. При висхідному розвитку відбувається ускладнення зв’язків, структури і форм руху матеріального об’єкта, прогресивні перетворення від нижчого до вищого. При низхідному розвитку, навпаки, відбувається деградація і розпад системи та її загибель..

Розробка та реалізація обґрунтованих стратегічних рішень необхідні для того, щоб забезпечити висхідний рух підприємства. Не стабільність роботи, а порушення такої стабільності є запорукою життєздатності системи.

Створення умов для розвитку підприємства може забезпечити інноваційна діяльність, яку пов’язують з оновленням місць праці, новими технологіями, прогресивними прийомами і методами роботи, новою технікою, новими методами організації й управління виробництвом.

Контролінг сприяє процесу постійного виявлення і впровадження нового, прогресивного та ефективного в практику підприємства з урахуванням його специфіки. Необхідно відшукувати шляхи подолання стабільності у роботі, знаходити можливості переходу підприємства в інший стан, свідомо порушувати стереотипи поведінки, оскільки стабільність про тирчить законам діалектики і є загрозою для подальшого існування підприємства.

Якщо у керівників різного рангу (особливо вищого) відсутній необхідний тип мислення (стратегічний і творчий), то вони будуть гальмувати інновації щодо суттєво важливих нових сигналів для прийняття ефективних управлінських рішень.

Принцип стратегічного мислення. Успіх впровадження контролінгу на підприємстві залежить від розуміння важливості стратегічного прогнозування і планування господарської діяльності з боку управління, особливо менеджерів вищого рангу.

Реагування на зміни тенденцій забезпечує виконання таких дій:

група вищого керівництва здійснює управління системою маневруючи ресурсами і повноваженнями для оперативних дій;

у разі необхідності (при появі екстрених проблем як всередині підприємства, так і в зовнішньому середовищі) система управління може діяти врозріз із принципами ієрархічної організації. Керівництво делегує права тим підрозділам, які готові до роботи в нових умовах;

нові обов’язки передбачають не планування реакції, а рішення стратегічних завдань.

Система управління цілями і стратегічними завданнями – це система управління діями. За тенденціями змін у зовнішньому середовищі і всередині підприємства необхідно організувати безпосереднє спостереження протягом року і забезпечити виявлення раптових, швидкоплинних і потенційно неочікуваних змін. Виявлені зміни ретельно аналізують і розробляють заходи щодо адаптації до зміненого середовища.

Аналіз стратегічних завдань проводиться за такою схемою (рис.2).

Рис. 2. Аналіз стратегічних завдань

Принцип своєчасності полягає в реагуванні на зміну середовища на основі слабких сигналів про можливу загрозу існуванню підприємства.

Для попередження ризиків та загроз існуванню підприємства необхідно отримати стратегічну інформацію для рішучих дій. Замість того, щоб чекати повну інформацію, доцільно визначити яких заходів треба вжити при плануванні у різних варіантах розвитку подій, що створюють загрози і можливості. Слабкі сигнали надходять із зовнішнього середовища, тому в системі контролінгу визначають яка інформація є важливою, хто приймає рішення, яким чином треба передати інформацію та ін.

Сигнали щодо майбутніх тенденцій і можливостей надходять із зовнішнього середовища, а в контролінгу на їх основі здійснюють прогнозування й аналіз стану того чи іншого об’єкта. Дані, що надходять на підприємство, проходять через фільтр, у ролі якого виступає процес вивчення зовнішнього середовища, а характеристика цього фільтра визначається методами прогнозування й аналізу, які використовує фірма.

Дані стають інформацією лише тоді, коли вони пройдуть ще через два фільтри – психологічний та внутрішньофірмової управлінської ієрархії.

В основі психологічного фільтраданих лежить модель успішності дій, що використовують керівні працівники для виявлення тієї інформації, яка, на їх думку, є актуальною. Вони використовують свої моделі успішності дій на основі власного досвіду, методу проб і помилок, успіхів та невдач. Модель успішності дій є важливим компонентом фахового багажа кваліфікованого керівника, але вона ефективна у випадку, коли перемінні зовнішнього середовища залишаються на певному проміжку часу незмінними. Якщо у зовнішньому середовищі відбуваються дискретні зміни, то модель успішності дій, що базується на досвіді минулого, стає бар’єром для адаптації до нових реалій життя.

Фільтр внутрішньофірмової управлінської ієрархії полягає в тому, що керівники повинні узагальнювати процеси і явища, бачити проблему в її багатоаспектності, вміти піднятися над складністю завдань з багатьма змінними, що виникають в нових ситуаціях, зосередитись на кількох змінних та залежностей, які визначають успішність реакції на новизну ситуації. Цей фільтр даних може затримувати і ускладнювати сприйняття нових незвичних сигналів із зовнішнього середовища. Для сприйняття нового потрібно міняти тип мислення у масштабах підприємства через підвищення кваліфікації кадрів та активну політику керівництва щодо впровадження нових прогресивних ідей розвитку менеджменту.

Як видно на рис.1, у центрі стратегічних завдань знаходиться система показників контролінгу. За допомогою інструментарію стратегічного обліку здійснюють збір та обробку фактичних даних в розрізі показників контролінгу.

На основі відхилень фактичних даних від стратегічних визначають тенденції, сильні і слабкі сторони діяльності підприємства, наскільки фактичний стан об’єкта контролю відповідає цілям. Відхилення сигналізують про загрози та нові можливості. Керівництво вивчає тенденції, слабкі і сильні сторони, дає оцінку наслідків роботи і визначає терміновість заходів всередині підприємства, розподіляє завдання та фінансові ресурси на їх здійснення. Одним з найважливіших принципів контролінгу вважається розуміння суті та значення стратегічного мислення. Треба підкреслити, що принцип стратегічного мислення реалізується через механізм розробки стратегічних програм. Якщо такі програми відсутні, то не можна говорити про стратегічне мислення управлінців.

Стратегічне мислення служить фільтром, який попереджує неефективні оперативні рішення і модифікує їх таким чином, щоб вони відповідали стратегічному плану. Стратегічне мислення вимагає від команди менеджерів організації роботи підприємства в такому режимі, щоб створити конкурентні переваги на ринку товарів.

При розробці стратегії розвитку підприємства враховують динаміку змін ринкового середовища, обумовленого такими факторами:

  • зростанням нестабільності ринків;
  • коливанням попиту на товари;
  • посиленням конкуренції між країнами, а в середині країн між виробниками за споживача товарів;
  • скороченням життєвих циклів технологій і товарів;
  • прискореним ростом науково-технічного прогресу;
  • обмеженням ресурсів виробництва природного походження;
  • необхідністю додаткових витрат на охорону природного середовища;
  • іншими (історичного, соціального, економічного, технічного, гуманітарного характеру).

Стратегічне мислення вимагає адекватного вибору системи управління. Керівник підприємства забезпечує зміну організаційної структури управління у відповідності до системи управління (табл. 1) [3, с.335].

Таблиця 1

Умови застосування моделей управління

Модель управління

Характеристика зовнішнього середовища

Підприємницькі здібності

Темп змін

Тип змін

Інтенсивність змін

Реакційна

Повільніший ніж реакція

Повторюваний

Нечасті

Традиційно сильні сторони

Спеціальна

Порівняний зі швидкістю реакції

Логічно поступовий

Нечасті

Поступова еволюція здібностей

Довготермінове планування

Швидший ніж реакція

Прогнозований

Нечасті

Нові здібності

Стратегічне планування

Швидший ніж реакція

Новий

Часті

Нові здібності

На основі даних таблиці 1 вибирають таку систему, яка в найбільшій мірі задовольнить потреби підприємства на наступні 5-7 років. Проте обов’язково потрібно діагностувати рівень готовності до роботи обраної системи за допомогою SWOT-аналізу [4, с. 67].

На рис. 3 показано сильні та слабкі сторони, можливості та загрози у роботі підприємства. За допомогою SWOT-аналізу діагностують різні сторони діяльності підприємства та показники роботи.

за допомогою SWOT-аналіз

SWOT-аналіз здійснюють за такими розділами [4, с. 68-71]:

  • загальна характеристика об’єкта діяльності (сектор економіки, місія, основні функції, масштаб діяльності, історія організації, обсяг діяльності, структура ресурсів, позиція на ринку, сума власності, місце знаходження тощо);
  • фактори середовища організації (економічні показники, природні ресурси, людські ресурси, соціально-культурні ресурси, уряд, політика, право, комунікації);
  • загальні цілі та стратегії комунікації (методологія, місія та цілі, стратегічний вибір, інвестиції);
  • фінанси (управління фінансами, баланс та звіт про прибутки, грошовий потік, власний капітал, ресурси, фінансове планування, аудит);
  • маркетинг (управління маркетингом, ринки збуту, споживачі, ціноутворення, аналіз продажу, послуги і сервіс, реклама та ін.);
  • розвиток та дослідження (управління розвитком та дослідженнями, персонал, інноваційний потенціал, кооперація, використання результатів галузевих досліджень);
  • виробництво (управління виробництвом, організаційна структура виробництва, обсяг виробництва, технологія, земля і будівлі, виробничі потужності, управління, постачання, продуктивність праці, охорона праці і здоров’я, ефективність праці і виробництва);
  • управління персоналом (структура персоналу, вербування та селекція, навчання та розвиток, мотивація, комунікації між персоналом);
  • система та практика управління (вищі керівництва, організаційна структура, процес прийняття рішень, координація, комунікація, інформаційне забезпечення менеджменту, застосування передових методів технології, інформаційна культура, управлінське консультування);
  • результативність (показники ефективності – тенденції розвитку, продуктивність, прибутковість, рентабельність, грошовий потік, ефективність інвестування, створення робочих місць, конкурентоспроможність, напрями розвитку, аналіз статистичної звітності, методи підвищення ефективності діяльності підприємства тощо).

Стратегія розвитку підприємства в теоретичному плані передбачає виконання таких видів робіт (рис. 4)[5, с.28]:

Для координації роботи із стратегічного планування доцільно створити відділ розвитку підприємства, який би виконував такі функції, як розробка стратегії, збір інформації, аналіз тенденцій, уточнення траєкторії розвитку. Контролінг служить сервісним центром для відділу розвитку, який забезпечує інформацію щодо фактичного стану показників діяльності підприємства та їх порівняння з прогнозними показниками.

Рис. 4. Процес стратегічного планування

Принцип документального оформлення контролінга передбачає ведення документації з розробки стратегічних планів розвитку підприємства, збору інформації від підзвітних осіб, які відповідають за окремі сторони діяльності.

Письмова форма вимагає від інформатора оформлення звіту певної форми, змісту та методу викладення текстового і цифрового матеріалу.

Документ (огляд, звіт, повідомлення тощо) дозволяє в будь-який момент визначити осіб, які передають ти приймають інформацію, дату та зміст повідомлень.

Документування служить не лише для інформування зацікавлених осіб щодо явищ і процесів, які стосуються стратегічних рішень, а й для контролю за дотриманням інших принципів контролінгу – руху і гальмування, своєчасності та стратегічного мислення.

Систему контролінга неможливо засвоїти та творчо розвивати без використання модераційного методу мислення. Традиційні методи (виробничі наради, колективні обговорення поточних справ, письмові опитування, збори та ін.) завжди виявляються неефективними у випадках обмеженого часу і коли для вирішення проблеми потрібні спеціалісти з певним рівнем компетентності. Метод модерації допомагає саме в таких ситуаціях. Цей метод використовують для спільної розробки планів кількома спеціалістами з демонстрацією техніки мислення залучених до вирішення проблем людей.

Модераційні методи в контролінгу використовують у випадках, якщо потрібно:

  • об’єднати зусилля спеціалістів кількох відділів для вирішення проблем;
  • вирішити дуже складну проблему (наприклад, шляхи зниження виробничих витрат, розширення частин ринку, впровадження інновацій);
  • залучити до складання стратегічних планів спеціалістів з різних галузей знань (технічних, економічних, юридичних та ін.);
  • розробити альтернативні рішення проблем;
  • за короткий час розшити “вузькі” місця;
  • вирішити складну проблему за допомогою простих методів і розрахунків;

У випадках традиційного управління модераційні методи ефективні:

  • коли наради повинні дати позитивні результати;
  • коли спеціалісти мають різні погляди на проблему.

Метод модерації полягає в тому, щоб на основі розробленої драматургії інтелектуальних зусиль досягти позитивного економічного ефекту. Метод модерації включає такі елементи: [6, с.165]:

  1. обговорення поставленої мети;
  2. збір міркувань з першого питання порядку денного;
  3. оцінка першого питання;
  4. розбивка учасників дискусії на невеликі групи за темами;
  5. перше обговорення невеликою групою (4-6 осіб);
  6. дискусія після ознайомлення з результатами роботи цієї групи;
  7. визначення кола питань для наступного засідання невеликої групи;
  8. формування інших невеликих груп;
  9. обговорення в другій невеликій групі;
  10. дискусія після ознайомлення з результатами другої групи;
  11. обговорення проблем в інших групах;
  12. ознайомлення із загальними результатами перед проведенням загальної дискусії, розробка альтернативних рішень складних проблем.

Інструментарій методу модерації дозволяє узагальнити досвід і творчий потенціал різних спеціалістів для вирішення загальних проблем та досягнення загальних цілей. При цьому важливе значення мають не теоретичні знання, а досвід та особливий стиль спілкування, що виключає виникнення конфліктних ситуацій.

Доцільно кожному учаснику дискусії видавати картки із зазначенням проблеми, питання, а учасники повинні формулювати пропозиції щодо їх вирішення. Керівник дискусії сортує картки з пропозиціями, а учасники дають оцінку і проводять ранжування за ефективністю рішень.

Метод модерації сприяє генеруванню ідей, уточненню розробки стратегії розвитку підприємства, залученню до спільної роботи спеціалістів з різних сфер знань, матеріалізації творчого потенціалу персоналу, подоланню психологічного бар’єру несприйняття нового, переходу від прямолінійного до структурного типу мислення. [6, с.166-167]

За останні десятиріччя відбулись досить суттєві зміни у системі виробництва та управління. Для підприємств технічні проблеми перестали бути першочерговими порівняно з проблемами збуту продукції, фінансовими потоками, найефективнішим їх використанням, людськими ресурсами. Ефективність управління все в більшій мірі залежить від урахування швидких і непередбачуваних змін зовнішнього середовища, кон’юнктури ринку і примх споживачів, з одного боку, та раціонального використання ресурсів підприємства – з іншого.

Сучасний бізнес повинен швидко адаптуватися до змін в оточуючому середовищі: в політиці, економіці, суспільстві, технології, без чого неможливо забезпечити своє майбутнє. Роль управлінського апарату полягає у тому, щоб виявити зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищі на основі отриманої економічної інформації і розробити стратегію виживання фірми в умовах жорстокої конкуренції. Поки що ці завдання не усвідомлює більшість виробничого та управлінського персоналу підприємств, що пояснюється історією розвитку нашої країни. Кадри управлінців жили у суспільстві з іншими соціальними цінностями та пріоритетами, і за минулі роки незалежності в Україні порівняно мало відбулося змін у їх психології. За таких умов виникає розрив між вимогами виробничої системи, яка різко змінилася в результаті політичних та економічних умов і підготовкою управлінського апарату. Для усунення цього протиріччя необхідно адаптувати систему управління до змін середовища. Усвідомлення необхідності змін у системах виробництва і управління відбулось у середині 80-х років, коли соціалістична система опинилась у кризовому стані. Серед економістів велись дискусії про шляхи виходу з кризи та підвищення ефективності виробництва. Це не могло не позначитися на дослідженнях з проблем обліку, зокрема обліку ефективності виробництва. При цьому змінилися пріоритети, коли стратегія визначає тактику і поведінку персоналу, а не минулі чи поточні ситуації.

У системі контролінга знаходиться місце всім підсистемам обліку, які формують базу даних, визначаючи зміст, відбір та оцінку даних, комплекс економічних показників, що характеризують кількісний та якісний стан об’єктів, а також фактори, що впливають на їх функціонування. Уточнюється, наскільки повно треба відображати діяльність кожної структурної одиниці підприємства, а також ступінь деталізації фактичних даних, який визначається можливістю збору даних та потребою в них з боку вищого і середнього рівня апарату управління та лінійного персоналу.

Для створення бази даних контролінгу необхідно вирішити ряд проблем:

  • визначити творчий колектив з висококваліфікованих спеціалістів з обліку, планування та управління, який здатний визначити всю сукупність даних для контролінга;
  • визначити відповідальну особу за формування та розвиток бази даних;
  • встановити технічні засоби збору, обробки, зберігання і передачі інформації;
  • виділити проблемні об’єкти контролінгу та місця збору даних;
  • розробити бланки різних форм, на яких фіксується інформація;
  • організувати навчання персоналу щодо розуміння та користування базою даних.

Така інформаційна база є вихідним пунктом планування. Розроблені норми, нормативи, стандарти, базові показники ефективності використання ресурсів та процесів господарської діяльності служать для прогнозу розвитку підприємства й отримання прибутку або досягнення тієї мети, яку ставить перед собою адміністрація. Слід зауважити важливість узгодження елементу планування і обліку. Планування показників обов’язково проводять у розрізі тих показників і об’єктів спостереження, який може забезпечити збір даних та їх обробку, що не виключає можливості та доцільності доповнення даних фінансового й управлінського обліку оперативними даними про конкурентів і ринок, даними статистики, економіко-математичних розрахунків, моделювання тощо.

Метою контролінга є діагностування фактичного техніко-економічного і фінансового стану, порівняння його з прогнозованим, виявлення тенденцій і закономірностей розвитку економіки підприємств відповідно до головної мети, попередження негативного впливу внутрішніх та зовнішніх факторів на фінансовий результат і положення на ринку. Іншими словами, контролінг є системою спостереження та вивчення поведінки економічного механізму конкретного підприємства і розробки шляхів для досягнення мети, яку воно ставить перед собою.

Стан контрольованих об’єктів визначають кількісними, якісними, структурними, часовими, просторовими та іншими характеристиками.

Ключовим поняттям у визначенні мети контролінга є тенденції і закономірності економіки підприємства, його техніко-економічного та фінансового стану. Говорячи про економіку підприємства, треба мати на увазі, що мова йде, насамперед, про використання його активів, капіталу і зобов’язань, а також економічного потенціалу з метою отримання максимально можливого результату. На основі даних контролінга визначають тенденції і закономірності розвитку бізнесу. Діагностування техніко-економічного та фінансового стану можливе за умови забезпечення фактичною обліковою та іншими видами інформації про об’єкти і порівняння її з плановими показниками.

На жаль, підприємства і держава в цілому не мають стратегічного бачення свого розвитку, а проблеми створення стратегічного обліку (контролінгу) не входять до компетенції уряду, що й призводить до втрати контролю в розвитку економіки країни.

В економічному розвитку можна йти «назад або вперед, в минуле або в майбутнє. В минуле багатьох людей тягне мрія про стабільність, хоча насправді це всього лише ностальгія за чимось звичним, що бачиться за давністю років у рожевому кольорі. По-суті, ця мрія – це синдром «радянської людини», яка привчена жити – «від авансу до получки» і, відповідно, панічно боїться яких-небудь несподіваних «збоїв» у цьому примітивному життєвому циклі. Навпаки, шлях уперед, в майбутнє, таїть у собі невизначеність і невідомість, а головне, він вимагає від людей відповідальності, що для нашого народу вкрай незвично». [7, с.46]

Отже, основним завданням в галузі економіки є подолання консерватизму мислення менеджерів і «клерків» від, так званого, бухгалтерського обліку, та подолання опору прогресивним змінам в організації такого інформаційного середовища, яке би сприяло підвищенню ефективності використання потенціалу підприємства на основі розширення інформаційних ресурсів.

Епіграф до цієї статті означає, що при дослідженні облікових проблем увагу потрібно звертати не на минуле (фінансовий облік), а на формування вкрай необхідних інформаційних ресурсів про сучасне і майбутнє підприємств (управлінський і стратегічний облік).

Література:

  1. Барабаш А.Н. Что есть информация, что есть жизнь // Открытия и гипотезы. – 2004. – №5.
  2. Бир С. Мозг фирмы: Пер. с англ. – М.: Радио и связь, 1993. – 416с.
  3. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. И авт. предисл. Л.И.Евенко. – М.: Экономика, 1989. – 519с.
  4. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2000. – 360с.
  5. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 147с.
  6. Манн Р., Майер 3. Контроллинг для начинающих. Пер. с нем. Ю.Г. Жукова / Под ред. и с предисл. В.Б. Ивашкевича. – 2-ое изд., пер. и доп. – М.: Финансы и статистика, 1995. – 304с.
  7. Ксенжек О. «Ще не вмерла Україна…» // Світогляд. – 2008. – №3.

Хомин П.Я.,

Тернопільський національний економічний університет

ДЕФІНІЦІЯ „КОНТРОЛІНГ” В КОНТЕКСТІ ТЛУМАЧЕНЬ ТЕОРЕТИКІВ І ПРАКТИКІВ

Стосовно дефініції „контролінг” донині немає ясності щодо її сутності. Непрямим підтвердженням цього є те, що інколи функції контролінгу ототожнюють з функціями управління або приписують системі контролінгу „інформаційну, обліково-аналітичну функції та планування” і, крім них, „коментуючу” [1, с. 25]. Певною мірою це є наслідком того, що вітчизняні автори змушені здебільшого використовувати іншомовні джерела у перекладі, а тому систему контролю за виконанням управлінських рішень тлумачать як споріднену з обліком.

Це підтверджує порівняння аргументації вітчизняних науковців щодо мотивів упровадження, за їх твердженням, „контролінгу” спершу в США, а лише згодом – у Німеччині, що є дослівним повторенням точки зору, викладеної у російськомовних джерелах, незважаючи на її непереконливість щодо трансформації системи контролю у віртуальну категорію „контролінг”.

Однак аналіз трактувань суті контролінгу переконує в надто довільному наближенні його до будь-якої підсистеми обліку. Зокрема, в жодному із відомих визначень контролінгу про облік узагалі, а тим більше про виробничий або управлінський не згадується. Тому й відносити контролінг до них, – як нібито трансформацію управлінського обліку на вищий ступінь, – означає видавати бажане за дійсне.

Підтвердженням того, що йдеться не про облік, а про контроль за виконанням розпоряджень менеджерів, є теза О. Терещенка: „Контролінг як система підтримки управлінських рішень був уперше запроваджений на підприємствах США наприкінці ХІХ – на початку ХХ ст. Спочатку він був сконцентрований переважно на фінансових питаннях (фінансовий контролінг) і вважався винятково функціональним блоком фінансового менеджменту. З часом сфера компетенції контролера почала поширюватися на маркетинг, постачання, виробництво” [2, с. 56]. Окрім того, згідно зі „Словником іншомовних слів” контролінг – це функція менеджменту; систематична перевірка виконання завдань та аналіз стану справ на підприємстві, що виконуються на базі комп’ютерної системи збирання і обробки інформації — Подаючи таке визначення, укладачі словника С. Морозов і Л. Шкарапута не вказують походження цього терміна..

Отже, достовірність таких тверджень, як наприклад, „найповніше система контролінгу була описана у США” або „в США контролінг активно використовується на практиці” є сумнівною, незважаючи на те, що при цьому науковці посилаються на працю Р. Манна і Є. Майера. Щодо цього М. Чумаченко зауважує: хоч таке походження системи контролінгу визначається в деяких німецьких, російських та українських виданнях, це твердження не відповідає дійсності. Жоден з авторів праць з контролінгу не назвав першоджерела „описання і застосування у США” контролінгу. Про відсутність цього терміна в американській економічній літературі свідчить той факт, що він не трапляється в довідниках та інших публікаціях США [3, с. 36].

Тому й не дивно, що автори публікацій, які досліджували контролінг, у переліку використаної літератури не зазначають на цю тему жодного англомовного джерела. Більше того, не зважаючи на те, що в перекладних наукових виданнях (з німецької на російську мову, а також українську) подано значну кількість визначень контролінгу, деякі науковці твердять, що „в сучасній німецькій мові є різні модифікації цього терміна, які подібні за звучанням, але відмінні за значенням”. — У французько-російському словнику[В. Гак та ін. – 5 вид. Стереотип. – М.: Рос. мова, 2003. – 1056 с. (біля 150 тис. слів). – С. 229]зазначено, щоControle – це контроль, перевірка, спостереження. На фоні цього виглядає парахронізмом твердження Р. Манна та Е. Майера, що виникнення терміна “контролінг” датується середньовіччям [Проблеми економіки: Зб. наук. праць. Вип. 10. – Тернопіль: Карт-бланш, 2005. – 151 с. – С. 38]. Але у словниках немає терміна „контролінг”, хоч похідних від „контроль” подається значна кількість.

Проте всупереч філології, виходячи з етимології терміна „to control” деякі науковці зазначають: „В українській мові „контролінг” – це іменник, а в англійській дієслово, яке вжито в теперішньому тривалому часі (thepresentscontinuostence), про що свідчить закінчення –ing. Отже,controll(ing) =controlling, а це значить, що дія відбувається в даний момент часу. Аналогічна мовна трансформація із характерним закінченням властива для багатьох слів англомовного походження: банк(інг), маркет(инг), консалт(инг), клір(инг), фактор(инг), інженір(инг), демп(інг) тощо” [1, с. 21].

Однак такі фундаментальні джерела, як „Англо-український словник” та „Новый большой англо-русский словарь” засвідчують, що як дієсловоcontrolling в англійській мові не вживається.

Не вживається цей термін як замінник обліку, зокрема, в такому трактуванні: „Відділ контролера [тобто контролінг. – Авт.] є надбудовою до бухгалтерії у вигляді обліково-контрольної та інформаційної служби” [1, с. 21], а тому цілком резонно, М. Чумаченко щодо цього зазначає: „В третьому виданні підвищеного курсу управлінського обліку (йдеться про працю Р. Каплана і А. Аткінсона термін „контролінг” відсутній у тексті посібника і в предметному індексі в кінці книги” [3, с. 36].

Слід зазначити, що цей термін трансформувався при перекладі на українську (російську) мову, як визначення контрольного пакета (акцій) –Mahrheitsbeteiligung — Див.: а) Бернар И. и Колли Ж.-К. Толковый экономический и финансовый словарь. Французская, русская, английская, немецкая, испанская терминология. В двух томах. Т. І: Пер. с фр.– М.: Международные отношения, 1997. – 784 с.; б) Бизнесс-словарь: русско-английский.– М.: М. И. П., 1999.– 1104 с..

Неправомірно вважати контролінг синонімом управлінського обліку, як це подається за вітчизняною парадигмою: „Контролінг (від англ.tocontrol – контролювати, керувати, регулювати) – функціонально відокремлений напрям економічної діяльності на підприємстві, пов’язаний з реалізацією фінансово-економічної інформативної функції в менеджменті для ухвалення оперативних і стратегічних управлінських рішень. Незважаючи на англомовне походження терміна, у Великобританії та США його практично не вживають, а використовують синонім управлінський облік. Термін „контролінг” офіційно вживаний у Німеччині, звідки він і прийшов до країн СНД, зокрема й до України, де паралельно використовують обидва терміни: і „контролінг”, і „управлінський облік”. Водночас вважають, що термін „контролінг” інформаційно місткіший, він точніше передає характер цього явища й охоплює не лише суто облікові функції, а й увесь спектр управління для досягнення конкретних результатів діяльності підприємства. Розрізняють стратегічний контролінг, що передбачає забезпечення виживання підприємства і „відстежування” руху підприємства до певної стратегічної мети розвитку, та контролінг оперативний, мета якого полягає у створенні системи управління для досягнення поточних завдань підприємства й ухвалення своєчасних рішень щодо оптимізації співвідношення витрати-прибуток [4, с. 283].

Якщо зважити на другу частину визначення контролінгу, зокрема стратегічного, то слід зазначити, що йдеться про різні дефініції. І в цьому контексті не можна виокремлювати частини контролінгу, бо це цілісна система, яку не можна сегментувати: „Контролінг прибутку – це система внутрішнього контролю, яка забезпечує реалізацію контрольних заходів щодо найпріоритетніших напрямів формування та використання прибутку підприємств, вчасного виявлення відхилень фактичних результатів від передбачуваних і ухвалення оперативних управлінських рішень для виконання визначених завдань” [5, с. 36], бо інакше матимемо кілька систем контролінгу: витрат, доходів, грошових потоків тощо.

Література:

  1. Проблеми економіки: Зб. наук. праць. Вип. 10. – Тернопіль: Карт-бланш, 2005. – 151 с.
  2. Терещенко О. О. Антикризове фінансове управління на підприємстві : монографія / О. О. Терещенко. – К. : КНЕУ, 2004. – 268 с.
  3. Чумаченко М. Г. Контролінг перспективи не має // Фінансовий контроль. – 2005. – № 3 (26).
  4. Загородній А Г., Вознюк Г. Л. Фінансово-економічний словник. – Львів : Вид. націон. ун-ту „Львівська політехніка”, 2005. – 714 с.
  5. Стефанюк І. Б. Контролінг: історичні аспекти становлення і розвитку / І. Б. Стефанюк // Фінансовий контроль. – 2004. – № 6.

Лазаришина І.Д., та природокористування

До питання економічної необхідності контролінгу

Дослідження історії розвитку бухгалтерського обліку свідчать про те, що домінуюча у тій чи іншій країні течія (напрям) економічної теорії впливає на його організацію, теорію та практику.

Проф. Г.Г.Кірейцев виявив таку послідовність взаємовпливу та взаємозалежностей теорії і практики економічної діяльності та визначено місце обліково-аналітичного забезпечення управління процесами економічного відтворення: «економічна теорія – модель національної економіки – економічні та господарські механізми – національна система бухгалтерського обліку – економічний аналіз – менеджмент – загальна система управління»[1,с.25].

Неоінституційна теорія, яка в умовах глобалізації економіки визначає організаційні аспекти економічної політики різних за рівнем соціально-економічного розвитку держав, відповідно, впливає і на національні системи бухгалтерського обліку.

Світова фінансова криза стала об’єктивним підтвердженням необхідності посилення адміністративних методів управління (відповідно до неоінституціоналізму) на всіх рівнях.

На думку проф. Г.Г.Кірейцева, спільним як для економічних, так і адміністративних методів управління є обґрунтування, прийняття рішень та здійснення контролю за їх виконанням, а також визначення цілей, прогноз економічних змін та розробка стратегії розвитку підприємства. В усіх випадках ефективна реалізація функцій управління зумовлює використання своєчасної, повної та достовірної обліково-аналітичної інформації[1,с.5-7].

Отже, пріоритетним для системи прийняття і підтримки управлінських рішень є отримання своєчасної економічної інформації. Фінансовий облік, відповідно до Закону України «Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні» ґрунтується на принципах: обачності, повного висвітлення, автономності, послідовності, безперервності, нарахування та відповідності доходів і витрат, превалювання сутності над формою, історичної (фактичної) собівартості, єдиного грошового вимірника, періодичності. Тобто принцип оперативності не закладено в основу методології фінансового обліку.

Саме тому існує певний конфлікт інтересів між інформаційними можливостями фінансового обліку та потребами менеджменту. Для його послаблення важливим є формування ефективної та оперативної економічної інформації, придатної для управлінських цілей. Саме таким критеріям, поряд з іншими, відповідає управлінський облік.

Важливість управлінського обліку усвідомлена суспільством багатьох країн. Наприклад, у Російській Федерації створено експертно-консультативну Раду з питань управлінського обліку, у ряді країн Західної Європи та США створено асоціації та інші громадські організації з управлінського обліку, які координують дослідження та практику управлінського обліку.

Управлінський облік, як системне утворення, є структурованим відповідно до ідентифікованих цілей і завдань.

Оскільки функціонування управлінської системи обумовлене існуванням співвідношення «вигоди-витрати», необхідністю його оптимізації, першочерговим є вирішення проблеми зменшення витрат на пошук, групування, зберігання, обробку та використання економічної інформації. Саме такі завдання вирішуються завдяки запровадженню на підприємстві управлінського обліку. Однак, якщо фінансовий і управлінський облік є інформаційною базою в системі поточного управління, то система стратегічного управління не має адекватної інформаційної бази у вигляді відповідної обліково-аналітичної системи.

Для стратегічно-орієнтованих підприємств логічним є запровадження та експлуатація стратегічного управлінського обліку, який ряд науковців називають контролінгом. Однак перелік його функцій окремі науковці формують у вузькому розумінні. Так, І.І.Цигилик вважає, що до них слід відносити: своєчасне виявлення стратегічних проблем підприємства і стратегічне планування; створення системи раннього попередження і реагування; виявлення загрози банкрутства[2,с.17].

Якщо розглядати контролінг у широкому розумінні, то доцільним є узгодження функцій управлінського обліку, аналізу, планування, стратегічного управління, маркетингу, внутрішнього контролю (аудиту) з урахуванням синергетичних впливів. Дотримання такого концептуального підходу створить більш оптимальні умови для реалізації цілей контролінгу.

Література:

  1. Кирейцев Г.Г. Глобализация экономики и унификация методологии бухгалтерского учета: Научный доклад на 6-ой Международной научной конференции «Научные исследования в сфере бухгалтерського учета, контроля и анализа: теоретико ! практическое значение и направления дальнейшего развития». г. Житомир, №_!№? октября 2007 г.- Житомир: ЖГТУ, 2007. – 68с.
  2. Цигилик І.І. Контролінг (навчальний посібник у схемах і таблицях): Навчальний посібник. – Київ: Центр навчальної літератури,2004.-76с.

Мех Я.В., Кулик Р.Р.,

Тернопільський національний економічний університет

ЕЛЕМЕНТИ КОНТРОЛІНГУ В АУДИТІ ВНУТРІШНІХ РЕЗЕРВІВ ПРОМИСЛОВОСТІ

Статистична аудиторська оцінка стратегії розвитку будь-якої господарської системи, в.т.ч. системи управління внутрішніми резервами (СУВР) як проблема – не часто постає перед аудиторами. Це пов’язано, насамперед, з тим, що національні стандарти аудиту вимагають тільки фіксувати негативні сторони розвитку системи. Між тим проблема скалярної аудиторської оцінки не тільки від’ємних, але й позитивних траєкторій розвитку будь-яких господарських систем досить актуальна для операційного аудиту, теоретично досліджена в працях багатьох відчизняних і зарубіжних економістів на підставі синтезу динамічних нормативів і застосування непараметричних рангових методів [1], [2].

Особливістю системи виявлення і використання внутрішніх резервів к показує аналіз останніх досліджень і публікацій є те, що і адміністрація, й аудитор, котрі фіксують і підтверджують параметри поведінки СУВР, можуть опинитися в скрутному становищі, спричиненого тим, що зведена обліково-аналітична інформація за показниками внутрішніх резервів може бути достовірною у всіх суттєвих аспектах, а однак, одержати на її підставі однозначну оцінку розвитку системи, фізично неможливо. Аналізуючи параметри пов’язані з її розвитком завжди можна виявити як негативні, так і позитивні сторони, але важко встановити яка із сторін переважає. Тому, на нашу думку, керівник і аудитор мають можливість одержати конкретну скалярну оцінку перетворення входу цієї системи у вихід за результатами певного режиму її функціонування, поведінки відображених в даних обліку з огляду на мету системи.

В даній статті зроблена спроба виділити невирішені раніше частини загальної пробліеми, зокрема визначення суті вибіркової функції розвитку СУВР, динамічних нормативів та статистичної методологічної оцінки досягнення системою кількісних і якісних показників ефективного використання ресурсів підприємтсва.

В статті рекомендовано здійснити синтез динамічного нормативу кількісного показника, що дозволить перехід від кількісного до структурно-динамічного критерію траєкторії розвитку господарської системи в цілому і, підсистеми СУВР, зокрема. Очевидно, що прибутку, обсягу виробництва та реалізації і показникам, які знаходяться на виході системи повинен бути відданий пріоритет зростання, оскільки вони визначають її результативність та досягнення нею мети. Причому, новий синтезований динамічний показник повинен базуватися на кількісному показнику, але в синтезі з іншими показниками. Число варіантів руху в часі можна підрахувати як кількість підстановок (Рп) із п показників, сумісний рух яких досліджується. Загальна сума підстановок розраховується за формулою: Рп=п!=1×2×3... (1-п)×п.

Проведене дослідження обгрунтовує правильність нашого підходу щодо того, що скалярну оцінку результатів функціонування системи (суб’єкту перевірки) аудитор може здійснювати використовуючи інформаційні зв’язки, тобто кількісні показники, котрі діють у середині системи управління і у її взаємозв’язках із зовнішнім зовнішнім середовищем. Від інтуїтивних оцінок ефективності аудитори можуть здійснити перехід до постійного науково-обґрунтованого аналізу конкретних цифрових характеристик траєкторії руху згаданої системи. Для цього аудитору необхідно використати непараметричні рангові методи і динамічні нормативи, тобто перейти до структурно-динамічних критеріїв системи.

Методика аудиту побудована на скалярній оцінці розвитку СУВР за допомогою структурно-динамічного критерію додає нового змісту аудиторським свідченням. Разом з тим для його практичного використання необхідна певна послідовність аудиторських процедур.

1. Визначення функції системи що перевіряється. Реалізація цієї функції, а відповідно – і її аудиторська скалярна оцінка має три аспекти: а) один з них визначає одержання прибутку і реалізацію необхідної для різних секторів ринку продукції; б) другий аспект – це використання системою перевірки трудових, матеріальних і фінансових ресурсів; в) третій аспект – це поведінка системи перевірки, тобто ступінь ефективності (її змін у часі) використання ресурсів, а також управління цими ресурсами;

2. Деталізація концептуального профілю системи перевірки СУВР і, розмежування зони результатів.

3. Визначення фактичної варіації результатів розвитку системи у встановлених масштабах часу.

4. Вирахування параметрів руху показників у часі і їх ранжування.

За допомогою ранжування пропонується зіставити фактичну варіацію подвійних індексів і рангів за кожний період перевірки з динамічним нормативом. При цьому доцільно відмежуватися по деяких аспектах від традиційних способів оцінки і здійснити: а) перехід від вихідних спостережень до рангів; б) зіставлення фактичних рангів з нормативними; в) застосування методів непараметричної статистики (математичного апарату рангової кореляції) дозволяє аудитору здійснити скалярну оцінку розвитку системи за даними управлінського обліку показників внутрішніх резервів; г) можливість на цій підставі визначати, як саме система змінювала свою структуру у звітному періоді, тобто чи вона наближалась чи віддалялась від динамічного нормативу; д) відсутність альтернативних методів конкретної скалярної оцінки траєкторії розвитку системи.

Слід зауважити, що застосування в розрахунках перевірки математичного апарату рангової кореляції дозволяє розрізнити один ряд від іншого за допомогою двох характеристик, які використовуються для оцінки рангової кореляції:

1. Відхиленням (різницею) між новими і новими на відповідні звітні дати ранжированими номерами окремих індексних показників, в кожному ряді в зіставленні з динамічним нормативом;

2. Інверсією фактичного повного ряду або набору рангів до еталонного в динамічному нормативі.

Насамперед можна зробити такі висновки щодо використання в аудиторській перевірці динамічних нормативів непараметричної статистики для оцінки СУВР. Вони дозволяють аудитору:

  • покладатися на дані підтвердженої аудитором офіційної фінансової звітності, а також інформацію зведених обліково-аналітичних таблиць;
  • готовити на підставі цих даних якісно нову інформацію необхідну для формування аудиторських свідчень;
  • виявляти в якому режимі (позитивному чи від’ємному) функціонувала система в кожному періоді перевірки;
  • своєчасно визначати наслідки негативних явищ, попереджувати їх і приймати управлінські рішення;
  • визначати скалярну оцінку результатів функціонування системи усередині позитивних і негативних режимів.

Мета аудитора – визначити і висловити у своєму аудиторському висновку думку про рівень відповідності звітних даних управлінського обліку внутрішніх резервів поданих у зведених аналітичних таблицях, встановленим критеріям. Очевидно, динамічний норматив, науково-розроблений для кожного конкретного суб’єкту підприємництва, також уповні може служити аналогічним критерієм на підставі таких причин:

  1. Це новий спосіб звіряння економічної інформації за допомогою статистичної методології, придатний для різних господарських систем. Новизна полягає в системному, цілісному, а не просто комплексному розгляді (попарному зіставлені) фактичного і нормативного набору рангів відповідних показників.
  2. Це метод перевірки, який має чітку адресність: оскільки цілі різних господарських систем не можуть мати абсолютного збігу, то для кожної з них необхідно синтезувати і використовувати в якості критерія свій власний динамічний норматив.
  3. Здатність цілісного і однозначного відображення режиму функціонування господарської системи за допомогою динамічного нормативу.
  4. Можливість врахування зміни у значеннях кожного показника синтезованого в динамічний норматив.
  5. Можливість впливу на розвиток системи, утримання її розвитку на оптимальному рівні. Будь-які відхилення від цього критерію дадуть значення скалярної оцінки, що нижче одиниці.
  6. За допомогою згаданої методики аудитори можуть оцінити стратегію розвитку підприємства, провести стратегічний аудит.
  7. Це метод перевірки який має зворотній зв’язок. Аудитори після завершення перевірки можуть вносити рекомендації підприємству щодо системи показників, обліку впливу факторів, формування зведених звітних аналітичних таблиць.

Література:

  1. Міжнародні стандарти аудиту, надання впевненості та етики. К.: ТОВ „ІАМЦ АУ „СТАТУС”, 2004. – 1028 с.
  2. Пушкар М.С. Методологія і організація аудиту. – Тернопіль: "Економічна думка", 1998. – 192 с.

Білоцька І.А.,

імені Вадима Гетьмана

ФІНАНСОВІ ІНДИКАТОРИ ЕФЕКТИВНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА В СИСТЕМІ СТРАТЕГІЧНОГО КОНТРОЛІНГУ

В сучасних економічних умовах, що швидко змінюються, традиційні показники ефективності втрачають свою актуальність і є недостатніми для оцінки діяльності і управління. Компаніям необхідно проводити оцінку ефективності діяльності так, щоб вона мала взаємозв’язок зі стратегією, забезпечувала поліпшення результатів у майбутньому і враховувала минулу діяльність.

Таким вимогам відповідає збалансована система показників (Balanced Scorecard), що перетворює місію і загальну стратегію компанії в систему чітко поставлених цілей і задач, а також показників, які визначають ступінь досягнення даних завдань в рамках таких проекцій, як фінанси, клієнти, внутрішні бізнес-процеси, навчання і ріст, задоволеність співробітників і оточуюче середовище (останніми двома складовими BSC була доповнена відносно недавно).

Збалансована система показників – це у значній мірі засіб стратегічного управління на довгостроковій основі. Оціночна складоваBSCвикористовується для вирішення принципових задач процесу управління. Послідовність дій щодо впровадження даної системи може мати такий вигляд:

  1. чітко сформулювати стратегію і перевести її в площину конкретних стратегічних завдань;
  2. встановити відповідність між стратегічними цілями і показниками їх досягнення та проінформувати про це усі підрозділи компанії;
  3. планувати, з’ясовувати цілі і стратегічні ініціативи;
  4. розширювати стратегічний зворотній зв’язок та інформованість.[2, с. 15]

Хоча в Україні є досвід застосування збалансованої системи показників, таких прикладів небагато і мають вони місце, передусім, на великих підприємствах (в значній мірі іноземних або з іноземним капіталом), оскільки розробка та впровадження системи вимагає суттєвих грошових інвестицій та витрат часу. Слід зазначити, що в більшості випадків українським менеджерам потрібні суттєві зміни у свідомості, щоб почати коректно оперувати категоріями такого інструменту, як стратегія, правильно виявляти причинно-наслідкові зв’язки між ключовими факторами, мати високу ІТ-культуру. Що стосується підприємств, що належать до середнього або малого бізнесу, то тут збалансована система показників, на нашу думку, в найближчі роки не набуде широкого розвитку. Це пояснюється не лише дороговизною таких заходів, а й банальним незнанням менеджменту компаній про існування нових підходів ведення бізнесу і відсутністю масової і кваліфікованої пропозиції з боку консультантів. Тому в таких організаціях доцільно використовувати не весь комплекс збалансованих показників, а окремі показники ефективності.

Зазвичай компанії використовують неправильні параметри своєї діяльності, значну частину яких помилково називають ключовими показниками ефективності (KPI).Справжні KPI ідентифікуються небагатьма організаціями. Це відбувається передусім через неспроможність керівників компаній, працівників та консультантів розібратися в тому, що ж насправді являють собою ключові показники ефективності.

Як стверджує Девід Парментер, існує три типи показників діяльності організації:

  • ключові показники результативності дають уявлення про стан справ в цілому;
  • виробничі показники вказують на те, що потрібно робити;
  • ключові показники ефективності повідомляють про те, як саме можна кардинально підвищити продуктивність. (рис.1) [1, с. 3]

Більшість зарубіжних фахівців є прихильниками ключової ролі нефінансових індикаторів як в системі збалансованих показників, так при використанні окремо ключових показників ефективності, але на нашу думку, поки така теорія не пристосована до реалій вітчизняної економіки. Це пояснюється передусім відмовою сприйняття вагомості нефінансових показників керівниками більшості підприємств і складністю збору первинної нефінансової інформації. Слід також зазначити, що інтелектуальний капітал, на відміну від західних компаній, поки не має значного впливу на ринкову вартість вітчизняних підприємств.

Рис. 1. Три типи показників діяльності компанії

За даних умов раціональною є думка, що будь-яке підприємство може самостійно розробити модель вимірювання результативності на основі BSC, або її альтернативах – tableau de bord, Performance Pyramid, Accountability Scorecard – чи на основі власної концепції. Цілком виправданим є зосередження зусиль на новому підході, що поєднує розвиток стратегічного бачення і управління на основі вимірювання результативності з традиційною системою бухгалтерського обліку, доповненою спеціальною панеллю управління (індикаторами ефективності). [3]

Одним з таких прикладів, на наш погляд, може бути застосування концепції контролінгу фінансових індикаторів – системи розробки, планування, впровадження, обліку, аналізу, оцінки, контролю та моніторингу сукупності фінансових індикаторів та їх взаємозв’язок із стратегічними цілями підприємства.

Література:

  1. Дэвид Парментер. Ключевые показатели эффективности. / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 320 с.
  2. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – 2-е изд., испр. и доп./ Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 320 с.
  3. Константин Редченко. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord. // management.com.ua

Британська Н.,

Київський університет харчових технологій

РОЗРОБКА КОНЦЕПЦІЇ ЕФЕКТИВНОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВАМИ ЦУКРОВОЇ ПРОМИСЛОВОСТІ

Монопродуктові галузі характеризуються жорсткою прив’язкою до джерел сировини та великим ступенем ризику, обумовлених природно-кліматичними умовами та їх коливаннями, а також змінами світової й національної кон’юнктури ринку. Проте, від ефективності функціонування цих галузей, в умовах обмеженості ресурсів, залежить, в першу чергу, задоволення населення життєво-важливими продуктами харчування та, більше того, державна продовольча безпека в цілому. Це зумовлює необхідність визначення науково-методичних підходів до аналізу ефективності монопродуктової галузі, з метою розробки та формування відповідного механізму їх ефективного функціонування.

Вважаємо, що найбільш адекватним, а також таким, що дозволяє розробити процедури й технологію такого аналізу, є системний підхід та системний аналіз.

Системній підхід вивчає методологію дослідження об’єкта (галузі), як системи, яка складається з трьох складових (рис. 1). Перша – зовнішнє оточення, що включає вхід та вихід у системі, зв’язок із зовнішнім середовищем, зворотний зв’язок. Друга – проміжна структура – показники, які характеризують особливості функціонування галузі, її структуру, та є своєрідними провідниками між зовнішнім та внутрішнім середовищем. Третя – внутрішня структура – сукупність взаємопов’язаних елементів, що вводяться в певній впорядкованості та поєднують локальні ланцюги для найкращого досягнення головної мети системи.

Рис. 1. Структура середовища підприємства

Таким чином, що системний аналіз включає всебічне вивчення властивостей системи, її взаємозв’язків із зовнішнім середовищем для виявлення слабких і сильних сторін, її можливостей і загроз, формування стратегії функціонування й розвитку.

Потреба найефективнішого використання зв’язків середовища підприємства, спонукала нас до дослідження сутності, структури й механізмів функціонування зовнішнього, проміжного та внутрішнього середовища, які комплексно впливають на результати діяльності підприємства.

Принципи системності дозволяють визначити види процедур та їх послідовність в процесі аналізу ефективності функціонування галузі, а також структурувати елементи кожної процедури відповідно основної мети аналізу (рис. 2).

Рис. 2. Структурно-логічна схема аналізу ефективності функціонування цукрової промисловості

Перші три є базовими процедурами загальнометодичного характеру, оскільки реалізація їх елементів складає фундаментальну основу для проведення наступних трьох процедур, які носять прикладний і попередній характер для проведення основної процедури, – дослідження рівня ефективності функціонування галузі з позиції виявлених критеріїв.

У зв’язку з викладеним цілком логічним є дослідження в даному аспекті базових процедур.

Перша базова процедура – аналіз специфічних галузевих особливостейпередбачаєпередусім виявлення ролі й місця галузі в структурі промисловості і в системі народного господарствазагалом.

Слід зазначити, що аналіз галузі – це передусім аналіз пропозиції. Він ґрунтується на аналізі кількісних та якісних факторів виробництва. Варто акцентувати увагу на ролі конкуренції та конкурентів у формуванні пропозиції: ці явища більш істотно впливають на обсяги пропозиції, якість товарів, ціни та витрат на виробництво тощо.

Для характеристики тенденцій формування таких пропозицій використовують ретроспективну та прогнозну інформацію про зовнішні (незалежні, екзогенні) та внутрішні (залежні, ендогенні) фактори, які є результатом обраної політики підприємства у тому чи іншому напрямку діяльності. Частина факторів мають як екзогенний, так і ендогенний характер. Це стосується насамперед тих випадків, коли більшість підприємств галузі обирають одну й ту саму стратегію, наприклад диверсифікації чи застосування нової технології. В такому випадку для конкретного підприємства такі явища матимуть як внутрішній, так і зовнішній вплив [3].

Дослідження показало, що існує об’єктивна необхідність створення взаємоузгоджених форм і методів контролінгу, спрямованих на вирішення таких взаємопов’язаних проблем:

  • забезпечення фінансовими ресурсами виробничо-господарської діяльності;
  • зниження затрат, ліквідація збитковості та підвищення рентабельності діяльності;
  • оптимізація фінансових взаємовідносин з бюджетами, банками, іншими господарюючими суб’єктами;
  • контроль за фінансовим станом і платоспроможністю підприємства.

Отже, зрозуміло, що система контролінгу має бути націлена на підвищення керованості та адаптації підприємства до змін зовнішнього середовища, забезпечення оперативного отримання інформації про необхідність корегування стратегії й тактики управління підприємством.

Для забезпечення стійкості підприємства система контролінгу обов’язково повинна ґрунтуватись на таких рівнях: система бюджетування всіх структурних підрозділів, включаючи основні, допоміжні й обслуговуючі виробництва; система зведеного бюджетування підприємства. Головна перевага таких бюджетів полягає в тому, що вони дозволяють скоординовано контролювати за всіма операціями.

До переваг бюджетування можна віднести:

  • забезпечення ув’язки цілей з ресурсами, доходів з витратами;
  • розширення можливостей в забезпеченні підприємства необхідною інформацією;
  • підвищення адаптивності підприємства до змін зовнішнього середовища;
  • раціональніший розподіл ресурсів;
  • підвищення маневреності фінансових ресурсів підприємства, ефективності управління ліквідністю підприємства;
  • чітку формалізацію обов’язків і відповідальності учасників процесу;
  • поліпшення координації управлінських дій, контролю на підприємстві.

Слід зазначити, що щомісячне бюджетування структурних підрозділів підприємства дає точніші показники розмірів і структури витрат, ніж діюча система обліку й звітності, точніші планові значення розміру та норми прибутку. В межах затверджених місячних бюджетів структурним підрозділам надається велика самостійність у витрачанні, економії за бюджетом фонду оплати праці, що підвищує матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконанні завдань. Мінімізація кількості контрольних параметрів бюджетів дозволяє скоротити непродуктивні витрати робочого часу економічних служб підприємства.

Крім цього, бюджетування дозволяє здійснювати режим економії ресурсів підприємства, що особливо важливо для виходу вітчизняних цукрових заводів з фінансової кризи [7].

Принципова схема процесу бюджетування на підприємстві представлена на рис. 3.

Рис. 3. Схема процесу бюджетування на підприємстві

Бюджетний процес включає систему формування бюджетів, їх структури, відповідальність за формування й виконання бюджетів, а також процеси узгодження, затвердження й контролю виконання бюджетів. Складання бюджетів – це не що інше, як врахування майбутніх операцій; засіб оцінки та вибору найкращих планів, що дозволяють досягти реалістичних цілей. Підготовка бюджету, як інтенсивний процес обміну інформацією, забезпечує залучення всіх підрозділів, служб для визначення реальних цілей, для координації планів діяльності на різних рівнях підприємства. Тому для підготовки та виконання бюджету на цукрових заводах доцільно створити бюджетний відділ на основі вже існуючого фінансового відділу. Схема формування бюджету наведена на рисунку 4.

Система бюджетів підприємства може представлятись операційними та фінансовими бюджетами. До операційних відносяться бюджети реалізації; комерційних витрат, виробництва; запасів; закупівель; прямих витрат на оплату праці або трудових; загальновиробничих, управлінських витрат, прибутків і збитків.

Специфіка бурякоцукрового виробництва обумовлює, на наш погляд, доцільність включення в систему бюджетів підприємства – бюджету втрат.

Фінансові бюджети включають: баланс; бюджет готівки або зважаючи на специфіку сучасної господарської діяльності, бюджет руху фінансових ресурсів; інвестиційний бюджет.

цукрової промисловості

Отже, бюджетне планування забезпечує створення гнучкої системи управління фінансами підприємства. Бюджетування, як система ув’язки цілей підприємства, з ресурсами сприяє досягненню максимальної ефективності діяльності цукрових заводів.

Література:

  1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Литер КОМ, 1999. – 416 с.
  2. Бланк І.О. Стратегія і тактика управління фінансами. – К.: АДЕФ – Україна; МП «ИТЕМ ЛТД», 1996. – 534 с.
  3. Бор М.З. Эффективность общественного производства и проблемы оптимального планирования. – М.: Мысль, 1972. – 336с.
  4. Борщевский П.П., Свиргун М.Д. Экономика, организация и планирование свеклосахарного производства. – М.: Легкая и пищевая промышленность, 1982. – 248 с.
  5. Задворний А.С. Конкуренція як фактор взаємодії внутрішнього і зовнішнього ринків цукру // Науковий вісник НАУ. – 2000. – Вип. 23. – С. 41-44.
  6. Огійчук М.Ф., Шев’якова Т.П. Удосконалення обліку та калькуляції витрат по переробці цукросировини // Економіка АПК. – 2004. – № 1. – С. 119-126.
  7. Фатхуллина Г.Х. Бюджетное планирование на предприятиях сахарной промышленности // Сахар. – 2002. – № 5. – С. 14-19.

Богач А. Г.,

Тернопільський національний економічний університет

Автоматизація стратегічного обліку як основа інформатизації економіки

Одним із основних напрямків досягнення світових стандартів управління вітчизняною економікою, піднесення її на наступний – вищий щабель розвитку, є необхідність інформатизації суспільства за допомогою застосування сучаснихінформаційно-комунікаційних технологій. Завдання не з простих і не може бути вирішене „одним махом”, оскільки поняття процесу інформатизації є комплексним і його слід розглядати як з позицій держави, так і з позицій конкретних господарюючих суб’єктів.

Підтвердженням цієї тези є прийняття Закону України “Про основні засади розвитку інформаційного суспільства України на 2007–2015 роки” [3], у якому акцентується увага на проблемах, що потребують прискореного розвитку інформаційного суспільства в Україні.

Відповідно до закону, а також вимог часу, нові завдання, що постають перед керівниками підприємств спонукають їх до створення інформаційної інфраструктури, яка б дала змогу забезпечити організацію дієвої системи потоків інформації за напрямками необхідним для забезпечення виконання поставленої мети [2,c.117].

Інформація, в умовах сучасного господарювання, є четвертим із найголовніших економічних факторів, поряд із сировиною, працею та капіталом. Саме володіння повною, достовірною, актуальною та оперативною інформацією забезпечує отримання ринкових переваг, знижує фінансовий ризик, ефективно підтримує прийняття рішень як для окремих суб’єктів економіки, так і держави загалом.

Не секрет, що основна частка економічної інформації необхідної для прийняття управлінських рішень акумулюється фінансовим обліком, проте для ефективної управлінської діяльності її недостатньо. Тому облікову інформацію необхідно поповнювати за рахунок інших джерел, опрацьовувати,привівши її, таким чином, до виду зручного, для подальшого використання менеджерами різних рівнів управлінської ієрархії. В проведенні цієї роботи не остання роль належить вибору і застосуванню комп’ютерних технологій та програмного забезпечення інформаційних систем підприємств.

Повертаючись до основної теми, зауважимо, що питання оптимізації джерел інформації розглядаються науковцями у кількох ракурсах. Зокрема С. Івахненков, не вбачаючи у фінансовому і управлінському обліку діючої оптимальної методики акумуляції інформації, необхідної для прийняття важливих інвестиційних рішень[4,c. 144] вважає необхідним культивувати стратегічний облік, який за допомогою спеціального інструментарію опрацьовував і надавав би таку інформацію.

На інших позиціях стоять М. Білуха та Т. Микитенко, наголошуючи на необхідності підвищення оперативності інформаційного забезпечення, його дієвості та ефективності шляхом впровадження електронного обліку та контролю діяльності підприємств з використанням нових інформаційних технологій [1, с. 15].

З приводу викладених вище позицій згаданих вчених, зауважимо, що обидві вони мають право на існування. Крім того, стратегічний облік без потужного електронного комплексу матиме малоефективний потенціал. Отже, запропоновані методики повинні бути об’єднанні у єдину методику формування інформаційних потоків, необхідних для прийняття як поточних так і стратегічних управлінських рішень на базі комп’ютерної техніки і передових комп’ютерних технологій.

Заради справедливості зауважимо, що незважаючи на наявність широкого переліку програм комп’ютеризації обліку, інформація ними видана як кінцевий продукт не спроможна задовільнити інформаційні потреби менеджерів найвищої ієрархічної ланки управління на предмет прийняття оптимальних стратегічних рішень., Така вихідна інформація обмежена методикою регламентації ведення фінансового обліку і вимагає глибокого аналітичного доопрацювання. Дана ситуація пояснюється тим, що які б рішення менеджер не прийняв, вони в кінцевому підсумку обмежені, діапазоном чужого інтелекту – інтелекту автора – розробника програми. Іншими словами, користувач програми застосувати свій розумовий потенціал у напрямку інтерпритації інформації та варіювання з нею може в силу можливостей програмного забезпечення. Отже, назріла необхідність забезпечення програм автоматизації обліку простим в експлуатації і одночасно гнучким конструктором, спроможним надати можливість користувачудовільного експерементування з інформаційними потоками та створювати на їх основі форми управлінської звітності необхідної конфігурації, а такожформувати моделі стратегічного управління підприємством. Щоб забезпечити ці процеси необхідномінімізувати штучний інтелект. Крім того, важливим моментом пожвавлення діяльності підприємств у напрямку інформатизації є спонукання їх до пошуку та розвитку нових, більш досконалих, форм нематеріальних активів у вигляді формування нової генерації висококваліфікованих фахівців із знаннями новітніх, кардинально відмінних від діючих, методів і навичок ведення обліку, адаптованих до вимог сучасних інформаційних та телекомунікаційних технологій і високого рівня інтелектуального потенціалу.

Література:

  1. Білуха М, Микитенко Т. Теоретичні та методологічні принципи електронного обліку господарської діяльності // Бухгалтерський облік і аудит.– 2004.– № 12.– С. 15–24
  2. Богач А.Г.Штучний інтелект у забез-печенні інформаційно-аналітичних процесів підприємства та необхідність його удосконалення / Матеріали міжнародної науково-практичної конференції Тернопіль: ТНЕУ, 2007.– С.117-119
  3. Закон України «Про основні засади розвитку інформаційного суспільства в Україні на 2007 – 2015 роки» від 09.01.2007 № 537
  4. Івахненков С. Інформаційні технології в організації бухгалтерського обліку та аудиту: Навч. посіб.– К.: Знання-Прес, 2003.– 349 с.
  5. Пушкар М.С. Філософія обліку.– Тернопіль: Карт-бланш, 2002.– 157 с.

Давидович І.,

Тернопільський національний економічний університет

стратегічного управління підприємством

Ринкові умови господарювання висувають нові підвищені вимоги до діяльності сучасних підприємств і організацій. Будь-яке підприємство виробничої сфери може функціонувати в умовах жорсткої конкурентної боротьби лише за умови своєї ефективної, іншими словами прибуткової та рентабельної роботи. Разом з тим успішна діяльність товаровиробників сьогодні не є запорукою, точніше гарантією, збереження вдалого їх існування у довготривалій перспективі. Одним із елементів забезпечення належного функціонування підприємств і організацій у майбутньому є стратегічне управління.

При проведенні економічних реформ в Україні керівники не можуть не реагувати на зміни середовища, що вимагає свідомого управління змінами на основі науково обґрунтованих процедур передбачення, регулювання, пристосування до швидкозмінних зовнішніх умов. Невизначеність факторів зовнішнього середовища і динамічність ринків України обумовлюють актуальність використання концепції стратегічного управління.

У загальному розумінністратегічне управління– це багатоплановий поведінковий процес, який спрямований на розробку і реалізацію стратегії фірми із врахуванням змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі, або ж діяльність, яка полягає у виборі сфери і способу дій з досягнення довгострокових цілей організації в умовах зовнішнього середовища, що постійно змінюються.

Призначення стратегічного управлінняполягає:

  • у встановленні і ранжуванні важливих і довгострокових цілей відтворювального процесу, які відповідають вимогам розвитку економіки в цілому та інтересам організаційної одиниці зокрема;
  • у оцінці і критичному розгляді можливих шляхів досягнення встановлених цілей у передбачуваних зовнішніх та внутрішніх умовах функціонування системи фірми в даний період;
  • у виборі і поступовій реалізації рішень, які забезпечують, з однієї сторони, раціональне виконання економічно обґрунтованих проектів в умовах існуючої економічної системи, а з іншої – ефективну адаптацію відтворювального процесу до несподіваних змін.

Вирішальна роль у реалізації поставлених перед стратегічним управлінням завдань відводиться стратегічному контролінгу. Саме завдяки методичному інструментарію стратегічного контролінгу можна здійснити успішне передбачення очікуваних підприємством у майбутньому подій і явищ.

Слід зазначити, що в науковій літературі визначення стратегічного контролінгу носить багатоаспектний характер, у зв’язку з чим заслуговує на увагу перелікосновних напрямів, що його характеризують: пошук зовнішньої інформації про конкурентів та її аналіз; визначення відхилень між стратегічною позицією, обраною компанією, та фактично отриманими результатами; отримання конкурентної переваги за рахунок зниження витрат і (або) ланцюжка цінностей та оптимізації факторів витрат.

Стратегічний контролінг орієнтований на довгострокові перспективи, а тому його об’єктами і контрольованими величинами є такіпоказники, як: мета, стратегії, потенціали і фактори успіху, сильні і слабкі сторони підприємства, шанси і ризики, тощо.

Стратегічний контролінгповинен забезпечити виживання підприємства, відстеження цілей розвитку і досягнення довгострокової стійкої переваги над конкурентами.

Таким чином, завданням стратегічного контролінгу є формування інформації про можливі пріоритетні напрями розвитку стратегії бізнесу підприємства шляхом виявлення причинно-наслідкових зв’язків при порівнянні даних про витрати, ціни, попит, фінансове становище та інших з аналогічними даними конкурентів.

Місце і роль стратегічного контролінгу в системі стратегічного управління підприємством зображено на рис.1.

Рис. 1. Контролінг в системі стратегічного управління підприємством

Стратегічний контролінг використовує такі інструменти і принципи стратегічного управління:

  • матричні аналітичні інструменти;
  • алгоритми роботи з «слабкими» і «сильними» сигналами;
  • принципи керування попитом та пропозицією;
  • принципи фінансової оцінки стратегічних планів;
  • сценарний аналіз;
  • функціонально-вартісний аналіз;
  • стратегічне управління витратами.

Стратегічні методи контролінгу починають діяти і допомагають контролеру при організації роботи служби інформації з метою раннього виявлення майбутніх “вузьких місць” економічного росту.

Кінцевою метою методів стратегічного контролінгу є забезпечення існування підприємства у тривалій перспективі та його ліквідності.

До стратегічних методів контролінгу відносять:

  • аналіз “ вузьких місць ” і потенціалу;
  • визначення кількісної (числові показники, загальна керівна мета) і якісної мети (дохід на інвестований капітал, готівка, величина цільових сум покриття);
  • визначення цілей шляхом їх погодження;
  • концепція економічного росту або росту вартості при тому ж обсязі виробництва у період стагнації;
  • стратегії просування товарів на ринок з портфелем замовлень для розробки товарної політики;
  • стратегії функцій для здійснення стратегій просування товарів на ринок;
  • управління стратегіями і контроль за ними.

Аналіз “вузьких місць” має за мету передбачення можливих недоліків у майбутній діяльності підприємства та їх недопущення. З цією метою проводиться комплексний всеохоплюючий аналіз потенціалу підприємства.

Під аналізом потенціалу слід розуміти вибір ключових факторів та їх застосування у процесі аналізу сильних і слабких сторін; реалізацію планів-заходів для посилення сильних сторін підприємства і ліквідації слабких сторін.

Успіх або невдача підприємства на ринку залежить від багатьох факторів, які можна вивчити за допомогою аналізу потенціалу, який Такий аналіз дозволяє виявити слабкі і сильні сторони підприємства. Підприємство тоді конкурентноспроможне, коли воно краще використовує усі ринкові шанси і швидше усуває свої слабкі сторони.

У кінці року керівництво підприємства і менеджери повинні проводити аналіз потенціалу з метою визначення ступеня ефективності його використання, для чого слід встановити найважливіші критерії оцінки потенціалу, необхідного для успішних дій на ринку у всіх функціональних сферах діяльності підприємства, насамперед в маркетингу і збуті. Скласти перелік критеріїв і впорядкувати їх за ступенем важливості можна на семінарі менеджерів підприємств. Як приклад наведемо такі критерії:

  1. широта асортиментної програми;
  2. структура покупців;
  3. організація збуту;
  4. розподіл товарів у торгівлі;
  5. обробка замовлень;
  6. програма додаткових послуг;
  7. контроль витрат;
  8. логістика;
  9. реклама;
  10. виробниче устаткування і технології;
  11. інноваційна властивість;
  12. завантаження потужностей;
  13. програма продаж (реалізація);
  14. готовність до поставок;
  15. гнучкість при прийнятті рішень;
  16. якість;
  17. регіональна служба збуту.

Після розробки переліку критеріїв необхідно оцінити кожний критерій, у порівнянні з ринковим лідером, за шкалою від одиниці (дуже добре) до дев’яти (дуже погано).

При аналізі потенціалу необхідна участь усіх менеджерів підприємства, кожний з яких повинен відповісти на питання анкети. Оцінки анкетування сумуються і виводиться середнє значення. Завдяки шкалі відображається фактичний профіль підприємства.

Розриви між власним підприємством і ринковим лідером визначають за критеріями. До них відносяться насамперед програма збуту, реклама, якість продукції, кваліфікація співробітників зовнішньої служби збуту. Необхідно також перевірити широту асортименту, програму додаткових послуг, готовність до поставок та інноваційну властивість власного підприємства, структуру споживачів і виробничі технології, які відносяться до важливих критеріїв, за якими ринковий лідер може випереджувати ваше підприємство або уступати йому.

На основі результатів аналізу потенціалу розробляють спеціальні заходи щодо форсованого зміцнення сильних сторін підприємства та поступового послаблення, а відтак і усунення слабких сторін.

Результати аналізу потенціалу доцільно використовувати також для перевірки і коригування стратегічних цілей, які пов’язані з конкретною ситуацією і розвитком ринків.

Пошуки в галузі стратегії, як засвідчує практика роботи відомих світових фірм, ведуть до успіху, як правило, лише при різноплановій діяльності, яка дає можливість сфокусувати приховані потенційні резерви керівників на вирішення тієї чи іншої проблеми, визначити “вузьке місце” і ліквідувати його без зовнішньої допомоги. Використання можливих підходів до проведення товарної політики в сукупності з кривими життєвого циклу і плануванням інвестицій доповнюють аналізом ризиків, що забезпечує, крім іншого, процес стратегічного планування. Звичайно, кожній службі контролінгу слід виробляти свій підхід, образ дій відповідно до нагромадженого досвіду роботи.

Денчук П.Н.,

Тернопільський національний економічний університет

СУЧАСНІ КОНЦЕПЦІЇ КОНТРОЛІНГА ТА ЇХ АНАЛІЗ

Практично всі функції, методи і організаційні структури управління пов’язуються з терміном «контролінг», що в деякій степені дискредитує це поняття. В даний час існує багато суперечливих і незадовільних з методологічного погляду визначень і концепцій контролінга.

Вивчення економічної літератури [1,2,3], дозволяє твердити, що чітко прослідковується розширення змісту контролінга від розв’язку завдань облікового характеру до розв’язку завдань комплексного управлінського призначення. Теоретична база контролінга трактується при цьому наявністю декількох різних концепцій та множиною визначень, в яких змішуються різні функціональні аспекти. Німецький вчений Х.-У. Кюппер розмірковуючи про вимоги до розробки концепцій контролінга, описує три сценарії розвитку цієї категорії:

  • контролінг використовується як термін для опису існуючих галузей економічної науки (внутрішній (управлінський) облік, економіка підприємств);
  • контролінг використовується як узагальнююче поняття для існування категорій економічної науки (наприклад таких, як планування, контроль, інформаційна система);
  • з поняттям «контролінг» пов’язується нова проблемна галузь, яка охоплює проблеми, що раніше не знаходили відображення в теорії або їм не приділялось достатньо уваги [4].

Саме, останній сценарій, в перспективі приводить до формування контролінга як самостійної економічної дисципліни, тобто він має свою проблемну галузь, теоретичну базу і практичне значення.

Дослідивши існуючі на даний час концепцій контролінга можна класифікувати їх наступним чином:

  1. Концепція орієнтована на систему обліку;
  2. Концепція орієнтована на прибутковість;
  3. Концепція орієнтована на інформаційне забезпечення;
  4. Концепція орієнтована на систему управління;

Основним завданнямконцепції орієнтованої на систему обліку є переорієнтація системи обліку, що базується на реєстрації фактичної інформації минулих періодів, з минулого на майбутнє. Контролінг при цьому приймає участь в створенні на базі облікових даних системи підтримки прийняття управлінських рішень пов’язаних з плануванням і контролем. Дана концепція в якості основної і єдиної сфери існування контролінга розглядає систему обліку на підприємстві, під якою розуміють специфічну інформаційну систему, що дозволяє керівництву в будь-який проміжок часу отримати вичерпні кількісні (вартісні і натуральні) показники діяльності підприємства, необхідні для цілей планування і контролю. Побудований на обліку контролінг охоплює релевантні стану справ дані в грошовому виразі, тому відноситься в основному до оперативного управління і лише частково до стратегічного. Йому відводиться основна роль в розробці системи обліку, яка базується на планових показниках і дозволяє реалізувати основні цілі суб’єкта господарювання по ліквідності та рентабельності.

Ця концепція переважала на початковому етапі розвитку контролінга у світовій економічній практиці і може бути корисна, на нашу думку, при впровадженні контролінга в діяльність вітчизняних підприємств.

Концепція орієнтована на прибутковість або економічний результат діяльності підприємства. Так як для більшості підприємств прибутковість є основною цільової величиною, тому контролінг в межах цієї концепції, тісно пов’язаний з оперативним плануванням, контролем і функціонуванням інформаційної системи, і не поширюється на стратегічне планування, що загострює проблему взаємодії між оперативним і стратегічним рівнями управління.

Концепція орієнтована на інформаційне забезпечення направлена на «отримання, підготовку і перевірку інформації для її використання в управлінні досягненням мети організації» [4]. Основне завдання – координація інформаційних потоків з потребою в інформації зі сторони менеджменту підприємства. Особливе значення при цьому набуває організація ефективного документообороту і інтеграція системи електронної обробки даних у загальну інформаційну систему. В якості організаційно незалежної інформаційної служби контролінг отримує суттєві повноваження пов’язані з інформаційним забезпеченням і зв’язками для координації та підтримки управлінського процесу. Концентрація необхідної для прийняття управлінських рішень інформації, а також її пошук і обробка дозволяють суттєво підвищити ефективність комунікаційних потоків і всього інформаційного процесу в цілому.

Актуальність даної концепції обумовлена виникненням нових систем обліку затрат і результатів, зовнішньої звітності, планування і контролю, а також ростом продуктивності обчислювальної техніки і систем передачі даних.

Основне призначення контролінгау концепції орієнтованій на систему управління – координація діяльності підсистем управління підприємством. В залежності від координаційних завдань виділяють дві концепції контролінга:

  • з орієнтацією на систему планування, контролю і систему інформаційного забезпечення.

Контролінг – підсистема управління, яка забезпечує функціонування системи планування, контролю і системи інформаційного забезпечення.

  • з орієнтацією на всі підсистеми системи управління.

Контролінг – підсистема управління, яка здійснює координацію функціонування всіх підсистем системи управління для забезпечення цілеспрямованого керівництва підприємством.

Проведений короткий аналіз концепцій контролінга показав, що його завдання знаходяться на перетині управлінського обліку, інформаційного забезпечення, планування і контролю, проте чіткі межі зіткнення інтересів відсутні. Сучасним вимогам управління, на наше переконання, найбільше відповідає остання, четверта концепція контролінга, яка визначає його якпідсистему системи управління, яка здійснює координацію всієї управлінської системи.

Література:

  1. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинаючих: /Под ред. д.е.н. Ивашкевича В.Б.: Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1995. – 304с.
  2. Пушкар М.С., Пушкар Р.М. Контролінг – інормаційна підсистема стратегічного менеджменту: Монографія. – Тернопіль: Карт-бланш, 2004.-370с.
  3. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга: Пер. с нем. / Под ред. И с предисл. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 800с.
  4. Kupper H.-U. Controlling: Konzeption, Aufgaben und Instrumente. – 2 Aufl. – Stuttgart, 1997. 512S.

Желюк Л.О.,

Тернопільський національний економічний університет

ОРГАНІЗАЦІЙНО-МЕТОДИЧНІ ПІДХОДИ ДО ВИКОРИСТАННЯ КОНТРОЛІНГУ В УСТАНОВАХ ТА ОРГАНІЗАЦІЯХ

Підвищення ефективності управлінських механізмів в бюджетному секторі неможливе без використання інноваційних підходів як в розробці та реалізації управлінських рішень, так власне і в самій системі управлінських функцій. В першу чергу це стосується інструментарію контролінгу, який є універсальним важелем внутріорганізаційного менеджменту, що забезпечує необхідні організаційно-правові умови функціонування установ і організацій, враховує нестабільність зовнішніх факторів, дозволяє моделювати управлінські рішення, враховувати посилення конкуренції на ринках товарів та послуг.

Сьогодні як в зарубіжній, так і у вітчизняній науковій літературі [1, 3, 4, 5, 6, 8, 9, 10] приділяється чимала увага питанням використання контролінгу в управлінській практиці: праці В.Хорна, А.Дайле, А. Тейлора, Х. Фольмута, Р.Манна, Е.Маєра, В.Килимника, О.Любича, А.Ткаченка, Д. Панкова, С.Петренка, М.Пушкаря ін науковців констатують той факт, що еволюція національної економічної думки не містить єдиних, чітких підходів до розуміння суті контролінгу і можливостей його використання в сучасному господарському механізмі. Крім того, відсутні єдині організаційно-методичні та методологічні підходи щодо використання різних видів контролінгу в управлінській практиці, що в свою чергу підсилює дослідницький імператив даної наукової статті.

Тому метою наукового дослідження є обґрунтування теоретичних та організаційно-методичних засад використання контролінгу в сучасній управлінській практиці бюджетних установ та організацій.

Практика функціонування розвинутих країн світу свідчить про те, що управлінській філософії контролінгу відводиться значне місце практично у всіх сферах господарської діяльності, створюються на державному рівні окремі інституційні одиниці, які займаються різними видами контролінгу (ресурсним, інвестиційним, адміністративним, контролінгом якості, тощо). Здебільшого контролінг трактують як складову облікової системи забезпечення господарських операцій, точніше його визначають як облікову аналітичну підсистему в інформаційній системі стратегічного та оперативного управління. В основі контролінгу як економічної категорії покладено дослідження найважливіших сфер діяльності: облік, аналіз, планування результатів, контроль за їх виконанням, аналіз потенціалу підприємства, пошук «вузьких місць», оцінка можливостей для кількісного та якісного зростання, управління стратегічним розвитком. (див. табл. 1).

Таблиця 1

Теоретико-понятійний апарат контролінгу

Авторське джерело

Суть контролінгу

Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления.М.: Финансы и стаистика, 1993. С.88.

Звужене трактування:

Контрлінгце сукупність методів оперативного і стратегічного управління, які використовуються для досягнення певної цілі.

Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления.М.: Финансы и стаистика, 1993. С.88.

Розширене трактування:

….В широкому значенні контролінг забезпечує виживання суб’єктів ринкової економіки, забезпечуючи сприятливі комунікації з зовнішнім світом.

Німецьке видання “Лексикон економіки підприємства”

Контролінг це концепція інформації і управління

Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих.М.: Финансы и статистика, 1992.С.8, 21.

Це система досягнення кінцевих цілей і результатів роботи...

Це система регулювання затрат і результатів діяльності, що дозволяє уникнути непередбачених ситуацій.....

Стратегия и тактика антиткризового управления фирмой /общ. Ред. Градова А.П.: Спб: Специальная литература, 1996.С.217.

Це система виживання підприємства на етапах стратегічного і тактичного управління з метою забезпечення довготривалого існування фірм....

Анташов В.А., Уварова Г.В. Экономический советник менеджера М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.С.6

Контролінг це функціональний напрямок економічної роботи підприємств та організацій, пов’язаний з реалізацією фінансово-економічної функції для прийняття оперативних і стратегічних рішень

Петренко С.Н. КонтролінгК.: Ельга, Ніка-центр, 2004.С.15.

Система контролінгу це синтез елементів обліку, аналізу, контролю, планування, реалізація яких забезпечує розробку і прийняття альтернативних управлінських рішень в оперативному і стратегічному управлінні...

* Побудовано автором на основі [4,5, 6,8]

Порівнюючи визначення, подані в таблиці, можна зробити висновок, що завдання контролінгу передбачають: забезпечення необхідною інформацією для прийняття управлінських рішень шляхом інтеграції процесів збору, обробки, підготовки, аналізу, інтерпретації інформації; надання інформації для управління фінансовими та трудовими ресурсами; забезпечення реалізації інструментарію тактичного і стратегічного управління; сприяння оптимізації залежності: “витрати –результат”, про яку б сферу не йшла мова через систему нормування витрат; оцінка ефективності ресурсного забезпечення реалізацій функцій менеджменту на різних рівнях управління; внутрішній контроль за економічністю та результативністю роботи структурних підрозділів установ та організацій;

Щоб система контролінгу могла виконувати свої завдання, необхідно розробити концепцію управління діяльністю установ та організацій бюджетного сектору, яка на нашу думку, повинна включати три основні блоки.

  1. визначення цілей відповідно до законодавчо передбаченої місії бюджетної установи, при цьому контролінг покликаний узгодити цілі і засоби їх досягнення;
  2. визначення рубрикаторів ефективності, які забезпечують пошук “вузьких місць”, визначення результатів діяльності, ефективність використання основних засобів, матеріальних ресурсів, персоналу, ефективність процесів постачання, виробництва, збуту, маркетингу, науково-дослідної роботи;
  3. планування, облік та аналіз фінансових показників, які забезпечують існування та розвиток установ та організацій через систему бюджетування;
  4. ефективне організаційно-методичне забезпечення роботи контролінгової служби як самостійного структурного підрозділу в установах та організаціях з використанням інструментарію бюджетування, економіко-математичного моделювання, нормативного регулювання. В даній службі контролінгу, на нашу думку, доцільно ввести такі типи посад: 1) спеціаліст-технолог (контролер-технолог), в обов’язки якого входитимуть такі функції: збір аналітичної інформації по спеціально встановленим формам; обробка і аналіз отриманих даних; розробка аналітичних показників оцінки ефективності роботи органу виконавчої влади; розробка прогнозно-планових документів аналіз фактично-отриманих показників управлінської діяльності і оцінка можливих відхилень від планових показників; розробка аналітичних документів по звітності; координація управлінських рішень відносно структурних підрозділів, на яких покладене виконання цих рішень; 2) спеціаліст-аналітик, обов’язками якого повинні бути: контроль за збором і аналізом інформації службою контролінгу; розробка рекомендацій по реалізації методів кадрового, фінансового менеджменту; економічне обґрунтування управлінських рішень; розробка моделей руху інформаційних потоків в державному органі виконавчої влади; 3) спеціаліст інформаційних систем: оцінки автоматизованого забезпечення служби контролінгу; розробка форм для електронного збору та обробки інформації; оптимізація документообігу в районній державній адміністрації; визначення якісних показників інформаційного забезпечення структурних підрозділів РДА.

При цьому власне організація контролінгу повинна передбачати такі основні етапи:

етап 1: передпроектне обстеження;

етап 2: оптимізація організаційної структури і системи внутрішнього документообігу;

етап 3: організація роботи окремих служб або певних функцій;

етап 4: формування системи управлінського обліку на основі впровадження ефективної облікової політики;

етап 5: розробка і впровадження системи планування (бюджетування);

етап 6: формування системи управління бюджетною установою за допомогою системи стратегічних контрольних показників.

Для організації ефективного фінансового контролінгу на підприємстві доцільно особливу увагу приділяти організаційно-методичному забезпеченню бюджетування, який забезпечить мобілізацію, раціональний розподіл фінансових компетенцій і сприятиме визначенню потреби у фінансових ресурсах, необхідних для досягнення поставлених цілей та контроль за їх використанням.

Література:

  1. Дайле А. Практика контроллинга. – М., 2001.
  2. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей – М: Олимп – Бизнес, 2005. – 320 с.
  3. Контроллинг – как инструмент управления предприятием / Под ред. Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина / Под ред. Н. Г. Данилочкиной. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 279 с.
  4. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления: Пер. с нем. / Под ред. С. А. Николаевой. – М.: Финансы и статистика, 1993. – 76 с.
  5. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 1992. – 208 с.
  6. Петренко С. Н.., Сухарева Л.А. Контроллинг основа управления бизнесом. – К.:Ника-Центр,Єльга, 2002. 208 с.
  7. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986. – 418 с.
  8. Пушкар М. С. Тенденції та закономірності розвитку бухгалтерського обліку в Україні: теоритично-методологічні аспекти. – Тернопіль: Економічна думка, 1999. – 245 с.
  9. Сухарева Л.А., Петренко С.Н. Контроллинг – основа управления бизнесом. – К. 2002.п
  10. Шепітко Г.Ф. Контролінг: посібник (для студентів економічних спеціаль-ностей усіх форм навчання). – К.: Вид-во Європ. ун-ту, 2005. – С. 136.

Зарудна Н.Я.,

Тернопільський національний економічний університет

Стратегічні цілі процесу постачання

Власне виробництво і постачання зі сторони є альтернативними формами одержання в розпорядження підприємства необхідних продуктів і послуг. Рішення про власне виробництво чи постачання зі сторони повинні прийматися, як правило, у таких випадках:

  • скорочення числа фаз виробництва окремих продуктів в рамках наявної продуктової програми і при заданих потужностях;
  • постачання зі сторони окремих деталей та вузлів для знову розроблених продуктів;
  • розширення збутової програми шляхом закупівлі на стороні і включення в неї нових готових продуктів;
  • постачання зі сторони основних і допоміжних матеріалів, інструментів і енергії;
  • придбання на стороні послуг по обслуговуванні обладнання, рекламі, обробці інформації на ЕОМ.

Зрозуміло, що виробнику не слід виробляти готові вироби чи окремі деталі, якщо інші фірми можуть виробляти і постачати їх більш високої якості і дешевше. Рішення про власне виробництво чи постачання зі сторони часто важке, воно повинно прийматися з врахуванням економічної, технологічної, якісної і організаційної точок зору. Цим процесом на підприємстві керує система управління запасами, яку схематично можна зобразити наступним чином. (рис. 1)

Рис. 1. Система управління запасами на підприємстві

Говорячи про механізм, який фактично запускає матеріальний потік в дію, необхідно наголосити на те, що не варто ототожнювати два різні поняття – «закупівля» і «постачання». У ланцюгу постачання т.зв. спусковим крючком є закупівля. Іншими словами – закупівля – це функція, яка відповідає за придбання всіх матеріалів, необхідних підприємству. Таким чином, ці поняття часто застосовуються для позначення одного і того ж, хоча закупівля відноситься до фактичної покупки, а «постачання» має більш широке значення. Воно може включати різні типи надходжень (покупку, оренду), а також пов’язані з цим роботи: вибір постачальників, проведення переговорів, обговорення умов, експедирування, моніторинг показників роботи постачальників, вантажопереробку матеріалів, транспортування, складування і прийомку товарів від постачальників. Тобто, постачання самостійно не займається переміщенням матеріалів, а тільки організовує його. Тобто постачання пов’язане в першу чергу з обробкою інформації: збирає дані із різних джерел, аналізує їх і передає інформацію у ланцюг поставок.

Управління ланцюгом поставок проводиться на основі такої моделі. (рис. 2)

Постачальник постачальника – Постачальник – Центральна компанія –

Споживач – Споживач споживача

Рис. 2 Модель управління ланцюгом поставок

В узагальненому вигляді ціль постачання – це гарантування того, що підприємство буде мати надійно доставлені необхідні для виробництва матеріали. Виходячи із цього можна уточнити ряд конкретних цілей, зокрема:

  • створення надійного і безперервного матеріального потоку на підприємство;
  • тісна взаємодія з підрозділами, які використовують ці матеріали, розвиток взаємовідносин і розуміння їх запитів;
  • пошук підходящих постачальників, тісна взаємодія з ними і формування взаємовигідних відносин;
  • закупівля необхідних матеріалів і гарантія того, що вони мають належну якість, доставлені вчасно, і туди куди необхідно, відповідають всім поставленим вимогам;
  • домовленість про хорошу ціну і умови поставок;
  • створення невеликих запасів, проведення відповідної політики запасів і інвестицій в них, наявність стандартних і доступних матеріалів;
  • швидке переміщення матеріалів через ланцюги поставок, експедирування поставок в разі необхідності, постійне відслідковування поточних умов, у тому числі можливого росту цін, виникнення дефіциту, розробку нових продуктів і т. д.

При цьому важливим є розмежування дій відносно матеріалів по важливості, зокрема:

  • для матеріалів, які не є важливими, які забезпечують низький прибуток і які створюють не великий ризик при їх постачанні – використовуються прості процедури закупок;
  • матеріали, відсутність яких може викликати утруднення в роботі, а наявність забезпечує низьку прибутковість і створює більш високий ризик при поставках – вимагають укладання довгострокових контрактів з альтернативними джерелами, щоб уникнути потенційно можливих проблем;
  • стратегічні матеріали, які забезпечують високу прибутковість, вимагають укладання більш формальних відносин з постачальниками на довший термін, і навіть можливе утворення об’єднань і партнерств.

Література:

  1. Сергеев В.И., Сергеев И.В.Логистические системы мониторинга цепей поставок. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 172с.
  2. Ватуля Л. П.Моделі управління запасами/ Харківська держ. академія залізничного транспорту. – Х., 1997. –362с.

Зеленська О.З.,

Тернопільський національний економічний університет

Необхідність впровадження контролінга на вітчизняних підприємствах

В даний час багато середньостатистичних українських підприємств (з середньосписочною чисельністю співробітників від 1000 до 5000 чоловік) мають типову організаційну структуру фінансової служби, до складу якої входять бухгалтерія, планово-економічний і фінансовий відділ.

Бухгалтерія займається збором, реєстрацією і обліком інформації про майно і джерела майна підприємства і складанням фінансових звітів для їх надання зовнішнім користувачам. У функції планово-економічного відділу входять, головним чином, складання калькуляції продукції і планування витрат. Фінансовий відділ промислового підприємства, як правило, відповідає за друк платіжних доручень, виставляння рахунків і рахунків-фактур, а також за відстежування сум дебіторської і кредиторської заборгованості компанії. Дуже часто функції бухгалтерії і фінансового відділу в частині обліку дебіторської і кредиторської заборгованості перетинаються, і нерідко бувають ситуації, коли залишки по дебіторах і кредиторах не співпадають.

Така поточна ситуація на вітчизняних підприємствах призводить до наступних проблем організації управління фінансами компанії:

1. Низька оперативність інформації, як наслідок, планування на підприємстві розтягнуто в часі. Як правило, промислові підприємства, що не володіють системою контролінга, при плануванні своєї діяльності спираються на дані бухгалтерського і податкового обліку. Такий варіант є наперед програшним, оскільки згідно законодавству підприємство закриває ПДВ до 20-го числа наступного місяця, що спричиняє за собою закриття всіх бухгалтерських рахунків і підготовку фінансової звітності. Але реально на підприємствах бухгалтерська звітність готова тільки до 30-го числа місяця. Ці терміни відображають крайню неефективність даного підходу, тому що для успішного управління керівнику компанії 20-го лютого не потрібна інформація за січень, до цього часу вже повинні бути підготовлений бюджети на березень. Для ефективного ухвалення управлінських рішень керівництво підприємства повинне одержувати оперативну інформацію щодня, а звіт за місяць – максимум в межах 3-х днів наступного місяця.

Окрім цього, низька оперативність інформації викликана слабою автоматизацією багатьох підприємств. В 80 % промислових компаній рівень автоматизації поки недостатній для отримання інформації в режимі реального часу. В більшості підприємств внутрішня управлінська інформація кожного структурного підрозділу локальна і не пов’язана в єдину систему, тобто бази даних численні і не інтегровані.

Планування на підприємствах також характеризується слабою культурою, викликаною відсутністю чіткої постановки стратегічної мети і задач, а значить, неможливістю спланувати кінцеві показники діяльності по центрах фінансової відповідальності.

2. Процес планування на підприємствах починається від виробництва, а не від збуту продукції, відповідно, при плануванні використовується собівартість проведеної, а не реалізованої продукції. Одним з ключових чинників системи контролінга є необхідність калькуляції собівартості реалізованої, а не проведеної продукції. При організації управлінського обліку калькуляція собівартості повинна йти від вартості одиниці реалізованої продукції, ціноутворення на яку залежить, головним чином, від змін зовнішнього ринку. На українських же підприємствах спостерігається зворотний процес. Так, якщо у компанії коливаються залишки готової продукції, і немає грамотно побудованого взаємозв’язку ланцюжка "збут, запаси і виробництво", то в окремі періоди у підприємства спостерігаються сильні розбіжності між вартістю одиниці проведеної і реалізованої продукції. Отже, та ціна на товарну продукцію, яку розраховують в планово-економічному відділі, в певні періоди може приводити підприємство до істотного збитку. Наприклад, на підприємство розрахований оптимальний розмір запасів рівний 100 шт. виробів і воно запланувало продати 1500 шт., але із якихось зовнішніх причин змогло реалізувати тільки 300 шт. виробів. В даній ситуації керівництво підприємства повинно оперативно ухвалити рішення про регулювання об’ємів виробництва і збуту, щоб компанія не зазнала збитки. Тому для ефективних вирішень підприємству необхідно організувати реальний практичний зв’язок між збутом, запасами і виробництвом продукції, засновану на розрахунку собівартості реалізованої продукції.

Особливу увагу вирішенню цієї проблеми слідує уділити підприємствам, що випускають сезонну продукцію. Так, з п’ятнадцяти українських хладокомбінатів тільки один комбінат на зимовий період (період різкого скорочення попиту на продукцію, що випускається) скорочує кількість працюючих співробітників і, тим самим, контролює процес виробництва і збуту. Для таких підприємств при регулюванні об’ємів виробництва важливо розглядати альтернативне виробництво продукції з протилежним сезонним циклом.

3. Відсутність розділення між управлінням прибутком і управлінням грошовими коштами. Дана проблема викликана відсутністю на підприємствах розуміння відмінностей між управлінням прибутком і грошовими коштами і відсутністю грамотної постановки системи управління грошовими коштами компанії. Прибуток підприємства ніколи не можна розрахувати точно, він постійно змінюється залежно від принципів законодавства бухгалтерського і податкового обліку, внутрішніх нормативних документів, системи оподаткування і інших чинників. Більш того, багато банкрутств компаній сьогодні відбуваються не через відсутність прибутку, а через відсутність у них високоліквідних активів. Тому украй важливо для підприємства організувати систему управління грошовими коштами, метою при плануванні яких, повинен стати перехід від операційного планування у фінансове.

В даний час на українських підприємствах планування грошових коштів відбувається украй неефективно. Наприклад, багато підприємств при плануванні грошових потоків до бюджету до руху грошових коштів включають суми всіх бартерних операцій, дебіторської і кредиторської заборгованості, у тому числі безнадійної. Лише невелике число підприємств знайоме з технологією перекладу відвантаження готової продукції в приток грошових коштів через коефіцієнти інкасування. В більшості компаній не налагоджена робота бюджетного комітету і відсутня технологія внесення коректувань до бюджету руху грошових коштів.

4. Використовування прямих і невигідних витрат, а не змінних і постійних. Не використовується показники "внеску на покриття", "операційний важіль". Як правило, на вітчизняних підприємствах в планово-економічних відділах традиційно використовується калькуляція повної собівартості, в основі якої лежить розділення витрат на основні і накладні. Для середньостатистичних промислових підприємств з великою номенклатурою продукції, що випускається, найдоцільнішим є ведення системи обліку витрат за принципом директ-костінг з розподілом витрат на змінні і постійні, розрахунком маржинального доходу, рівня операційного важеля і з використанням усіченої калькуляції собівартості продукції.

5. Низька культура аналізу досягнення мети. Отримання прибутку часто є єдиною метою компанії. Однією з головних помилок на підприємствах є відсутність стратегічної мети розвитку, розбитої і закріпленої за кожним структурним підрозділом компанії. Важливим моментом тут буде постановка такої системи управлінського обліку, яка б зробила прозорими дані по досягненню цієї мети. В даний час середнє промислове підприємство не володіє грамотно розробленою стратегією розвитку і не завжди може точно сказати, які показники (окрім прибутку) відстежуються і аналізуються в центрах відповідальності, а іноді і не має цих центрів відповідальності взагалі.

Таким чином, в умовах відсутності стратегії, грамотно поставленого обліку, звітності і планування (у тому числі фінансового), враховуючи слабий рівень менеджменту в цілому, виражений у відсутність культури ухвалення управлінських рішень, контролю і відповідальності, українські підприємства в даний час є неконкурентоздатними і не взмозі ухвалювати ефективні управлінські рішення для виживання компанії в жорсткому конкурентному середовищі. Тому одним з головних рішень існуючих проблем для більшості компаній буде розробка і успішне упровадження системи контролінга.

Динамічні зміни в навколишньому середовищі, глобалізація ринків і поступове підвищення конкурентного тиску вимагають від менеджменту вітчизняних підприємств застосування найсучаснішого інструментарію для виявлення існуючих у системах управління резервів результативності. Підприємство як система є певний набір функцій і взаємозв’язків між ними, своєчасна формалізація яких належить до першочергових завдань керівництва. Саме функціонально зорієнтований підхід до управління стає безсумнівною гарантією збереження конкурентоспроможності підприємств України в умовах поступового зниження рівня рентабельності в бізнес-середовищі.

Унаслідок порушення системного підходу до управління не контролюються окремі сфери діяльності, що негативно впливає на процес досягнення підприємством поставлених цілей. На виробничих підприємствах управління оборотний капітал, який є складовою загальної системи управління, характеризується наявністю численних міжфункціональних взаємозв’язків, зокрема, між функціями маркетингу, збуту, виробництва, постачання. Врахування наявних взаємозв’язків формує конкурентні переваги підприємства, підвищує якість прийняття релевантних управлінських рішень та створює потенціал в управлінні на довгострокову перспективу.

Контролінг як поза функціональний інструмент управління дає можливість уникнути неузгодженості під час прийняття управлінських рішень і дозволяє своєчасно виявити прихований потенціал у системі управління.

Івахів Ю.О.,

Тернопільський національний економічний університет

Ефективне управління: контролінг

Сучасні умови господарювання, що складаються під впливом надзвичайно динамічних, мінливих за сутністю і формою процесів інтеграції та глобалізації, є досить екстремальними для українських підприємств. Традиційні підходи до ведення бізнесу часто є не адекватними новітнім ринковим тенденціям, оскільки вони орієнтовані на переважно статичні системи і мало враховують динамічні, ситуативні фактори. Їх основною вадою є не урахування фактору часу, у зв’язку з чим деколи навіть ретельно продумані, зважені рішення виявляються неефективними, а то й помилковими через невідповідність періоду їх прийняття і реалізації фактичному стану справ, який до речі, дуже швидко змінюється. Цінною на сьогоднішній день є інформація не про минулі події, а інформація, здатна пов’язувати минуле з теперішнім, і на основі такого зв’язку можна моделювати і прогнозувати майбутнє досліджуваного об’єкта − як негативні тенденції, так і позитивну перспективу. З огляду на це, для покращення адаптивних можливостей вітчизняних підприємств доцільним є впровадження на них системи контролінгу, яка власне і покликана генерувати релевантну інформацію для прийняття вірних, обґрунтованих управлінських рішень і забезпечувати контроль за їх реалізацією.

Проблеми з’ясування ролі і значення контролінгу у вітчизняній теорії, впровадження його у господарську практику в останні роки є предметом дослідження багатьох провідних вчених, зокрема таких якІ. Бланк, В. Верещагін, Н. Гуляєва, О. Десятнюк, М. Лучко, М. Пушкар, Н. Шульга та інших.

Контролінг − це філософія стратегічного управління у сучасному світі; механізм реалізації стратегічних ініціатив. Його можна визначити як систему інформаційного забезпечення, що становить комплекс заходів з планування, управління і спостереження за діяльністю підприємства, орієнтованих на майбутній результат. Контролінг сприяє оптимізації роботи і прогресивному розвитку підприємства, максимізації кінцевого соціально-економічного ефекту його функціонування.

До основних функцій системи контролінгу вважаємо за необхідне віднести такі:

  • інформаційна − забезпечення керівників усіх рівнів управління релевантною інформацією, необхідною для більш ефективного планування, контролю і прийняття управлінських рішень;
  • контрольна − оцінка результатів діяльності структурних підрозділів та окремих виконавців, а також підприємства в цілому; контроль за досягненням тактичних і стратегічних цілей, ефективністю прийняття рішень та їх виконанням;
  • прогнозна − інформаційне забезпечення перспективного планування та спрямування роботи підприємства на досягнення його стратегічних цілей;
  • аналітична − інформаційне забезпечення аналізу відхилень фактичних витрат і результатів діяльності окремих центрів відповідальності від прогнозних на основі широкого використання економіко-математичних методів та моделювання;
  • комунікаційна − інформація, генерована у системі контролінгу, є засобом прямого і зворотного зв’язків між рівнями управління, функціональними і структурними підрозділами, внутрішнім і зовнішнім середовищами.

Контролінг – це концепція управління, а тому його цілі і завдання є похідними від завдань менеджменту. Отже, можна виділити наступні завдання контролінгу[3,c. 60] :

  • планування, що передбачає складання, узгодження та реалізацію планів підприємства;
  • підготовка та інтерпретація звітності для визначення ступеня досягнення планових показників, виявлення факторів позитивного і негативного впливу на перебіг бізнес-процесів і на цій основі прийняття корегуючих рішень, а головне − для забезпечення зворотного зв’язку між керуючою та керованою системами;
  • оцінка і консультування менеджменту підприємства з важливих питань як оперативного, так і стратегічного характеру; що мають вирішальне значення при організації і веденні бізнесу;
  • розробка принципів і методів ефективної податкової політики;
  • збереження майна шляхом налагодження дієвої системи контролю за раціональністю його використання;
  • моніторинг зовнішнього середовища з метою забезпечення адекватної реакції підприємства на зміни економічного, політичного, соціального ґенезу.

Контролінг − це механізм координації структурних елементів підприємства через формування потоків релевантної інформації, що характеризується достовірністю, доцільністю, своєчасністю. Таким чином функціональним призначенням контролінгу є інтеграція зусиль усіх систем для досягнення поставлених цілей. Стратегічне спрямування контролінгу забезпечує формування комплексу заходів, що дозволяють ефективно реагувати на динамічні процеси зовнішнього середовища і адаптуватись до нових умов, при цьому не змінюючи глобальної концепції розвитку підприємства, бачення його перспективи.

Таким чином можна зробити висновок про те, що становлення ринкових відносин вимагає нових підходів в управлінні господарською діяльністю підприємств. Упровадження в практику контролінгу є об’єктивно зумовленою необхідністю, а також передумовою та основою створення належної інформаційної бази для прийняття обґрунтованих управлінських рішень і контролю за їх виконанням. Це сприятиме трансформації підприємства в якісному вимірі шляхом оперативного виявлення недоліків його функціонування, виявлення резервів підвищення продуктивності та зниження собівартості продукції, більш ефективного використання наявних матеріальних, нематеріальних, фінансових і трудових ресурсів, раціональній організації усієї соціально-економічної мікросистеми, якою є підприємство, і досягненню поставлених стратегічних цілей.

Література:

  1. Богданів І. Контролінг на службі російського бізнесу. −http://www.dkrs.gov.ua
  2. Гиляровская Л., Белкин В. Контроллинг как база обоснования и принятия управленческих решений // Управление собственностью. − 2002. − №2. − C. 31−37.
  3. Набок Р., Набок А. Американская и немецкая модели контроллинга // Финансовый директор. − 2007. − №12. − С. 59−68.
  4. Пушкар М.С., Пушкар Р.М.Контролінг інформаційна підсистема стратегічного менеджменту:Монографія. −Тернопіль: Карт-Бланш, 2004. − 370 с.

Кундеус О. М.,

Тернопільський національний економічний університет

Контролінг виробничо-господарських систем

Сучасний стан економіки України обумовлює необхідність формування нових технологій та механізмів управління виробничо-господарськими системами. З метою ефективного стратегічного управління доцільно активно використовувати контролінг – як технологію управління прибутком підприємства, яка спрямована на моніторинг тенденцій розвитку мікро- та макро- середовища підприємства, виявлення резервів та удосконалення координації систем управління виробництвом з використанням нових інформаційних технологій та сучасних методів прийняття рішень. Ринкова ситуація, що склалася в Україні на даний момент, не має достатнього рівня стабільності для того, щоб методологічні нововведення, що привнесені контролінгом, дали вичерпний результат при підготовці та реалізації управлінських рішень. Концепція контролінгу повинна бути відповідним чином адаптована до реалій перехідної економіки. Одним із способів такої адаптації є організація механізму гнучкого контролінгу, здатного орієнтувати керівництво виробничо-господарських систем (ВГС) на прийняття управлінських рішень, які б адекватно враховували та відображали тенденції розвитку нестабільного ринкового середовища.

Гнучкість системи управління, що ґрунтується на застосуванні контролінгу, полягає у виборі аналітичного інструментарію, який найкращім чином підходить до функціонування ВГС, відповідає фазі виробничого та відтворювального циклу, та дозволяє синтезувати управлінські рішення, що враховують можливі зміни як у функціонуванні самої ВГС, так і в економічному середовищі під час реалізації цього рішення. У цьому випадку гнучкий контролінг із набору засобів аналізу й управлінського обліку перетворюється в комплексну методологію ситуаційного аналізу та синтезу управлінських рішень.

Не зважаючи на існуючі теоретичні розробки в сфері контролінгу, залишаються ряд проблем, що потребують вирішення. Серед них найголовнішою можна виділити проблему недостатньої гнучкості даної технології, оскільки вона розроблювалась для сталих економічних систем.

Для розробки та реалізації науково-методичних підходів до організації механізму гнучкого контролінгу в управлінні виробничо-господарськими системами в умовах нестабільного ринкового середовища, який дозволяє підвищити ефективність прийняття управлінських рішень необхідно провести науково-обгрунтований аналіз інструментів контролінгу та особливостей їх застосування для управління ВГС, які функціонують у нестабільному ринковому середовищі та розробити концепцію механізму гнучкого контролінгу в системі управління ВГС.

Комплекс підходів та методів організації процесів контролінгу, що реалізує технологію гнучкого управління виробничо-господарськими системами в умовах нестабільної економіки, є в значній мірі універсальним формалізованим інструментом аналізу фінансово-господарської діяльності та засобом прийняття гнучких управлінських рішень, і може бути використаний для управління економічними системами. Впровадження такої системи дозволяє одержати зростання доходів за рахунок зниження витрат виробництва та управління, підвищення ритмічності та стабільності виробничо-збутової діяльності.

Контролінг виконує функції координації управлінської діяльності з досягнення цілей ВГС, інформаційної та консультаційної підтримки прийняття управлінських рішень, створення та забезпечення функціонування загальної інформаційної системи управління ВГС, забезпечення раціональності управлінського процесу. Можна запропонувати таке визначення гнучкого контролінгу – це технологія управління ВГС, що спрямована на підвищення сталості та ефективності їх функціонування в умовах мінливості економічного середовища.

Концепцію реалізації механізму гнучкого контролінгу на підприємстві можна представити у виді чотирьох блоків: інформаційного, аналітичного, блоку прийняття рішень та блоку реалізації рішень.

Вибір моделей і методів управління, що є адекватними змінам ринкової ситуації та тенденціям розвитку ВГС, представляє один з аспектів гнучкості системи контролінгу. При виборі методів в організації та управлінні аналітичною роботою на ВГС система контролінгу дотримується таких критеріїв, як актуальність, швидкість та своєчасність, запобігання дублювання робіт, прозорість та доступність до будь-якої інформації. Заключним етапом аналітичної діяльності є системна оцінка рівня життєздатності ВГС, яка враховує її поточний стан, прогнозний розвиток та потенціал, на основі якої визначається стратегічна та оперативно-тактична політика.

Вихідні дані аналітичного блоку використовуються в блоці прийняття рішень для здійснення стратегічного, оперативного планування та поточного реагування, реалізації та підтримки процесів адаптації. Стратегічний аспект управління полягає в прогнозуванні показників функціонування і плануванні програм розвитку. Метою стратегічного контролінгу є успішний розвиток та функціонування ВГС в довгостроковій перспективі.

Таким чином, контролінг забезпечує адаптацію стратегічного управління до зовнішніх умов з метою підтримки ефективного функціонування ВГС відповідно до рекомендацій та вимог системи антикризового управління.

Поряд зі стратегічним плануванням, концепція системи гнучкого контролінгу припускає оперативне планування і управління, що погоджено зі стратегією, а також контроль виконання розроблених планів.

Збереження конкурентоспроможності ВГС може бути забезпечено тільки завдяки осмисленню та відображенню всіх процесів у загальному ланцюгу створення вартості. Даний аналіз є різновидом аналізу господарської діяльності ВГС, який зарекомендував себе в складних організаційних структурах та орієнтований на виділення складових частин підприємства, які піддаються управлінню, аналізу, коректуванню та змінам. Ланцюг створення вартості не є ізольованим межами внутрішнього середовища ВГС, він включає вплив зовнішнього оточення та пов’язує усіх контрагентів, що залучені у виробничий процес, від постачальників до споживачів, а також враховує конкурентів.

Управління мережами постачань є критичним аспектом у задачі оптимізації функціонування ВГС. Контролінг при розробці стратегії з урахуванням аналізу мереж постачань включає в неї такі ключові моменти, як оцінка ресурсів, вихід готової продукції та гнучкість.

Гнучкий контролінг дозволяє варіювати різними стратегічними методами, техніками та підходами до скорочення витрат і підвищення вартості ВГС.

Сучасний економічний стан більшості вітчизняних промислових підприємств обумовлює необхідність підвищення ефективності функціонування систем управління. Впровадження гнучких механізмів управління сприяє стабілізації організаційних структур при одночасному підвищенні адаптивних якостей – стійкості, маневреності, життєздатності економічних систем.

На основі концепції гнучкого контролінгу застосовується комплексний підхід до оцінки динаміки функціонування ВГС, що дозволяє розробити програму розвитку на короткострокову та довгострокову перспективу. Розробка структурної моделі аналізу ефективності мережі постачання, дозволяє оцінити гнучкість і ефективність виробничо-збутової діяльності і прогнозувати економічні наслідки прийнятих рішень.

Література:

  1. Белоусова И.А. Возможности контроллинга в управлении предприятием // Економіка та держава, 2007, № 5. – С. 27–28.
  2. Хан Д., Хунгенберг Х. ПиК. Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга: Пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 928 с.
  3. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления: Пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 1993. – 96 с.
  4. Пушкар М.С., Пушкар Р.М. Контролінг- інформаційна підсистема стратегічного менеджменту: Монографія. – Тернопіль: Карт-бланш, 2004. – 370 с.
  5. Контроллинг как инструмент управления предприятием. Под ред. Н.Г.Данилочкиной. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 279 с.
  6. Яковлєв Ю.П. Контролінг на базі інформаційних технологій. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 318 с.

Лозовицький Д.С.,

Тернопільський національний економічний університет

і методичні аспекти організації

Для ефективного розвитку підприємництва в Україні необхідно мати адекватну ринковим відносинам систему представлення облікової інформації, що дозволяє з максимальною віддачею використовувати всі наявні ресурси. У сучасних ринкових відносинах ухвалення раціональних управлінських рішень немислиме без інформації, отриманої як з внутрішнього так і зовнішнього середовища. Системний підхід до формування інформації про основні параметри зовнішнього і внутрішнього середовища можливий на основі концепції стратегічного обліку. Проте використання підприємствами України управлінського і стратегічного обліку, як інструментів ефективного управління в умовах розвитку ринкових відносин має ряд проблем. У першу чергу, це пов’язано з тим, що на сьогоднішній день існують неоднозначні підходи до визначення суті та ролі стратегічного обліку, як такого що створює основу інформаційної системи прийняття рішень на підприємстві. Також досі не вироблено єдиного наукового підходу та ведеться постійна наукова дискусія щодо визначення самого поняття стратегічного обліку як відокремленої та самостійної наукової дисципліни, та його місця і ролі в системі інформаційного забезпечення прийняття управлінських рішень.

Розгляд сутності стратегічного обліку неможливий без розгляду його місця і ролі в системі управління, зокрема у стратегічному управлінні та його сучасній концепції – контролінгу.

Контролінг зародився у другій половині ХХ століття в країнах Західної Європи. Не дивлячись на відносно тривалу історію розвитку, серед фахівців немає одностайності у визначенні змісту поняття контролінг. Проведений аналіз робіт в цьому напрямі [1-20] дозволив систематизувати основні ідеї, що вкладаються в поняття контролінг різними авторами, трактування поняття «контролінга» у вітчизняній та зарубіжній економічній літературі наведено в табл. 1 [13, С. 97 – 98].

Таблиця 1.

та зарубіжними вченими

Автор

Визначення

Е. Уткін

Сукупність методів оперативного і стратегічного менеджменту, обліку, планування, аналізу і контролю на якісно новому етапі розвитку ринку, єдина система спрямування і досягнення стратегічних цілей підприємства.

Е. Ананькіна,

С. Данілочкін,

Н. Данілочкіна

Функціонально обґрунтований напрямок економічної роботи на підприємстві, пов’язаний з реалізацією фінансово-економічної функції в менеджменті для прийняття оперативних і стратегічних управлінських рішень.

А. Кармінський,

Н. Оленев,

А. Примак,

С. Фалько

Нове явище в теорії і практиці сучасного управління, що виникло на перетині економічного аналізу, планування, управлінського обліку і менеджменту.

Р. Манн,

Е. Майєр

Система регулювання витрат і результатів діяльності, яка допомагає в досягненні цілей підприємства та дозволяє уникнути несподіванок і своєчасно зреагувати, коли економіці підприємства загрожує небезпека, що вимагає вживання заходів для протидії.

Х. Фольмут

Система контролінгу полягає в орієнтації на цілі, майбутнє і вузькі місця. Контролінг – цілісна концепція економічного управління підприємством, спрямована на виявлення всіх можливостей і ризиків, пов’язаних з отриманням прибутку в умовах ринку.

Е. Майєр

Керівна концепція ефективного управління фірмою і забезпечення її довгострокового існування; «…контролінг є в широкому значенні системою забезпечення виживання підприємства в двох аспектах: короткостроковому – оптимізація прибутку, і в довгостроковому – збереження і підтримка гармонійних відносин і взаємозв’язків даного підприємства з оточуючими сферами: екологічною, соціальною, господарською»

С. Голов

Синтез елементів обліку, аналізу, контролю, планування, реалізація яких забезпечує вироблення різних підходів при здійсненні оперативного і стратегічного управління процесом досягнення кінцевих цілей та результатів діяльності підприємства.

М. Пушкар

Система перевірки того, наскільки успішно підприємство просувається до своєї мети. Метою контролінгу є підтримання ефективного функціонування підприємства.

Л. Сухарева,

С. Петренко

Принципово інша концепція інформації та управління, яка забезпечує підтримку внутрішнього балансу економіки підприємства шляхом формування інформації про витрати і доходи як основи для ухвалення оптимальних управлінських рішень.

О. Терещенко

Спеціальна система методів та інструментів, яка спрямована на функціональну підтримку менеджменту підприємства (зокрема фінансового менеджменту), що охоплює інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль і внутрішній консалтинг; система, орієнтована на майбутній розвиток підприємства; основною його метою є орієнтація управлінського процесу на максимізацію прибутку й вартості капіталу при мінімізації ризику та збереженні ліквідності й платоспроможності підприємства.

Різноманітні трактування контролінга, в порядку їх появи, можна звести до наступних: 1)система контролю; 2)підсистема системи управління: елемент системи управління, функціональний інструмент системи управління, інформаційна система, підсистема керівництва; 3) концепція управління.

Схематично етапи розвитку контролінга на базі розширення функцій контролю представлені на Рис. 1.

Як показано на Рис. 1 контролінг і контроль не тотожні один одному. У сучасному розумінні контролінг – це концепція управління підприємством, що охоплює всю його діяльність. Розширення функцій контролю висуває інші вимоги і додає нові властивості контролінгу на відміну від контролю.

Порівняльні характеристики контролю і контролінга, сформульовані на основі аналізу наукової літератури, представлені в табл. 2.

М.С. Пушкар відзначає, що «контролінг як наукова дисципліна є складним інтегрованим утворенням. Його концепція відображає формулювання, абстрактний образ, загальну думку щодо створення інформаційної системи для стратегічного розвитку підприємства. Під контролінгом розуміють концепцію ефективного управління економічним об’єктом з метою забезпечення його сталого і тривалого існування в постійно змінюваному середовищі» [3, с. 12].

на базі розширення функцій контролю.

Основною особливістю стратегічного контролінга, як концепції управління, є інтеграція функцій управління, що забезпечує формування і реалізацію стратегії підприємства, проте, не дивлячись на визнання інтеграційного характеру контролінга, дослідники не дають опису механізмів реалізації такої інтеграції, вдаючись найчастіше до простого об’єднання різних функцій в рамках контроллинга.

Таблиця 2

Порівняльна характеристика контролю і контролінгу

КОНТРОЛЬ

КОНТРОЛІНГ

Фіксація минулих фактів

Випереджаючий контроль

Контроль за діяльністю в рамках заданої системи координат

Контроль за системою координат

Забезпечення оперативної прибутковості, ліквідності

Підтримка стратегічного потенціалу

Оцінка ефективності окремих функцій і робіт

Оцінка ходу реалізації стратегії, досяжність місії

Оцінка фактів, що вже відбулися

Націленість на перспективу

Оптимізація співвідношення витрати -прибуток

Забезпечення життєздатності підприємства, рух до стратегічної мети розвитку

Оцінка відповідності бюджету

Оцінка майбутніх переваг

Контроль кінцевих результатів

Оперативність

Стандартизовані процедури

Гнучкіші системи обліку

Мета стратегічного контролінгу є похідною від цілей підприємства, оскільки він покликаний сприяти досягненню головної фінансової мети підприємства – максимізації прибутку і вартості підприємства, координуючи досягнення даної мети з досягненням соціальної і ринкової мети і необхідними для цього заходами і ресурсами. Забезпечення успішного функціонування підприємства в довгостроковій перспективі може розглядатися як головна мета стратегічного контролінга, на досягнення якої направлені основні завдання контролінга, включаючи інформаційне забезпечення орієнтованих на результат процесів планування, регулювання і контролю на підприємстві, виконання функцій інтеграції, системної організації і координації.Система контролінга функціонує на основі певних принципів, до яких належать:

  • визначення мети (цілей): необхідно для забезпечення місії, яка є головною причиною існування підприємства. Досягнення стратегічної мети консолідує зусилля колективу на досягнення результату;
  • управління цілями: це система управління діями відповідно до змін у зовнішньому середовищі і всередині підприємства. Виявлені зміни ретельно аналізують і розробляють заходи щодо адаптації до зміненого середовища;
  • принцип руху і стійкості: розробка та реалізація обґрунтованих стратегічних рішень необхідних для того, щоб забезпечити висхідний рух підприємства;
  • принцип своєчасності: полягає в реагуванні на зміну середовища на основі слабких сигналів про можливу загрозу існуванню підприємства;
  • принцип стратегічного мислення: успіх впровадження контролінга на підприємстві залежить від розуміння важливості стратегічного прогнозування і планування господарської діяльності з боку управління, особливо менеджерів вищого рангу;
  • принцип документування: передбачає ведення документації з розробки стратегічних планів розвитку підприємства, збору інформації від осіб, які відповідають за окремі сторони діяльності [3, С. 13 – 22].

Контролінг як система включає такі елементи як:

  • планування (визначення чітких стандартів діяльності підприємства);
  • облік (визначення фактичного стану об’єктів спостереження);
  • аналіз (визначення того, чи відповідає фактичний стан об’єкту встановленим стандартам);
  • прийняття рішень (визначення проблем у ситуаціях, які вимагають коригуючих дій) [3, С. 26 – 27].

Слід відзначити, що серед науковців є різні погляди щодо структури і рівнів контролінга. При розгляді контролінга виділяють стратегічний і оперативний рівні Рис. 2.

Основна відмінність між стратегічним і оперативним контролінгом полягає в тому, що перший орієнтований на тенденції майбутнього, а останній, навпаки, дивиться в сьогодення, тобто відмінність між стратегічним і оперативним контролінгом – це відмінність між цілями і засобами їх досягнення.

На основі вище розглянутого, на нашу думку, під стратегічним контролінгом слід розуміти концепцію стратегічного управління, направлену на інтеграцію всіх функцій управління для здійснення системи цілей організації за рахунок інформаційно-аналітичної підтримки процесу ухвалення управлінських рішень.

Інформаційною основою реалізації функцій контролінга є вимірювання (контроль) цілей і ступеня реалізації стратегії підприємства на всіх ієрархічних рівнях і у всіх структурних елементах, що, у свою чергу, вимагає вирішення наступних основних завдань:

Рис. 2. Структура інформаційної взаємодії рівнів системи контролінга підприємства, як концепції управління підприємством

  • ведення стратегічного обліку і формування стратегічної звітності;
  • створення системи показників і формуванняметодики оцінки планових і фактичних значень показників;
  • створення ефективної системи моніторингу, як зовнішнього, так і внутрішнього середовища.

Таким чином, ведення стратегічного обліку є одним із головних завдань і, водночас, умовою ефективного функціонування системи контролінга.

Стратегічний облік є системою реєстрації, узагальнення і представлення даних, необхідних для ухвалення стратегічних управлінських рішень менеджерами господарюючого суб’єкта. Особливою відмінністю стратегічного обліку є формування інформації про зовнішні чинники макросередовища в рамках системи моніторингу і прийняття цих чинників до уваги.

Для того, щоб система контролінга ефективно функціонувала, стратегічний облік повинен забезпечити спостереження і фіксацію даних про стан об’єктів контролінга відповідно до його основних функцій.

Проф. М.С. Пушкар відзначає, що: «Предметом контролінга є мікроекономічні процеси та явища на підприємстві, що характеризуються певними показниками – індикаторами в їх динаміці та макроекономічні процеси в країні, які безпосередньо впливають на економіку підприємства… Об’єктами контролінга є фактори виробництва, процеси, показники ефективності їх використання та організації, потенціал підприємства (чисельність, основні засоби, потужність, обсяг виробництва і збуту тощо), а також показники фінансового стану у порівнянні з прогнозованими» [3, С. 33 – 44].

Аналіз різних трактувань контролінга у науковій літературі дозволяє виділити такі основні його функції:

  • планування процесів господарської діяльності (логістика, виробництво, збут, інвестування). Для процесу планування створюється нормативно-довідкова база, визначаються обсяг і структура необхідної інформації, розробляються методики складання планів за часом та змістом;
  • облік показників контролінга на основі методів і критеріїв оцінки діяльності підприємства та його структурних підрозділів. Для цього визначаються потреби системи управління в необхідній інформації, розробляється система показників контролінга та звітні форми для збору та обробки даних;
  • аналіз тенденцій, відхилень від прогнозованих показників. Для аналізу визначаються контрольовані показники за часом та змістом, знаходяться відхилення методом порівняння фактичних та прогнозованих даних, фактори впливу на відхилення, дається оцінка та інтерпретація відхилень, систематизуються дані з метою виявлення позитивних і негативних тенденцій у роботи підприємства.
  • інформаційно-аналітичне забезпечення, метою якого є розробка інформаційної системи, стандартизація документів і регістрів обліку, комунікаційних зв’язків, організація збору і обробки даних контролінга. Розробка інструментарію для планування, контролю, аналізу та прийняття рішень, забезпечення менеджерів інформацією (обсяг, зміст, форми, строки, час подання);
  • моніторинг зовнішнього середовища, в якому функціонує підприємство.

До цієї функції входить збір і аналіз даних про ринки (сировини, праці, капіталу, товару), кон’юнктура ринку, конкурентів, ціни, формування досьє на конкурентів, огляди розвитку галузей, участь у виставках та ярмарках, тощо[1– 4, 15 – 20].

Таким чином, система стратегічного обліку повинна включати спостереження і фіксацію даних про всі вказані вище об’єктиконтроллинга. Стратегічний облік, разом з цим, повинен включати:

1) облік найважливіших макро і мікроекономічних показників, що впливають на реалізацію стратегії підприємства;

2) облік ключових факторів успіху (КФУ) від яких залежить успішне функціонування підприємства в довгостроковій перспективі;

3) облік передумов – напрям обліку, що забезпечує фіксацію всіх величин і припущень, на основі яких розроблена стратегія;

4) облік стратегії – фіксація цілей, стратегії, заходів щодо їх досягнення, ключових показників і ступеня реалізації стратегії;

5) формування стратегічної звітності – документування у формі звіту найважливіших характеристик, пов’язаних із ступенем реалізації стратегії і ступеня досягнення поставленої мети.

В рамках практичної реалізації системи стратегічного обліку потрібне застосування різних інструментів і методик збору і обробки інформації. Проте їх перелік для включення в інформаційну систему контролінга повинен бути обґрунтований. Таким обґрунтуванням, на наш погляд, є можливість застосування даних інструментів для реалізації функцій стратегічногоконтроллинга.

Перелік інструментів стратегічного обліку, які можуть бути застосовані, визначається також виходячи з конкретної специфіки підприємства і завдань, що стоять перед ним. На основі аналізу праць вітчизняних [3, 5 – 13,] і іноземних вчених [1,2,4,14 – 20] перелік основних інструментів стратегічного обліку, що можуть бути застосовані для забезпечення реалізації функцій стратегічного контролінгу, наведено в таблиці 3.

Таблиця 3

Можливість застосування інструментів стратегічного обліку для реалізації функцій контролінга

№ п/п

Функції стратегічного контролінга

Об’єкти

Інструменти стратегічного обліку

1.

Ув’язка стимулів і розподілу ресурсів і відповідальності.

Цілі, ресурси, внутрішнє середовище, результати, завдання, персонал

Збалансована система показників (BSC)

2.

Ув’язка розподілу ресурсів і викликів середовища шляхом створення правил розподілу ресурсів і відповідальності відповідно до поставлених цілей.

Зовнішнє середовище, внутрішнє середовище, ресурси, цілі, завдання

- PESTE-аналіз

- Аналіз галузі (модель 5 сил Портера, модель Мак-Кинзі)

- Портфельний аналіз

- SWOT-аналіз

- Карта стратегії

- Збалансована система показників (BSC)

- Вартісний ланцюжок

3.

Ув’язка цілей і стимулів працівників (підрозділів) із загальними для підприємства цілями і стимулами.

Цілі, персонал, внутрішнє середовище, завдання, результат

- Збалансована система показників (BSC)

- Аналіз внутрішнього середовища організації

- Вартісний ланцюжок

4.

Ув’язка інформаційного середовища із зовнішніми і внутрішніми умовами діяльності.

Зовнішнє середовище, внутрішнє середовище, ресурси, персонал

- PESTE-аналіз

- Аналіз галузі (модель 5 сил Портеру, модель Мак-Кінзі)

- Портфельний аналіз

- Аналіз внутрішнього середовища організації

- SWOT-аналіз

- Вартісний ланцюжок

5.

Ув’язка стимулів і цілей по розвитку і зростанню з викликами зовнішнього середовища

Зовнішнє середовище, персонал, цілі, завдання, результати

- Збалансована система показників (BSC)

- SWOT-аналіз

- Вартісний ланцюжок

6.

Ув’язка розподілу ресурсів і відповідальності всіх елементів усередині організації.

Внутрішнє середовище, цілі, завдання, ресурси, персонал

  • Збалансована система показників (BSC)
  • Вартісний ланцюжок

Проведене дослідження дозволяє зробити наступні висновки:

  1. Сучасні ринкові відносини вимагають ухвалення раціональних управлінських рішень на основі інформації, отриманої як з внутрішнього так і зовнішнього середовища. Системний підхід до формування інформації про основні параметри зовнішнього і внутрішнього середовища можливо здійснити на основі застосування концепції стратегічного обліку.
  2. Розгляд сутності стратегічного обліку неможливий без розгляду його місця і ролі в управлінні, зокрема стратегічному управлінні і його сучасній концепції – контролінга.
  3. Стратегічний облік є системою реєстрації, узагальнення і представлення даних, необхідних для ухвалення стратегічних управлінських рішень менеджерами господарюючого суб’єкта. Особливою відмінністю стратегічного обліку є формування інформації про зовнішні чинники макросередовища в рамках системи моніторингу і прийняття цих чинників до уваги.
  4. Система стратегічного обліку повинна включати спостереження і фіксацію даних про об’єктиконтроллинга. Стратегічний облік, разом з цим, повинен включати:
    • облік найважливіших макро і мікроекономічних показників, що впливають на реалізацію стратегії підприємства;
    • облік ключових факторів успіху (КФУ) від яких залежить успішне функціонування підприємства в довгостроковій перспективі;
    • облік передумов – напрям обліку, що забезпечує фіксацію всіх величин і припущень, на основі яких розроблена стратегія;
    • облік стратегії – фіксація цілей, стратегії, заходів щодо їх досягнення, ключових показників і ступеня реалізації стратегії;
    • формування стратегічної звітності – документування у формі звіту найважливіших характеристик, пов’язаних із ступенем реалізації стратегії і ступеня досягнення поставленої мети.

Література:

  1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – Питер, 1999. – 416 с.
  2. Манн Р., Майер Э Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 1992. – 208 с.
  3. Пушкар М.С., Пушкар Р.М. Контролінг – інформаційна підсистема стратегічного менеджменту: Монографія. – Тернопіль: Карт-бланш, 2004. – 370 с.
  4. Б. Райан Стратегический учет для руководителя / Пер. с англ. Под ред. В.А. Микрюкова. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 616 с.
  5. С.Ф. ГоловБухгалтерський облік в Україні : аналіз стану та перспективи розвитку : Монографія. – К.:Центр учбової літератури, 2007 – 522 с.
  6. Пушкар М.С. Розробка систем обліку: Навчальний посібник.- Тернопіль: Карт-Бланш, 2003.- 198 с.
  7. Пушкар М.С. Креативний облік (створення інформації для менеджерів): Монографія.- Тернопіль: Карт-бланш, 2006. – 334 с.
  8. Пушкар М.С. Тенденції та закономірності розвитку бухгалтерського обліку в Україні (теоретико-методологічні аспекти): Монографія. – Тернопіль: Економічна думка, 1999. – 422 с.
  9. Редченко К.І. Стратегічний аналіз у бізнесі: Навчальний посібник. Видання 2-ге, доповнене. – Львів: «Новий Світ-2000», «Альтаїр – 2002», 2003. – 272 с.
  10. Сухарева Л.А., Петренко С.Н. Контролинг – основа управления бизнесом. – К.:Эльга, Ника –Центр, 2002. – 208 с.
  11. Т. Момот Оцінка вартості бізнесу: сучасні технології. – Х.: Фактор, 2007. – 224 с.
  12. Головко В.І., Мінченко А.В., Шаманська В.М. Фінансово – економічна діяльність підприємства: контроль, аналіз та безпека. Навчальний посібник. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 448 с.
  13. Штангрет А.М. Антикризове управління підприємством: Підручн. – Львів : Українська академія друкарства, 2008. – 396 с.
  14. Г.Н. Фидельман, С.В. Дедиков, Ю.П. Адлер Альтернативный менеджмент: Путь к глобальной конкурентоспособности – М.: Альпина Бизнес Букс. – 2005, 186 с.
  15. Hovarth &Partners, пер. с нем. 2-е изд. Внедрение сбалансированной системы показателей – М.: Альпина Бизнес Букс. – 2006. – 478 с.
  16. Концепция контоллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование. /Hovarth &Partners, пер. с нем. 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс. – 2006. – 269 с.
  17. Чейз, Ричард, Б.,Эквилайн, Николас, Дж., Якобс, Роберт, Ф. Производственный менеджмент, 8-е издание.: Пер. с англ.: М.: Издательский дом. «Вильямс», 2004. – 704 с.
  18. Каплан, Роберт С., Нортон, Дейвид. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2006. – 384 с.
  19. Настольная книга финансового директора / Стивен Брег; Пер. с англ. – 5-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 536 с.
  20. Генрі Мінцберг Зліт і падіння стратегічного планування. Пер. з англ. К. Сисоєва. – К.: Видавництво Олексія Капусти (підрозділ «Агенції «Стандарт» – 2008. – 412 с.

Мельник В.Г.,Тернопільський національний економічний університет

В СИСТЕМІ КОНТРОЛІНГУ

Сучасний розвиток економіки на макро- і мікро рівнях об’єктивно вимагає застосування максимально ефективних методів управління. Існує багато теорій і практичних рекомендацій вітчизняних і зарубіжних вчених і практиків щодо удосконалення системи управління, менеджменту, планування, обліку і контролю діяльності суб’єктів господарювання. Проте реалії економічного життя вимагають конкретних пропозицій з організації інформаційних ресурсів та прийняття ефективних рішень.

Стає все більше зрозуміліша необхідність впровадження якісного планування показників використання ресурсів, ефективності логістики, отримання показників фінансової діяльності, організації комплексу показників-індикаторів використання ресурсів на основі даних фінансового та інших видів обліку, аналізу, контролю (аудиту) і забезпечення процесу управління інформацією для прийняття ефективних рішень фірми, що є в кінцевому розумінні суттю контролінга.

Можна констатувати, що за системою контролінгу майбутнє ефективного управління діяльністю будь-якого суб’єкта господарювання. За останні двадцять років досить ґрунтовно розроблені теорії контролінгу зарубіжними і вітчизняними вченими (Майер Е., Івашкевич В.Б., Кармінський А.М., Ананькіна Е.А., Пушкар М.С. та ін.). Зокрема, професор Пушкар М.С. вперше в Україні розпочав активну діяльність щодо створення концепції контролінгу в економічній системі ринкового середовища.

Вивчення теорії і практики контролінгу дають підстави стверджувати, що на базі добре сформульованих положень і фундаментальних понять контролінгу (сутність, принципи, мета, предмет, методи і об’єкти, комунікаційний процес, показники та інструменти, організаційні питання створення служби контролінгу тощо), практика кожного конкретного підприємства (фірми) вимагає детального вивчення можливостей впровадження системи контролінгу на базі розроблених підприємством стандартів та їх практичної реалізації. Адже відомо з давніх часів, що будь-яке знання, відділене від реальності неможливо належним чином перевірити і використати. Ознайомлення з практикою управління багатьох передових підприємств країни свідчить, що взагалі елементи контролінгу вже функціонують, але вони не замкнуті в єдину систему, оскільки існують частково у плануванні, обліку, контролі, прийнятті рішень, аналізі тощо.

З метою конкретизації і розвитку системи контролінгу на підприємстві (фірмі), і практичної допомоги у справі удосконалення управлінської діяльності через поглиблення значення стратегічного обліку пропонуємо обліковим працівникам у справі формування облікової політики, особливо адаптації певної комп’ютерної програми фінансового обліку використовувати набір облікових показників з аналітичного обліку і субрахунків діючого плану рахунків. Розроблений комплекс таких облікових показників стане основою єдиної інформаційної бази економічного обліку в системі управління взагалі та контролінгу зокрема.

Технічні можливості сучасної комп’ютерної техніки, а особливо у перспективі, спроможні формувати і видавати в короткому періоді часу будь-яку деталізовану інформацію для прийняття менеджерських рішень. Існуючі форми фінансової звітності (баланс, звіт про фінансові результати і т.д.) дають занадто стиснуту, загальну інформацію, яка не завжди задовольняє потреби ефективного фінансового управління. Наприклад, дані про основні засоби (синтетичний рахунок 10), виробничі запаси (синтетичний рахунок 20) і т.д. рідко використовують у практичному оперативному фінансовому менеджменті. Тобто, таку занадто стиснуту і, крім того, з приблизною і необґрунтованою оцінкою, інформацію практично не використовують посадові особи менеджменту. Можна стверджувати, що «стара» система фінансового обліку, навіть з використанням «нових» синтетичних рахунків, надзвичайно мало вирішує питань щодо задоволення потреб ефективного управління (менеджменту) відповідно до вимог конкурентного ринкового середовища. Діяльність з планування, обліку та аналізу, контролю, менеджменту в системі контролінгу на кожному підприємстві (фірмі), що підтверджує практика, вимагає значного поглиблення аналітичності облікових показників. Розробка такого комплексу показників для кожного підприємства – це конкретна робота значної чисельності науковців і практиків, яка в кінцевому рахунку завершується практичною реалізацією заходів щодо впровадження системи контролінгу на підприємстві (фірмі).

Література:

  1. Ивашкевич В.Б. Контроллинг: сущность и назначение // Бухгалтерський учт. – 1991. – № 7. – с. 8-12.
  2. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления: Пер. с нем. Ю.Г. Жукова и С.Н. Зайцева / Под. Ред. С.Н. Николаевой. – М.: Финансы и статистика, 1993. – 96 с.
  3. Пушкар М.С., Пушкар Р.М. Контролінг – Інформаційна підсистема стратегічного менеджменту: Монографія. – Тернопіль: Карт-бланш, 2004. – 370 с.

Мельник Н. Г.,

Тернопільський національний економічний університет

діяльністю бюджетних установ

На сьогоднішній день необхідність та актуальність контролінгу в системі управління суб’єктів господарювання не викликає сумніву. Проте організація та методика контролінгу в економічній літературі розглядаються переважно стосовно діяльності підприємств виробничої сфери. Разом з тим, контролінг можливо і доцільно використовувати в системі управління бюджетними установами.

Розглядаючи методику та організацію контролінгу в даній площині, необхідно зазначити, що ряд публікацій та досліджень обґрунтовують поняття адміністративного контролінгу та доводять важливість використання методики контролінгу у системі державної служби [2, 3, 9].

При цьому, до сфери впливу державного управління належать об’єкти як державного сектора – державна власність, державні органи й організації, так і суспільного, зокрема ті, що стосуються суспільно-економічного, духовно-культурного розвитку, забезпечення захисту прав і свобод громадян тощо [1,c. 18].

Крім цього, в публікаціях підкреслюється, що адміністративний менеджмент і адміністративний контролінг доповнюють одно одного при виконанні управлінських завдань: контролінг відповідає за інформацію, а адміністративний менеджмент – за прийняття рішень. Формами адміністративного контролінгу вважають: централізований – забезпечує підтримку адміністративному керівництву у здійсненні загального управління і координації роботи структурних підрозділів та децентралізований – надає підтримку децентралізованим структурним підрозділам і відповідає за оперативне планування.

Зокрема Цуруль О. А. зазначає, що контролінг має своїм завданням координацію системи планування, контролю та інформаційного забезпечення адміністративного менеджменту. До функцій контролінгу відносяться: сервіс, інформаційне обслуговування, керування, координація цілей різних рівнів, внутрішній контроль, прийняття рішень [9,c. 24].

На думку директора Академії контролінгу Німецької школи бізнесу Galaktika, в останні роки контролінг активно впроваджується в практику роботи компаній так званого некомерційного сектора – лікарень, державних установ, комунальних господарств, що свідчить про значимість контролінгу для будь-якої сучасної компанії[8,c. 90].

Мета контролінгу є похідною від мети діяльності установи, тому повністю враховує її специфіку. Зміст контролінгу діяльності бюджетних установ визначається змістом контролінгу як науки в цілому та функціональними особливостями окремих галузей бюджетної сфери.

Бюджетні установи є важливими суб’єктами фінансово-господарських відносин при будь-якій системі господарювання та за будь-якої моделі державного устрою, оскільки їх діяльність спрямована на задоволення низки соціальних потреб, таких як освіта, культура, наука, охорона здоров’я, фізична культура, соціальне забезпечення тощо.

Господарська діяльність бюджетної установи – це будь-яка діяльність бюджетної установи, спрямована на раціональне використання наявних трудових, матеріальних і фінансових ресурсів установи та підвищення ефективності господарювання з метою задоволення соціальних потреб населення згідно з бюджетним законодавством та специфікою її функціонування.

Оскільки бюджетні установи фінансуються з бюджету, то їм притаманна низка певних особливостей, які необхідно враховувати під час дослідження їх діяльності. Фінансування з бюджету передбачає надання грошових коштів з бюджету або права на їх витрачання в межах затверджених асигнувань лише на ті заходи, що передбачені бюджетом. Незважаючи на можливість надання бюджетною установою платних послуг, основним для установи є бюджетне фінансування, яке здійснюється відповідно до затвердженого кошторису.

Використання методики контролінгу дозволить здійснювати кількісні та якісні оцінки тих змін і відхилень від планових показників, які відбуваються в установі, з’ясовувати їх причини, виявляти резерви (переважно фінансові) та розробляти превентивні заходи з метою усунення (або мінімізації) виявлених негативних тенденцій на майбутнє. Результатом такого процесу повинно стати підвищення ефективності діяльності бюджетної установи.

Менеджмент діяльності бюджетної установи – це система спеціальних знань, пов’язаних із дослідженням тенденцій господарського розвитку бюджетної установи, обґрунтуванням перспектив її діяльності, оцінкою наявних результатів діяльності, пошуком господарських резервів, підвищенням ефективності діяльності установи, а також прийняттям необхідних управлінських рішень.

Виходячи із специфіки діяльності бюджетних установ та мети і змісту контролінгу як науки, завданнями контролінгу в управлінні бюджетними установами є:

  • організація, координація та інформаційне забезпечення процесів планування і бюджетування діяльності установи;
  • організація, координація та інформаційне забезпечення системи обліку доходів, видатків та витрат;
  • розробка та інформаційне забезпечення системи діагностики та аналізу відхилень;
  • надання аналітичної інформації керівникам структурних підрозділів для прийняття рішень;
  • інформаційно-аналітична підтримка реалізації фінансових, інвестиційних та інноваційних проектів.

При цьому, крім традиційних складових контролінгу, в бюджетних установах він може охоплювати ревізію, адміністративний контроль, аудитефективності [4,c. 37].

Досить складним в даному випадку буде розрахунок показників та критеріїв ефективності діяльності бюджетної установи, оскільки традиційний підхід щодо їх вибору є неприйнятним у зв’язку із розглянутою вище специфікою. Особливістю системи показників та коефіцієнтів, які дозволяють використовувати традиційні методи контролінгу, є те, що на відміну від інших сфер, у бюджетній відсутні загальновизнані критерії, які дозволяють оцінити та виявити відхилення від них. Тому показники ефективності будуть відрізнятися за окремими досліджуваними галузами бюджетної сфери, бюджетними програмами та конкретними бюджетними установами.

Оскільки бюджетне асигнування здійснюється згідно кошторису, відповідно повинні розроблятися як загальні критерії оцінки ефективності використання бюджетних коштів так і за окремими статтями видатків [7, с. 35]. Будь-яке фінансування передбачає виконання певних завдань, тому, не дивлячись на відсутність (у більшості випадків) на сьогоднішній день практики доведення до бюджетних установ головними розпорядниками бюджетних коштів кінцевих результатів діяльності, кожна установа може самостійно визначити мету та застосувати контролінг для найефективнішого використання бюджетних коштів.

Ефективний контролінг дозволить підвищити якість послуг бюджетних установ, спрямованих на задоволення соціальних потреб, та може слугувати ключовим фактором адаптації установ до сучасних соціально-економічних умов.

Література:

  1. Антонюк О. Адміністративний менеджмент: теоретико-методологічні засади // Персонал. – 2006. – № 12. – С. 15-23.
  2. Державне управління: Навч. посіб. / А.Ф. Мельник, О.Ю. Оболенський, А.Ю. Васіна, Л.Ю. Гордієнко; За ред. А.Ф. Мельник. – К.: Знання-Прес, 2003. – 343 с.
  3. Желюк Т. Контролінгові важелі в системі внутріорганізаційного менеджменту державних установ // Збірник наукових праць молодих вчених Тернопільської академії народного господарства „Наука молода”.2005.№ 3.
  4. Кликунов Н.Д., Шаповалов В.Л. Роль децентрализации, контроллинга и аутсорсинга в эффективном управлении вузом // Университетское управление. 2004. – № 2(30). – С. 35-42.
  5. Назарова. К.О., Кумченко Т.А. Аналіз діяльності бюджетних установ: Навч. посіб. – К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2006. – 209 с.
  6. Пушкар М.С., Пушкар Р.М., Контролінг – інформаційна підсистем атсратегічного менеджменту: Монографія. – Тернопіль: Карт-бланш, 2004. – 370 с.
  7. Сильвестрова Т. Критерии оценки эффективности использования бюджетных средств при современной модели управления бюджетными ресурсами // Актуальные вопросы бухгалтерского учета и налогообложения. – 2007. – 5. – С. 31-38.
  8. Толкач В.В. Контроллинг – немецкая идея, получившая международное признание // Персонал-Микс. – 2005. – №8-9. – С. 90-93
  9. Цуруль О. А. Менеджмент у державних організаціях: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2002. – 142 с.

Микитюк Н.Я.,

Тернопільський національний економічний університет

Контролінг матеріальних витрат

Основним завданням контролінгу є забезпечення ефективного використання ресурсів і розвиток підприємства на перспективу.

Контролінг процесу виробництва, в першу чергу, повинен бути спрямований на раціональне і ефективне використання матеріальних ресурсів, оскільки вони займають найбільшу питому вагу у собівартості промислової продукції. Зниження матеріальних витрат на виробництво необхідно здійснювати планомірно і комплексно, з урахуванням різних факторів зниження їх обсягу.

Проблеми контролінгу витрат вивчали як зарубіжна вчені (Е. Майер, Д. Хан, Х.Й. Фольмут та ін.), так і вітчизняні (М.С. Пушкар, Л.О. Сухарєва, С.М. Петренко та ін.). Однак є ряд питань, які потребують подальшого вивчення.

Метою дослідження є:

  • уточнення завдань контролінгу матеріальних витрат;
  • визначення функцій служби контролінгу.

До завдань клнтролінгу витрат, як зазначають окремі автори, відносять виявлення відхилень їх фактичної величини від планових параметрів за місцями, причинами і винуватцями виникнення, визначення ступеня впливу виявлених відхилень на фінансові результати роботи підприємства [3, с. 121-124].

Зрозуміло, що система контролю фактичних витрат від заданих значень показників сприяє запобіганню перевитратам виробничих ресурсів, проте ефективність цієї системи, у значній мірі, залежить від показників, покладених в її основу. Такими показниками є норми витрат ресурсів на окремі види продукції, тому ми підтримуємо думку проф. Пушкаря М.С., що в управлінні витратами і собівартістю повинна виділятися функція нормування, яка передбачає розробку науково і технічно обґрунтованих норм витрат [2, с. 272].

На основі даних про норми матеріальних витрат можна наперед визначити необхідні виробничі запаси для виконання запланованої виробничої програми.

Нормування матеріальних витрат складається із комплексу технічних і організаційних заходів, які сприяють здійсненню режиму економії на підприємстві. Воно включає в себе такі види робіт:

  • розробку техніко-економічних норм витрачання необхідних видів матеріалів виходячи із технічно обґрунтованих нормативів відходів і втрат, які виникають у процесі виробництва;
  • затвердження розроблених норм і доведення їх до робочих місць;
  • контроль за дотриманням встановлених норм витрачання запасів;
  • регулярний перегляд норм матеріальних витрат на основі досягнень науки і техніки, досвіду передових підприємств, а також даних аналізу показників фактичного витрачання матеріалів.

Технічно обґрунтовані норми матеріальних витрат можуть бути розроблені розрахунковим або дослідним методом. При розрахунковому методі норму визначають на основі розрахунків, які здійснюють по всіх складових елементах норми з врахуванням умов витрачання ресурсів. Обов’язковою умовою застосування цього методу є наявність на підприємстві методики розрахунку і нормативів, які використовують при розрахунках (припусків, відходів, втрат та ін.).

Дослідний метод полягає у визначені норми витрачання матеріалів на основі даних замірів їх чистого витрачання, відходів і втрат шляхом здійснення досліду (експерименту). При проведені замірів необхідно забезпечити:

  • відповідність матеріалів і виготовлених виробів вимогам стандартів або технічних умов;
  • справність обладнання;
  • дотримання встановленого технологічного процесу (регламенту) і раціональної організації виробництва.

Щодо статистичного методу, то він є недосконалим. Норми, визначені за цим методом, відображають учорашній день виробництва. При розробці норм статистичним методом може бути закладений запас з витрачання матеріалів з метою різного роду втрат. Неточність норм матеріальних витрат дає можливість сховати погану організацію праці, низький рівень використання обладнання, професійну непідготовленість робітників.

Розрахунок норм витрат матеріалів доцільно проводити з використанням економіко-математичних методів і обчислювальної техніки.

Норми матеріальних витрат можна розробляти за технологічними процесами або за окремими виробами. Вибір того чи іншого способу залежить від організації виробництва. Інший спосіб нормування можна застосовувати у тому випадку, якщо виробничі структури організовані за принципом завершеності технологічного циклу виготовлення і випуску продукції.

При розробці норм витрат детально вивчають фактори, які впливають на їх величину. Норми повинні бути орієнтовані на освоєння нової техніки і технології, підвищення рівня організації і культури виробництва і повно відображати заходи з економії ресурсів.

У службі контролінгу на підприємстві повинна бути робоча група, яка б відповідала за розробку і перегляд норм виробничих витрат.

У системі контролінгу виявляють відхилення від норм і змін норм, що виявлені протягом звітного періоду в розрізі причин і винуватців їх виникнення, здійснюють їх аналіз і розробляють заходи щодо зниження витрат і собівартості продукції. Для цього служба контролінгу визначає документи для відображення витрат за нормами, відхилень від норм і зміни норм, розробляє номенклатуру причин і винуватців відхилень від норм і зміни норм, форми документів та регістрів для зведення витрат за певними показниками. Одержану інформацію доводять до менеджерів відповідних виробничих підрозділів, які відповідають за формування матеріальних витрат.

Виходячи з зазначеного порядку нормування та обліку витрат можна виділити такі функції служби контролінгу на підприємстві:

  1. Розробка системи нормування (розробка норм і нормативів, їх перегляд і зміна);
  2. Аналіз планових (нормативних) даних, які пов’язані з діяльністю підприємства;
  3. Організація збору, вимірювання і аналізу фактичних даних, порівняння їх з плановими (нормативними) показниками;
  4. Інтерпретація одержаних показників і доведення їх до менеджерів відповідних рівнів управління;
  5. Формування інтегрованої концепції управління підприємством, яка відповідає сучасним вимогам господарювання.
  6. Формування концепції розвитку підприємства на перспективу.

Література:

  1. Майер Э. Контролинг как система мышления и управления: Пер с нем. Ю.Г. Жукова и С.Н. Зайцева / Под ред. С.А.Николаевой. – М.: Финансы и статистика, 1993. – 96с.
  2. Пушкар М.С., ПушкарP.M. Контролінг – інформаційна підсистема стратегічного менеджменту: Монографія. – Тернопіль: Карт-бланш, 2004. – 370с.
  3. Сухарева Л.А., Петренко С.Н. Контролинг – основа управления бизнесом. – К.: Эльга, Ника-Центр, 2002. – 208с.
  4. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга. Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 800с.
  5. Фольмут Х.Й. Инструменты контролинга от А до Я: Пер с нем. / Под ред. и с предисл. М.Л.Лукашевича и Е.Т. Тихоненковой. – М.: Финансы и статистика, 1998 – 288с.

Михайлишин Н.П.,Питель С.В.,

Тернопільський національний економічний університет

Розробка показників для оцінки ефективності інноваційної діяльності в системі контролінгу

Важливою тенденцією розвитку світової економіки вважається її інтелектуалізація, яка базується на зростанні наукомісткого і високотехнологічного виробництва. На початку ХХІ ст. 70-85% росту ВВП розвинутих західних країн припадало на інновації. Ці країни зосередили у своїх руках понад 90% наукового потенціалу, контролюють 80% світового ринку високих технологій, обсяг якого оцінюється в $ 2,5 – 3 трлн., що більше, ніж обсяги ринку енергоресурсів. Прогнозують, що в 2015 – 2020 роках ця сума складе$ 4 трлн. Прибуток, отриманий від реалізацій наукомісткої продукції величезний. Річний експорт наукомісткої продукції приносить США $ 700 млрд., Німеччині – $ 530 млрд., Японії – $ 400 млрд.

Україна взяла на озброєння стратегію створення наукомісткої економіки, для реалізації якої важливу роль відіграє інноваційна діяльність. Своєчасне впровадження інновацій забезпечує підприємству утримання існуючих і завоювання нових переваг в умовах конкуренції, тобто інновації є ключовим фактором росту і прибутковості бізнесу. Оскільки значення інноваційної складової у діяльності компаній незмінно зростататиме, керівництву необхідно, перш за все, виявити ключові принципи управління інноваційними процесами. Для цього службою контролінгу розробляється система показників оцінки ефективності інноваційної діяльності. Показники, чи, як їх ще називають, метрики інновацій, допомагають проаналізувати спроможність до інноваційних рішень і слугують мірою успіху компанії в цій галузі.

На користь використання метрик інновацій свідчить те, що:

1. Система показників задає формалізовану базу (об”єктивні числові дані) для прийняття управлінських рішень. Це особливо важливо, якщо врахувати, що багато інноваційних процесів мають довгострокову направленість і пов”язані з високими ризиками.

2. Показники інновацій виражають стратегічні інтереси компанії, дозволяючи налагодити відносини між тими, хто генерує нові ідеї, і управлінською командою.

3. Показники допомагають обгрунтовано розподіляти ресурси між системою управління ідеями і інноваційними ініціативами. Планові показники встановлюють очікування щодо інноваційного потенціалу компанії, а порівняння планових показників з фактичними дозволяє виявити “вузькі місця” – процеси, фінансування яких не відповідає поставленим цілям.

4. Показники інновацій мотивують персонал до ініціативної роботи[1].

На жаль, більшість підприємств не володіють достатнім досвідом для застосування прикладних метрик інновацій і обмежуються в основному такими показниками:

  • розмір річного бюджету на нові розробки;
  • процентне відношення річного бюджету на нові розробки до річного обсягу реалізації;
  • кількість патентів, одержаних компанією за звітний період;
  • кількість рацпропозицій, що надійшли за звітний період від працівників компанії.

Ці метрики, безумовно, можуть виявитися корисними, але вони не вимірюють потенційні інноваційні можливості компанії і не матимуть суттєвого значення при виробленні стратегічних рішень.

Оптимальні набори метрик і значення для кожного показника можуть відрізнятися залежно від профільної діяльності організації, проте існує група базових метрик, які можна використовувати в бюдь-якій компанії.

Для оцінки інноваційних проектів традиційно використовується метод оцінки ефективності інвестицій, заснований на фінансових показниках, що відображають співвідношення витрат і результатів:

1.ROI (ReturnonInvestments) – повернення на інвестиції, визначається відношенням прибутку, отриманого в результаті реалізації проекту, до суми, що була в нього інвестована.

В якості прибутку від інноваційної діяльності виступає:

  • додатковий дохід, який отримала компанія від реалізації нового продукту;
  • сума перевищення фактичного доходу від виведення нового продукту на ринок над плановим показником;
  • сума скорочення операційних витрат на реалізацію певної послуги;
  • прибуток від проникнення продуктів підприємства на новий сегмент ринку тощо.

Витрати на інновації – це виражені в грошовій формі фактичні витрати, пов’язані із здійсненням різних видів інноваційної діяльності, що виконується в масштабі підприємства: витрати на оплату праці працівників, зайнятих розробкою і впровадженням технологічних інновацій, відрахування на соціальне страхування, витрати на придбання сировини, матеріалів, устаткування та інші витрати, необхідні для забезпечення інноваційної діяльності.

Проблема вибору найкращих варіантів реалізації інновацій вимагає, з одного боку, перевищення кінцевих результатів від їх використання над витратами на розробку, виготовлення і реалізацію, а з іншого боку – зіставлення отриманих результатів з результатами від застосування інших аналогічних за призначенням варіантів інновацій.

2.NPV (NextPresentValue) – чиста приведена івартість проекту, що є інтегральною оцінкою фінансових потоків проекту з урахуванням “тимчасової вартості” (TimeValue) інвестиції.

3.PI (ProfitabilityIndex) – індекс прибутковості інвестицій, що визначається як відношення приведених результатів проекту до приведених витрат.

Недоліки в методиці використання зазначених показників для оцінки економічної ефективності інноваційних проектів полягають у тому, що неможливо коректно врахувати ймовірність появи додаткових фінансових потоків внаслідок гнучкості інноваційних технологій. Це вказує на необхідність залучення до традиційної системи таких показників, які враховують можливості багатоваріантного використання відповідних технологічних рішень. Для розв”язання цієї проблеми доцільно звернутися до концепції збалансованого комплексу інтегрованих показників, основний зміст якої полягає у тому, що оцінка ефективності інноваційних проектів відбувається на основі як фінансових показників, так і показників нефінансового походження, що відображають їх споживчу та технологічну привабливість.

4. Частка виручки від реалізації нових продуктів у загальному обсязі прибутку за останніN років.

5. Зміна відносного росту ринкової вартості компанії порівняно із відносним ростом галузевого ринку за останніN років.

6. Кількість інновацій з урахуванням рівня їх новизни. Цей показник можна виміряти за допомогою інформації про нову продукцію, що з нею підприємство виходить на ринок. Рівень новизни інновації можна визначити на засадах детального аналізу істотних властивостей інноваційної ідеї та порівняння відносного рівня її новизни з іншими.

7. Кількість інноваційних ідей, висунутих працівниками компанії протягом останніхN місяців.

8. Відношення реалізованих інноваційних ідей до загальної кількості висунутих пропозицій.

9. Час, що пройшов з моменту ініціювання нової пропозиції до запуску інноваційного проекту.

10. Частка інновацій – оборот від продуктів (проектів), що не старшіN років стосовно загального обороту.

11. Частка високотехнологічної продукції у загальному обсязі експорту.

12. Інноваційний індекс, що характеризує рівень взаємодії науки та бізнесу, а також швидкість впровадження наукових розробок.

Дати повний перелік показників для оцінки ефективності інноваційної діяльності неможливо через специфіку кожної галузі економіки та умови діяльності. У кожному окремому випадку вибір показників диктується потребами системи управління конкретного підприємства. Разом з тим, найдосконаліша система показників – це лише інструмент, за допомогою якого у компанії підтримується система управління ідеями. Необхідною умовою, без якої інноваційний процес розпочати неможливо – його сприйняття управлінською командою.

Література:

  1. Хомутский Д. Как измерить инновации // Управление компанией, 2006, № 2, С. 5-8.
  2. Василенко В.О., Шматько В.Г. Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник. За ред. В.О.Василенко. – К.: ЦУЛ, Фенікс. 2003. – 440 с.

Муравський В. В.,

Тернопільський національний економічний університет

Інформаційні технології обліку в автоматизації ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ рішень

Науково-технічний прогрес слід розглядати через призму людської активності, тобто як процес послідовної передачі виробничих та частково управлінських функцій від працівників до техніки. Можливий такий стан, коли людина в кінцевому результаті вийде з безпосереднього процесу виробництва та управління підприємством. В таких умовах особливого значення набуває питання повної автоматизації системи обліку як функції інформаційного сервісу управлінської системи.

Однією з причин неефективного використання інформаційних технологій в системі обліку є те, що процес автоматизації облікових функцій розглядаються окремо від системи управління. У той же час не варто говорити про нівелювання під впливом науково-технічного прогресу системи обліку в контурі управлінського процесу. Облік завжди буде залишатися самодостатньою в організаційному та функціональному плані підсистемою управління, що пояснюється необхідністю постійного та своєчасного трансформування методології його здійснення у відповідності до змін навколишнього середовища, в якому функціонує підприємство.

Питання повної автоматизації актуальні ще з часів Середньовіччя. Ще відомий філософ, митець, винахідник Леонардо да Вінчі намагався „обчислити” природу людини, проникнути у секрети будови „людського механізму”. Френсіс Бекон відверто вказав мету такого „обчислення”, висловив думку, що той, хто до кінця зрозуміє людську природу, створений для влади. А німецький філософ Готфрід Лейбніц, засновник математичної логіки та механістичного підходу до розуміння людини, у своїх працях „Міркування про метафізику” (1686) та „Нові досліди про людське розуміння” (1705) пішов ще далі в баченні можливості повної автоматизації діяльності людини, він мріяв про ті часи, коли сам процес пізнання, здійснення управлінських дій, творчого мислення можна буде повністю алгоритмізувати, перетворити на своєрідне обчислення, що дозволило б отримати істину майже автоматично [1, c.57].

Варто погодитися з думкою С.І. Сіняка, який всі операції над обліковими даними ділить на три групи. До першої групи він відносить збір первинних даних, реєстрацію замовлень, розрахунок необхідності в матеріалах, ведення інвентаризаційних відомостей, оформлення прийому товарів та їх доставка до покупця, здійснення та оформлення розрахунків з постачальниками та замовниками, виписку з рахунків, розрахунки по заробітній платі та заборгованості перед бюджетом, формування звітності.

До другої групи відносяться визначення та становлення цін, вибір постачальників та замовників, короткотермінове прогнозування, поточне управління кадрами. До третьої – довготермінове прогнозування, вибір номенклатури продукції, розроблення фінансово-інвестиційної політики, здійснення кадрової політики. Тільки операції першої групи можуть бути повністю автоматизовані [2, с.70].

Будь-яка система, у тому числі і управлінська, характеризується наявністю технології перетворення первинних даних в підсумкову звітну інформацію. Такі технології називають інформаційними. Здійснення управлінських рішень відбувається на трьох рівнях: стратегічному, оперативному і тактичному. Кожний з цих рівнів потребує відповідного інформаційного забезпечення, яке в у мовах автоматизації діяльності підприємства реалізується засобами інформаційних технологій обліку. Прийняття стратегічних рішень забезпечується інформаційними технологіями стратегічного обліку, оперативних – інформаційними технологіями фінансового обліку, а тактичних – інформаційними технологіями управлінського обліку.

Завдяки застосуванню інформаційних технологій можлива повна автоматизація функціонування простих систем, у яких інформаційним завданням є суцільне та безперервне відображення усіх подій та процесів, що відбулися з об’єктом управління. У межах підприємства це інформаційне завдання співпадає з функціями підсистеми обліку. Повній автоматизації підлягають такі підсистеми обліку, в яких відбувається кругообіг часто повторюваної (циклічної) інформації про традиційні для підприємства факти господарської діяльності. Таким вимогам повністю відповідає лише управлінський облік та часткового фінансовий.

Здійснення стратегічного обліку (формування підсумкових довідок, висновків, актів тощо) вкрай важко піддаються формалізованому опису, оскільки ґрунтуються на суб’єктивізмі працівників, які працюють з управлінською інформацією, а отже поки що не підлягають алгоритмізації та повній автоматизації [3,c.35-40].

На основі виключно фінансового та управлінського обліку, здійснення яких можливе без участі людини, відбувається й повністю автоматизований аналіз, що являє собою реалізований програмними засобами математичний механізм обробки підсумкової інформації. Формування і подання звітної інформації системи фінансового та стратегічного обліку на основі гіпертекстової інформаційної технології дозволяє перейти до фактографічної моделі управління, коли аналітичні показники не демонструються працівникам, а є частиною системи підтримки прийняття управлінських рішень.

Після здійснення повністю автоматизованого аналізу показників обліку теоретично стає можливим здійснення планування та коригування відхилень від плану без участі людини. Коли вчені відокремили з системи управління стадію прийняття управлінських рішень, то спочатку здавалося, що достатньо розробити математичну модель і реалізувати її на комп’ютері. І тоді можна було б говорити про повну автоматизації складної системи управління. Але, як потім виявилося, процес прийняття людиною управлінського рішення надзвичайно складний з погляду моделювання та формалізації, оскільки такі аспекти людської природи як мораль, досвід, традиції, які використовуються в управлінському процесі, не піддаються автоматизації [4, с. 45-51].

Якщо система управління є простою (кількість представленої обліком інформації незначна та повторювана) та замкнутою (відсутній вплив зовнішнього середовища), існує можливість без участі людини здійснити управлінську дію для повернення підконтрольного об’єкта в стан рівноваги.

Повна автоматизація системи обліку стане перехідним етапом до створення системи автоматичного управління. У даний час можна говорити про повну автоматизацію прийняття управлінських рішень оперативного характеру на основі автоматичного управлінського обліку, а також частково – тактичних управлінських рішень в межах здійснення фінансового обліку без участі людини. Стратегічні управлінські рішення в даний час не підлягають алгоритмізації та повної автоматизації.

Література:

  1. Сілаєва Т.О. Філософія: курс лекцій. – Тернопіль, СМП „Астон”. – 2000. – 160 с.
  2. Синяк С.И. Безбумажная форма бухгалтерского учета. – М.: Финансы и статистика, 1986. – 80 с.
  3. Муравський В.В. Відмова від первинного документування як чинник інтеграції повністю автоматизованої системи обліку // Бухгалтерський облік і аудит. – 2008. – №10. – С.35-43.
  4. Информационные системы и технологии в экономике: Учебник. – 2-е. / Под. Ред. В.И. Лойко. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 416 с.
  5. Яковлєв Ю.П. Контролінг на базі інформаційних технологій. – К.:Центр навчальної літератури, 2006. – 318 с.

Панасюк В.М.,

Тернопільський національний економічний університет

Впровадження системи контролінгу та її вплив на ефективність управління підприємством

Формування ринкових відносин, поява підприємств різних форм власності як у виробничій, так і невиробничій сферах, вносить істотні зміни в систему управління мікроекономікою. На перший план виходять економічні, ринкові критерії ефективності, підвищуються вимоги до гнучкості управління. У цій ситуації неодмінною умовою вдосконалення методів управління є повне використання внутрішніх можливостей підприємства, тобто створення дійової системи внутрішнього обліку і звітності.

Нестабільність як зовнішніх (інтернаціоналізація економічного життя, загострення конкуренції на внутрішніх і світових ринках і т.ін.), так і внутрішніх (обсяги виробництва, заборгованість по зарплаті, пошук надійних партнерів і постачальників) чинників висувають додаткові вимоги до управління бізнесом підприємства. Як наслідок цього – пошук більш нових та досконалих систем управління, що забезпечують гнучкість і надійність функціонування підприємства. А це в свою чергу передбачає вироблення механізмів координації і контролю всередині системи управління. Ефективність менеджменту визначається якістю інформаційного забезпечення, що передбачає істотні зміни в ньому. Ці зміни можна в повній мірі визначити як необхідність організації контролінгу в управлінні мікроекономікою.

Контролінг – нова концепція інформації і управління, що забезпечує підтримку внутрішнього балансу підприємства шляхом формування інформації про витрати і прибутки і надання її керівництву для прийняття оптимальних управлінських рішень. Контролінг досить широко використовується в практиці західних підприємств і приносить відчутні результати. В управлінні вітчизняними підприємствами він не знаходить належного застосування, і насамперед, внаслідок того, що потреба в ньому часто перевищує знання, що є в цій галузі.

Внаслідок цих причин розв’язання проблем організаційно-методологічної побудови системи контролінгу на вітчизняних підприємствах буде сприяти підвищенню якості менеджменту, а отже забезпеченню стабільного розвитку підприємства.

Цільова задача контролінга полягає в системно – інтегрованій інформаційній, аналітичній, інструментальній і методичній підтримці керівництва для забезпечення довгострокового існування і розвитку підприємства.

Сучасний стан контролінга в Україні характеризується явним ухилом в оперативний контролінг, який в методичному і інструментальному плані добре розроблений. В оперативному контролінгу самими розвинутими складовими є контролінг витрат і результатів. Практично всі сучасні програмні засоби інформаційної підтримки систем управління включають блоки «Контролінг витрат», «Контролінг фінансів», «Контролінг показників ефективності».

Домінування обліково-аналітичної компоненти привело, на наш погляд, до мікро кризі в практиці сучасного контролінга. Керівники підприємств все частіше виказують незадоволеність на адресу служб контролінга, дорікаючи їм в зайвій «дріб’язковості» і зацикленності на поглибленому аналізі даних фінансового і управлінського обліку.

В Україні, в роботі служб контролінга невиправдано багато уваги уділяється плануванню і контролю оперативних бюджетів. В цій частині резерви зростання ефективності підприємства, особливо в довгостроковій перспективі, вельми обмежені. Для умов України йдеться про потенційне зростання інтегральних показників ефективності діяльності підприємства на 1 – 3% в рік, що при існуючому положенні справ у вітчизняній економіці можна вважати незначною величиною. В індустріально розвинутих країнах ці цифри істотно нижче і обчислюються частками відсотків.

По суті справи, сучасний контролінг працює з вторинними джерелами інформації, не виходячи в ті шари, які роблять на ефективність діяльності підприємства істотно більший вплив. Йдеться про такі напрями, як організація робочих місць і виробничих процесів на принципах наукової організації виробництва, за рахунок чого, за оцінками експертів, можна добитися зростання інтегральних показників ефективності на 15 – 30 %. В даний час практично не зачіпаються проблеми управління інноваціями на підприємстві. А саме там закладений за різними оцінками потенціал зростання ефективності порядка 50 – 75%.

Контроллінг найближчого майбутнього повинен буде переорієнтувати вектор своєї діяльності у бік основних джерел ефективності: розробка нових продуктів, технологій і методів організації праці і виробництва у всіх функціональних сферах діяльності підприємства.

В даний час одним з основних напрямів розвитку системи управління підприємством є розробка і застосування концепціїконтролінга.

Концепція контролінга є стрижнем, навкруги якого повинні бути з’єднані основні елементи організації і управління діяльністю підприємства, а саме:

  • всі категорії бізнес-процесів і їх витрати;
  • центри відповідальності підприємства;
  • системи планування і бюджетування, сформовані на основі центрів відповідальності підприємства;
  • система управлінського обліку, побудована на основі центрів відповідальності і їх бюджетів;
  • система стратегічного управління, заснована на аналізі ланцюжка цінностей, аналізі стратегічного позиціонування і аналізі затратоутворюючих чинників;
  • інформаційні потоки (документообіг), який позволяє оперативно фіксувати поточний стан виконання бюджетів центрів відповідальності;
  • моніторинг і аналіз результатів фінансово-господарської діяльності підприємства;
  • виявлення причин відхилень і формування управляючих дій в рамках центрів відповідальності.

Основна ціль контролінга – орієнтувати процес управління підприємством на досягнення всієї цілі. Як правило, ціль підприємства утворює «дерево цілей» (Рис.1). На кожному рівні «дерева цілей» формується своя мета.

Рис. 1. Дерево цілей

Таким чином, контролінг як цілісна система складається з двох важливих частин:

  • стратегічний контролінг;
  • оперативний контролінг.

Кожний вид контролінгу має свою мету, методи, принципи, засоби і інструменти.

Стратегічний контролінг повинен забезпечити тим підприємствам, які знаходяться в скрутному становищі, відстежування наміченої мети розвитку і досягнення довгострокової стійкої переваги перед конкурентами. Основними напрямами аналізу стратегічного контролінгу є:

  • аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища;
  • аналіз конкуренції;
  • аналіз ключових чинників успіху;
  • формування портфеля стратегій;
  • аналіз стратегічних планів і підконтрольних показників діяльності;
  • аналіз ланцюжка цінностей;
  • аналіз стратегічного позиціонування;
  • аналіз затратоутворюючих чинників.

Стратегічний контролінг орієнтований на довгострокові перспективи. Об’єктами контролю, а, отже, і контрольованими величинами є такі показники, як мета, стратегії, потенціали і чинники успіху, сильні і слабі сторони підприємства, шанси і ризики, рубежі і наслідки.

Можна виділити найважливіші практичні інструменти і принципи стратегічного управління, які використовує стратегічний контролінг:

  • Матричні аналітичні інструменти.
  • Алгоритми роботи з «слабими і «сильними» сигналами».
  • Принципи управління попитом і пропозицією.
  • Принципи фінансової оцінки стратегічних планів.
  • Сценарний аналіз.
  • Функціонально-вартісний аналіз.
  • Стратегічне управління витратами.

Відомо, що управління підприємством – це сфера задач менеджменту. Без контролю, перш за все фінансового, говорити про реальне управління підприємством неможливо. Плутати менеджмент і контролінг неприпустимо, проте, оскільки контролінг управлінську функцію не виконує, працівник служби контролінгу (пропонується назвати його "контролер") управлінських рішень не приймає і керівництво підприємства замінити не може.

Служба контролінгу займається перш за все обліком і аналізом витрат і результатів господарської і фінансової діяльності підприємства. Фактичні дані для аналізу поставляються контролеру бухгалтерією. Статистичні викладення, планові дані і результати порівняння фактичних значень показників з плановими величинами контроллер одержує з планової і фінансової служб підприємства. На підставі проведених розрахунків головний контролер пропонує вищому керівництву фірми рекомендації по скороченню витрат і збільшенню прибутковості і рентабельності виробництва і збуту. Ці рекомендації служать обґрунтовуванням для ухвалення управлінських рішень.

Дуже широко контролінг використовується при прогнозуванні цін на продукцію і послуги, для визначення нижніх допустимих меж цін і тарифів, розрахунку очікуваних прибутків, податкових платежів і створюваних резервів. В рамках контролінга перевіряється ефективність різних варіантів інвестицій до і в ході їх здійснення, моделюються умови реалізації проекту. Інформація, що поставляється службою контролінга керівництву підприємства, незамінна для оперативного і стратегічного управління. Найважливіші види діяльності контролера приведені нижче:

Зважаючи на наукові дослідження стосовно даної проблеми, можна константувати, що для посилення управління ефективністю діяльності промислових підприємств, на наш погляд, необхідно впровадити систему контролінгу виходячи з наступних позицій: 1) в галузі інвестування – рішення по вибору та здійснення оптимальних ресурсів в три групи інновацій (технологічні, факторні та продуктивні) для отримання доходів в майбутньому; 2) у виробничій галузі – рішення по використанню наявних ресурсів для ефективної господарської діяльності; 3) в галузі фінансування – рішення по оптимальному використанню джерел фінансування виробничої діяльності підприємства; 4) в маркетинговій галузі – рішення щодо ефективної діяльності при реалізації виробленої продукції враховуючи ринкові потреби та конкурентне середовище.

Таким чином, впровадження контролінгу в галузі фінансування, інвестування, виробництва та маркетингу, на нашу думку, дозволяють досягнути в цілому ефективності управління промисловим підприємством. Тільки з цих управління ефективністю діяльності підприємств промисловості представляється перспективним для комплексного наукового дослідження та розробки механізму управління ефективністю діяльності, яке адекватне сучасному розвитку української промисловості.

Підлужна Н.М.,

Тернопільський національний економічний університет

бюджетування – інструментарій контролінгу

В системі розробки фінансової стратегії підприємства головним вважається фінансове планування, яке реалізується через планування виробництва і реалізації, а також контролі за витрачанням ресурсів. В ринковій економіці традиційні форми планування називають бюджетуванням [1, 275]. Бюджетування дозволяє заздалегідь оцінити ефективність рішень,оптимально розпоряджатися ресурсами підприємства і попередити проблемні ситуації. Отже, бюджетування – процес планування майбутніх операцій підприємства та оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів [2, 340].

Невід’ємною умовою успішного функціонування оперативного контролінгу на підприємстві є розробка бюджетів, їхній аналіз і контроль. Особливе значення для контролінгу має стратегічне планування – набір дій та рішень, які використовуються керівництвом і сприяють досягненню цілей організації [3, 82].

Найважливішу роль в підготовці бюджету відіграють фінансові менеджери, для яких бюджет представляється у вигляді прогнозу фінансової звітності. Бюджет закінчується прогнозом основних фінансових документів – балансу, звіту про доходи і витрати, звіту про рух грошових коштів.

Весь процес бюджетування розбивають на дві частини, кожна з яких є закінченим етапом планування: а) підготовка операційного бюджету; б) підготовка фінансового бюджету. В свою чергу, операційний бюджет складається із: бюджету продажу, бюджету виробництва, бюджету виробничих запасів, бюджету прямих витрат на матеріали і енергоресурси; бюджету виробничих накладних витрат; бюджету прямих витрат на оплату праці; бюджету комерційних витрат; бюджету витрат на управління; звіту про прибутки і збитки.

У фінансовий бюджет входять: інвестиційний бюджет, касовий бюджет, балансовий звіт.

Бюджет підприємства починають складати не із виробничого планування, як це робилося раніше, а з бюджету продажу. План виробництва і бюджет виробничих витрат складають на основі плану продажу, таким чином, щоб цей план продажу був задоволений, а затрати на виробництво були мінімальними. Даний підхід повністю протилежний традиційній уяві. Виробництво, перш за все, заставляє сконцентрувати увагу на питанні не скільки ми зможемо виготовити, а скільки і по якій ціні, і кому ми зможемо продати виготовлену продукцію. Це і є основною відмінністю між соціалістичним плануванням і бюджетуванням в умовах ринкової економіки.

Важливою проблемою при складанні бюджету в даний час є формування прогнозних документів фінансової звітності і опис зв’язків між ними, принципів визнання і оцінки інформації в даних звітах. Облікова політика, яка використовується при складанні фінансової звітності і принципи, на основі яких складається бюджет, повинні бути обов’язково узгоджені між собою, для того, щоб основа для проведення порівняльного аналізу була надійною. Крім того, фінансова звітність повинна відображати реальні результати роботи підприємства і реальний фінансовий стан.

Дослідження проблем, пов’язаних із бюджетуванням діяльності більшості вітчизняних підприємств, свідчить про наявність цілої низки недоліків [4, 441]. Тільки, наприклад, під терміном «виручка» розуміють об’єм продажу по сплаті, об’єм продажу по відвантаженню, об’єм надходження грошових коштів і т.д. Дуже легко уявити ситуацію, коли виручка буде плануватися по сплаті, а звітність складатися по відвантаженню.

Якщо мова йде про зв’язок плану продажу, плану надходження грошових коштів і дебіторської заборгованості, то тут виникають зовсім не вирішені проблеми. Внаслідок, непорозуміння цього багато підприємств роблять бюджети по кожному документу фінансової звітності, що призводить до втрати і викривлення як планової, так і аналітичної інформації і до того, що неможливо реально оцінити результати виконання бюджету.

Для вирішення завдань бюджетування в системі контролінгу можуть реалізуватися такі можливості, як створення довільного набору бюджетування статей; організація документообігу для розробки бюджетів і обліку фактичних результатів; розподіл повноважень для складання і використання бюджетів між різними цехами, чи підрозділами підприємства. Тому, контролінг дозволяє сформувати бюджети структурних підрозділів, розробляти норми витрат і автоматично балансувати бюджет за певними залежностями між статтями і документами.

Отже, процес бюджетування є складним і невід’ємним елементом контролінгу. Бюджетування здійснюється для прогнозування росту економічної ефективності і зміцнення фінансової стійкості підприємства.

Література:

  1. Іваниенко В.В. Модели и методы принятия решений в анализе и аудите: Учебное пособие. – Х.: «ИНЖЭК», 2004. – 296с.
  2. С.Ф. Голов. Управлінський облік. Підручник.– К.: Лібра, 2003. – 704с.
  3. Пушкар М.С., Пушкар Р.М. Контролінг – інформаційна підсистема стратегічного менеджменту: Монографія. – Тернопіль: Карт-бланш, 2004. – 370с.
  4. Нападовська Л.В. Управлінський облік: Підручник для студ. вищ. навч. закл. – К.: Книга, 2004. – 544с.

Рожелюк В.М.,

Тернопільський національний економічний університет

стратегії розвитку підприємства

Ринкова економіка вимагає нового типу керівника, який би зміг організувати бізнес-процес відповідно до законів ринкової конкуренції, реагувати на зміни внутрішнього та зовнішнього середовища, приймати рішення з врахуванням невизначеності та підприємницького ризику, формувати стратегію розвитку підприємства на перспективу.

Успішний менеджер щоденно повинен орієнтуватися на інноваційний стиль роботи, володіти новітніми технологіями і застосовувати найновіші управлінські інструменти та використовувати їх у сфері менеджменту. До таких ефективних інструментів управління якраз і відноситься контролінг, який забезпечує успішне виконання стратегічних напрямів розвитку підприємства у ринковому середовищі.

Формування та реалізація стратегії підприємства найбільш успішно здійснюється завдяки процедурам контролінгу, які передбачають контроль за реалізацією стратегічних планів з допомогою моніторингу його господарської діяльності. Для цього потрібно розробити технологічну схему проведення моніторингу, визначити строки та місце його проведення, визначити виконавців, сформувати види облікових документів та вибрати порядок і способи використання інформаційно-комунікаційних технологій. Крім того, необхідно визначити допустимі відхилення фактичних значень параметрів об’єктів, що контролюються від їх нормативних величин. Якраз служба стратегічного контролінгу формує необхідну інформацію, що використовується групами стратегічного планування при розробці та обґрунтуванні планів, визначення форм, порядку та періодичності подання матеріалів користувачам.

Реалізація стратегічного плану організації проводиться через формування поточних планів, що вимагає використання інструментів оперативного контролінгу, який орієнтується на формування результатів поточної діяльності. Стратегічний контролінг тісно пов’язаний з оперативним, оскільки чітко визначає його мету та завдання, є інструментом стратегічного планування, який відображає відхилення фактичних значень контрольованих параметрів від їх нормативних величин. Служба стратегічного контролінгу формує необхідну інформацію, що використовується групами стратегічного планування для розробки і обґрунтування стратегії розвитку підприємства.

Проте ці відмінності інструментарію не повинні порушувати вимоги єдності і порівнянності методології. Стратегічний контролінг безпосередньо пов’язаний з оперативним контролінгом, він визначає його цілі і завдання. В межах оперативного контролінгу повинні формуватися нормативи і порогові значення основних економічних показників.

Порівняльна характеристика оперативного і стратегічного контролінгу представлена у таблиці (табл. 1) [1, 173]. Первинною ланкою в процесі управління підприємством є обґрунтування цілей господарської діяльності, які поділяються на стратегічні та оперативні. Стратегічні цілі визначають економічну політику організації і розраховані на довгострокову перспективу. Прикладами стратегічних цілей є оптимізація політики компанії в ринковому середовищі, регулювання вартості акцій компанії, вирішення питань сировинного забезпечення та інше.

Стратегічний менеджмент конкретизується і реалізується в межах оперативного менеджменту. Відповідно стратегічний контролінг втілюється в оперативному контролінгу. Єдність стратегічного і оперативного контролінгу полягає в загальній методологічній базі. В той же час ці види контролінгу в стратегічному плануванні розвитку підприємства мають у своєму розпорядженні кожен свої специфічні інструментарії. Оперативний контролінг забезпечує методичний інформаційно-аналітичний супровід процесів поточного планування, контролю, обліку і звітності на підприємстві.

Роль контролінгу у формуванні стратегічних і поточних планів управління діяльностю підприємства має два аспекти. Перший аспект – теоретико-методологічній, який полягає в тому, що цілі управління визначають саму необхідність створення системи контролінгу.

Тому роль контролінгової діяльності полягає у високоякісному, комплексному методичному забезпеченні досягнення цілей управління. Другий аспект – операційний, що полягає у використанні контролінгу як інструменту реалізації кожної функції управління підприємством.

Таблиця 1.

Особливості оперативного і стратегічного контролінгу

Ознаки

Оперативний контролінг

Стратегічний контролінг

Орієнтація

Внутрішнє середовище підприємства Орієнтований на кінцевий результат

Зовнішнє і внутрішнє середовище підприємства

Орієнтований на виявлення і відстеження майбутніх можливостей і ризиків підприємства на перспективу

Мета

Забезпечення прибутковості і ліквідності підприємства

Забезпечення виживання у ринковому середовищі Передбачення кризи, недопу-щення виникнення банкротства Підтримка успіху

Завдання

- Керівництво при плануванні і розробці бюджету (поточне і оперативне планування)

- Підтримка процесу бюджетування Сприяння у визначенні вузьких і пошуку слабких місць для тактичного управління

- Сприяння у визначенні сукупності контрольних показників відповідно до встановлених поточних цілей

- Порівняння планових і фактичних показників кінцевих результатів з метою виявлення причин, винуватців, наслідків відхилень

- Забезпечення інформацією, що формується за допомогою управлінського обліку і аналізу

- Встановлення кількісних і якісних цілей підприємства

- Підтримка стратегічного планування

- Розробка альтернативних стратегій

- Сприяння у визначенні критичних зовнішніх і внутрішніх умов

- Сприяння у визначенні вузьких і пошуку слабких місць

- Сприяння у визначенні контрольованих параметрів

- Розробка системи сучасних індикаторів для здобуття контрольної ін формації

- Мотивація і створення інформаційних систем для ухвалення управлінських рішень

Таким чином, контролінг є інструментом комплексного методичного і інформаційно-аналітичного забезпечення основних функцій управління підприємством, з метою формування його стратегії у ринковому середовищі.

Література:

  1. Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контроллинг. – СПб.: Питер,2006.– 192с.
  2. Пушкар М.С., Пушкар Р.М. Контролінг – інформаційна система стратегічного менеджменту: Монографія.– тернопіль: Карт-бланш, 2004. –370с.
  3. Контроллинг как инструмент управления предприятием. Под ред. Н.Г.Данилочкиной. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2004. – 356с.

Рожелюк В.М.,Дупай М.М.,

Тернопільський національний економічний університет

Роль стратегічного контролінгу в управлінні підприємством

Світова економічна криза і її наслідки свідчать, що економічні реформи повинні орієнтуватися на зміну управління бізнес процесами підприємств у напрямку ефективного стратегічного підприємництва, яке забезпечує контролінг. Проте, якщо в Європі і США в цьому напрямку зроблено конкретні кроки, то в Україні відомі лише поодинокі випадки функціонування служб контролінгу в поєднанні із старою практикою планово-командного управління. Подолати ці недоліки покликана якраз нова система управління. Зародження цього терміну відбулося ще в середні віки, однак сучасне трактування одержало після Великої депресії США як інтеграція бухгалтерського обліку і фінансового контролю з метою оптимізації використання активів та пасивів.

Незважаючи на цілий ряд проблемних аспектів у процесі становлення, стратегічний контролінг як підприємницька система має значні перспективи, оскільки покликаний інтегрувати всі функції сучасного управління з допомогою своїх інструментів з метою оптимізації прибутку та ліквідності. Крім того, методи контролінгу в галузі побудови організації і мотивації зменшують кількість конфліктних ситуацій і знижують негативну реакцію працівників на формальне планування та контроль за рахунок участі їх в цьому процесі.

Отже, контролінг – це орієнтована на ринок і конкуренцію система управління, яка передбачає формування, розвиток і підтримку конкурентної переваги організацій за рахунок інтеграції всіх функцій менеджменту в реальному часі. У такому вигляді контролінг стає не лише визначальним напрямком управлінням нового типу, але й новою підприємницькою філософією – системою поглядів на сучасне підприємництво і суспільний розвиток виробництва, в основу якої закладені інтереси споживачів і суспільства в цілому, яка формує сприятливий цикл економічного розвитку. Концептуальна модель організації стратегічного контролінгу – спрямована на оптимальний результат діяльності (прибуток, вартість фірми, ін.) – включає в себе аналіз оточення, яке визначає зовнішні і внутрішні конкурентні переваги; розробку якісних завдань розвитку підприємства, які визначають конкурентні переваги; визначення кількісних характеристик, які відображають конкурентні переваги; вироблення стратегій, які сприяють досягненню поставлених завдань; створення системи підконтрольних показників, які відображають конкурентні переваги і завдання підприємства; складання стратегічного плану і побудова організаційної структури у відповідності з обраною стратегією; визначення рівнів контролю і розподіл за цими рівнями відповідних показників; розробку процедур і способів контролю; розрахунок показників для виявлення відхилень від плану; визначення причин винних осіб цих відхилень; аналіз відхилень і визначення їх впливу на цільові параметри; прийняття позитивних управлінських рішень і внесення змін в стратегії досягнення конкурентних переваг.

Рис.1. Стратегічний і тактичний аспекти контролінгу.

Як бачимо, контролінг володіє подвійною функцією і має дві сторони – керує процесами створення конкурентної переваги і сприяє їх постійній підтримці. Щоб охарактеризувати його подвійний характер використовують терміни “стратегічний” і “оперативний” (тактичний) контролінг (рис.1).

Як свідчить даний рисунок, оперативний контролінг – це активний процес із короткотерміновим горизонтом, який направлений на підтримку існуючої конкурентної переваги підприємства шляхом використання тактичних засобів маркетингу в галузі товару, збуту, ціни та комунікацій, підтримки затрат на виробництво продукції в межах розроблених нормативів, з метою досягнення заданої економічної ефективності, рентабельності виробництва, управління готівковими коштами, дебіторською і кредиторською заборгованістю підприємства а також виконання інших заходів організації виробничого процесу. Горизонт управління в даному випадку не перевищує одного року. Оперативне управління – це найбільш драматичний і найбільш видимий аспект менеджменту, який виступає своєрідним важелем організації без якого навіть досконалий стратегічний план не може привести до позитивних результатів. Проте через динамічність конкурентних процесів та ігнорування в короткотерміновій моделі конкуренції частини конкурентних сил, які показують себе тільки в довготривалому періоді, стає зрозумілим, що способів підтримки конкурентного середовища оперативними заходами не існує.

Звідси можна зробити висновок, що для формування конкурентної переваги і забезпечення її підтримки контролінг повинен базуватися на стратегічному мисленні.

Тому, найбільш важливим для підприємства є стратегічний контролінг як інтелектуальний та економічний фундамент організації, який забезпечує ефективність її функціонування в ринковому середовищі.

Література:

  1. Дэвид Парментер. Ключевые показатели эффективности. / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 320 с.
  2. Пушкар М.С., Пушкар Р.М. Контролінг- інформаційна підсистема стратегічного менеджменту: Монографія. – Тернопіль: Карт-бланш, 2004. – 370 с.
  3. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. И авт. предисл. Л.И.Евенко. – М.: Экономика, 1989. – 519с.
  4. Манн Р., Майер 3. Контроллинг для начинающих. Пер. с нем. Ю.Г. Жукова / Под ред. и с предисл. В.Б. Ивашкевича. – 2-ое изд., пер. и доп. – М.: Финансы и статистика, 1995. – 304с.

Романів Р.В.,

Тернопільський національний економічний університет

Комунікація та координація інформативних потоків знань як основні функції контролінгу в сучасних концепціях менеджменту

Переважаючою основою сучасного бізнесу є побудова його стратегії на основі використання концепції «управління знаннями». Знання при такому підході розглядають в якості основного ресурсу фірми, який може бути джерелом конкурентних переваг в глобальному бізнес-середовищі. Однак в багаточисельних публікаціях на цю тему автори підміняють поняття «інформація» та «знання». Не вдаючись у дискусію, зауважимо, що підтримуєм думку японського вченого Нонаки про те, що інформація – це масив даних, структурований не менше, ніж за однією ознакою, знання – це інформація, вмонтована в систему уявлень і відносин, яка може слугувати керівництвом до дії[1,C. 138]. При розробці системи управління знаннями в організації найбільш розповсюдженим підходом є виділення ключових процесів трансформації знань і встановлення взаємозв’язків між ними.

Як зазначає проф.. Пушкар М. комунікації є найсуттєвішою ознакою роботи менеджерів, оскільки за їх допомогою здійснюється обмін повідомленнями, що виражені різними символами та мають певне смислове навантаження. Під комунікацією розуміють процес обміну інформацією, на основі якої менеджер приймає рішення і доводить їх до виконавців. Сукупність індивідів, які постійно взаємодіють між собою на основі створених та функціонуючих інформаційних каналів, називається комунікаційною мережею.

Без комунікацій неможливе ефективне функціонування будь-якої організації, але створення ефективної надійної системи обміну інформацією, яка б відповідала вимогам повноти, достатності, оперативності, гнучкості, є однією з найскладніших проблем в організаціях.

Не дивлячись на вирішальну роль комунікацій для успішної роботи організацій, опитування показали, що 73% американських, 63% англійських та 85% японських керівників вважають комунікації гальмом у досягненні ефективності управління через недоліки у системі комунікацій.

Дослідження показали, що керівники затрачають від 50-ти до 90% усього часу на комунікації, щоби реалізувати свою роль у міжособистісних відносинах, інформаційному обміні та процесах прийняття рішень, здійснити управлінські функції планування, організації, мотивації і контролю [3, С. 138-139].

Вважаємо, що основним завданням контролінгу в сфері комунікації та координування є оптимізація процесів обміну саме неінформацією, азнаннями.

Аналіз публікацій з даного питання [1;2] дозволяє виділити шість блоків системи управління знаннями: 1) ідентифікація; 2) набуття; 3) розвиток; 4) розповсюдження; 5) використання ; 6) утримання знань. З огляду на це саме 4 і 5 блок відносяться до безпосередньої компетенції служби контролінгу, інші ж є прерогативою тактичного і стратегічного менеджменту хоча слід визнати, що такий поділ є досить умовним.

Процес ідентифікації пов’язаний з виявленням існуючих знань в організації, якщо ж фірма не володіє необхідними знаннями, то вона або звертається на зовнішній ринок (набуття знань),або генерує їх власними силами(створення знань). Набуті знання повинні бути розповсюджені (обмін знаннями) і збережені (утримання).

Визначення потреби в знаннях пов’язане перш за все з ключовими компетенціями і місією компанії. Проблема виявлення існуючих знань актуальна для географічно розосереджених компаній, де сама структура створює комунікативні бар’єри. Інформаційні технології як засоби комунікації є необхідними, але не єдиними інструментами для подолання таких бар’єрів оскільки тут ключову роль відіграють соціальні фактори, які впливають на організаційно-управлінський клімат у віддалених підрозділах.

Створення нових знань – один з ключових процесів, з допомогою якого фірма постійно поновлює не тільки продукти і послуги, але й системи управління, а також концепції розвитку. Якраз тут вітчизняним компаніям можна взяти до уваги досвід японських фірм, які створюють команди спеціалістів для подолання вузьких місць у роботі. Конкуренція таких команд, які працюють в автономному режимі, сприяє інтенсифікації процесу створення нових знань, стимулює побудові концепцій, які дозволяють раціонально обґрунтувати їх переваги перед керівництвом. Однією з найважливіших характеристик команди, повинні бути: висока схильність до ризику; здатність об’єктивно оцінювати помилки, що неодмінно будуть з’являтись; відсутність стандартних правил і процедур, обов’язкових до виконання.

Обмін знаннями як ми вже зазначали є ключовим у підтриманні координування як функції контролінгу. Виділимо основні чинники, які дозволяють оптимізувати такий процес. Це перш за все високий рівень зв’язку підрозділів шляхом формального(ієрархія) і неформального контролю(єдність цінностей організації і індивідума); однозначна спеціалізація підрозділів та заходи, які сприяють їх кооперації; наявність організаційних механізмів формалізації і розповсюдження знань. Як зазначають спеціалісти з теорій менеджменту одним із головних бар’єрів, що стоять на шляху розповсюдження знань є недостатнє відношення працівників до знань як до інтелектуального активу, завдяки якому зростає цінність компанії в цілому. Тому потрібно розробити систему стимулів, яка сприятиме подоланню цього бар’єру. Наприклад, оцінювати його виступи на спеціальних зборах, внутріфірмових конференціях.

Обмін знаннями пов’язаний з функцією утримання знань, основною метою якої є їх вторинне використання. З однієї сторони утримання знань може бути розглянуте як утримання спеціалістів, що володіють унікальними знаннями, з іншої – фірма повинна розробити заходи щодо відчуження знань від окремих спеціалістів і розповсюдження їх між іншими співробітниками шляхом створення доступної інформаційної бази.

Узагальнюючи проблеми управління знаннями відносно реалізації такої функції контролінгу як координація та комунікація, можна виділити наступні сфери їх впливу: економіка і фінанси, маркетинг, управління персоналом, інформаційні технології. В сфері економіки і фінансів генеруються знання, які можуть бути використані іншими сферами, щодо обліку та оцінки інтелектуального капіталу як нематеріального активу, а також вплив практики управління знаннями на результати роботи ; в сфері маркетингу – розробка знань щодо систем обміну ними із зовнішнім середовищем, проблеми маркетингу інтелектуальних послуг; в сфері управління персоналом – створення критеріїв та формування за такими ознаками груп персоналу, їх розвиток, мотивація та стимулювання; в сфері інформаційних технологій – розробка, зберігання та передача баз знань і баз даних.

Література:

  1. Андреева Т.Е., Расков В.Е.Создание знаний как условие долгожительства компании// Вестник Санкт-Петербургского университета. – 2006. – Серия 8. Выпуск 3. – С.-137 – 148.
  2. Пушкар М.С., Пушкар Р.М. Контролінг- інформаційна підсистема стратегічного менеджменту: Монографія. – Тернопіль: Карт-бланш, 2004. – 370 с.
  3. Селезнев Е.Н.Оценка эффективности использования интеллектуального капитала // Финансовый менеджмент. – 2005. -№6. – С.12-20

Семанюк В.З.,

Тернопільський національний економічний університет

СТІЙКИМ РОЗВИТКОМ ПІДПРИЄМСТВА

Перехід до ринкової економіки вимагає розробки й застосування нових підходів в управлінні підприємствами. При цьому важливими є економічні критерії оцінки ефективності їхньої діяльності, вимоги до гнучкості й оперативності управління з позицій забезпечення стійкого й ефективного розвитку.

Підприємства як відкриті системи можуть бути простими (малі підприємства), складними (середні) і надскладними (великі інтегровані підприємства-корпорації). Кожне підприємство має певний техніко-технологічний і соціально-економічний потенціал. Система управління повинна створювати умови для прогресивного нарощування потенціалу на малих, середніх і великих підприємствах при ефективному використанні виробничих ресурсів.

Система контролінга, як функціонально відособлений напрям економічної роботи, пов’язаний з реалізацією фінансово-економічної функції менеджменту, що забезпечує прийняття раціональних стратегічних рішень – стала новим словом в управлінні підприємством. На вітчизняних підприємствах досить швидко йде процес інтеграції традиційних методів обліку, аналізу, нормування, планування й контролю в єдину систему одержання, обробки й узагальнення інформації. Мова йде про систему, що дозволяє управляти підприємствами, орієнтуючись не тільки на одержання прибутку (як важливого поточного результату їхньої діяльності), але й на одночасне комплексне вирішення багатьох інших актуальних завдань, одним з яких виступає інтенсифікація стійкого й ефективного розвитку підприємств на базі інноваційних рішень. Необхідно враховувати, що при вступі у світову організацію торгівлі особливої гостроти набуває забезпечення конкурентоспроможності вітчизняних підприємств при роботі не тільки на світових, але й на внутрішніх ринках.

Контролінг ґрунтується на наукових досягненнях різних дисциплін: економічної теорії, аналізу господарської діяльності, обліку, планування, менеджменту, кібернетики, соціології й ін. За аналогією зі словом «контроль», зміст поняття контролінг часто пов’язують із системою контролю за економікою й фінансами підприємств, що реалізується через облікову службу. Проте подібна аналогія не зовсім коректна. Оскільки основними інструментами контролю виступають спостереження, перевірка й аналіз всіх сторін вже здійснених на підприємстві операцій, то правомірно вважати, що контроль є лише одним з напрямів управлінської діяльності, що використовує в практичній роботі досвіду функціонування підприємства «у минулому». На відміну від контролю, система контролінга орієнтована в майбутнє й націлена на забезпечення тривалого стійкого й ефективного функціонування підприємств в перспективі. З використанням контролінга можуть вирішуватися, наприклад, такі важливі завдання, як оцінка й вибір для реалізації перспективних інвестиційних і інноваційних проектів, визначення оптимальних шляхів їхнього фінансування в перспективі, диверсифікація ризиків і т.д. Тому служба контролінга на підприємстві повинна прагнути так управляти процесами поточного аналізу й регулювання планових і фактичних показників підприємства, щоб (по можливості) уникати помилок, відхилень і прорахунків не тільки в майбутньому.

Основні завдання контролінга на підприємстві можна згрупувати в такий спосіб:

  • інформаційне забезпечення процесу господарської діяльності, планування й прогнозування;
  • регулювання й контроль за виробничими й фінансовими аспектами діяльності підприємства;
  • планування (оперативне, стратегічне, інноваційне, інвестиційне й т.д.);
  • контроль (порівняння заданих і фактичних показників, аналіз відхилень між ними, аналіз переваг і недоліків).

Контролінг відображає характер сучасного процесу управління й містить у собі не тільки чисто облікові функції на підприємстві, але й весь спектр управління процесом досягнення кінцевих оперативних і перспективних цілей, а також результатів їхньої діяльності.

Всі елементи системи контролінга (починаючи від планування до моніторингу реалізації планів) націлені, насамперед, на формування умов, необхідних для виконання планів, оцінки позитивних і негативних відхилень у процесі їх реалізації. Зважаючи на те, що існують певні можливостей та загрози, які супроводжують розвиток підприємства як системи, контролінг визначає, наприклад, які альтернативні дії необхідні підприємству в певний час, оцінює наявність альтернатив у майбутньому та розробляє нові, орієнтовані на оптимізацію досягнення поточних і перспективних цілей розвитку. Отже, система контролінга акумулює інформацію, необхідну для забезпечення стійкого й ефективного комплексного розвитку підприємства.

Перебуваючи на стику обліку, інформаційного забезпечення, контролю й координації дій різних служб, контролінг займає особливе місце в управлінні підприємством. Він позв’язує воєдино всі ці функції, інтегрує й координує їх,  не підмінюючи собою управління підприємством, а виносить його на якісно новий рівень. Контролінг (його ще іноді представляють як «управління управлінням») є своєрідним механізмом саморегулювання на підприємстві, що забезпечує зворотний зв’язок у контурі менеджменту.

В економічній літературі сформувалися дві основні концепції контролінга: американська й німецька. Згідно німецької концепції основні завдання контролінга містять у собі вирішення проблем управлінського обліку в таких формах: документальна, планова. контрольна. Американська концепція, на відміну від німецької, містить у собі завдання стратегічного обліку, аналізу й оцінки результатів.

Реально діючі системи контролінга в управлінні підприємствами сьогодні формуються звичайно за такими  принциповими організаційними схемами. По-перше, за схемою, так званої, лінійної функції, коли служба контролінга виступає самостійною одиницею, поряд із планово-виробничою, маркетинговою та іншою службами. По-друге, система контролінга може формуватися за так називаною схемою «зі створенням штатного місця контролера». По-третє, системи контролінга можуть формуватися з урахуванням особливостей побудови перших двох (зокрема, шляхом введення штатного місця контролера в лінійну схему). Останню схему можна назвати «компромісною» і відзначити, що сьогодні вона поширена в практиці.

Динамічні зміни в навколишньому середовищі, глобалізація ринків і поступове підвищення конкурентного тиску вимагають від менеджменту вітчизняних підприємств застосування найсучаснішого інструментарію для виявлення існуючих у системах управління резервів результативності. Саме функціонально зорієнтований підхід до управління стає безсумнівною гарантією збереження конкурентоспроможності підприємств України в умовах поступового зниження рівня рентабельності в бізнес-середовищі.

Внаслідок порушення системного підходу до управління не контролюються окремі сфери діяльності, що негативно впливає на  процес досягнення підприємством поставлених цілей. На виробничих підприємствах управління характеризується наявністю численних міжфункціональних взаємозв’язків, зокрема, між функціями маркетингу, збуту, виробництва, постачання. Врахування наявних взаємозв’язків формує конкурентні переваги підприємства, підвищує якість прийняття релевантних управлінських рішень та створює потенціал на довгострокову перспективу.

Таким чином, контролінг– як функціональний інструмент управління –дає можливість уникнути неузгодженості під час прийняття управлінських рішень і дозволяє виявити прихований потенціал у системі управління.

Література:

  1. Пушкар М.С., Пушкар Р.М. Контролінг- інформаційна підсистема стратегічного менеджменту: Монографія. – Тернопіль: Карт-бланш, 2004. – 370 с
  2. Контроллинг как инструмент управления предприятием. Под ред. Н.Г.Данилочкиной. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2004. – 356с.
  3. Настольная книга финансового директора / Стивен Брег; Пер. с англ. – 5-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 536 с.
  4. Белоусова И.А. Возможности контроллинга в управлении предприятием // Економіка та держава, 2007, № 5. – С. 27–28.

Семанюк В.З., Шпак В.Б.,

Тернопільський національний економічний університет

ІНФОРМАЦІЙНІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ Й КОНТРОЛІНГ

В ринковому економічному просторі основними загрозами успішної діяльності є невизначеність навколишнього середовища, яка особливо гостро постає перед системою управління в процесі прийняття рішень. Єдиним шляхом виходу з поля невизначеності є отримання релевантної інформації про діяльність підприємства та сферу його функціонування. В таких умовах ми змушені розглядати інформацію як – відомості про навколишній світ (об’єкти, явища, події, процеси і т.п.), які зменшують наявний ступінь невизначеності, неповноти знань, а економічну інформацію – як сукупність відомостей про соціально-економічні процеси, що служать для управління цими процесами й колективами людей у виробничій і невиробничій сфері, яка має ринкову вартість і цінність як економічний ресурс.

Такий підхід до інформації як до ресурсу дозволить підприємствам:

  1. здійснювати контроль за поточним станом організації, її підрозділів і процесів у них;
  2. визначати стратегічні, тактичні й оперативні цілі й завдання організації;
  3. приймати обґрунтовані й своєчасні рішення;
  4. координувати дії підрозділів у досягненні цілей.

Для ефективного та організованого інформаційного забезпечення системи менеджменту створюються інформаційні системи – інформаційний контур разом з засобами збору, передачі, обробки й зберігання інформації, а так само персоналом, що здійснює ці дії з інформацією. Одним з ефективних способів організації інформаційних ресурсів є облікова система, місією якої виступає виробництво потрібної для менеджменту інформації для забезпечення ефективного управління всіма її ресурсами, створення інформаційного й технологічного середовища.

Зазвичай в системах управління виділяють три рівні: стратегічний, тактичний і оперативний. На кожному із цих рівнів управління є свої завдання, при вирішенні яких виникає потреба у відповідних даних, що можна одержати шляхом запитів в інформаційну систему.

У результаті застосування інформаційних технологій до облікових ресурсів створюється нова інформація або інформація в новій формі. Ця продукція облікової системи є інформаційними продуктами й послугами, які класифікуються як специфічні послуги, у вигляді сукупності даних, наданих в користування споживачеві.

 В цей час існує думка про інформаційну систему як про систему, створену за допомогою комп’ютерної техніки. Проте інформаційні системи можуть функціонувати як із застосуванням технічних засобів, так і без них – це питання економічної доцільності.

 Отже, інформаційна система управління підприємством – це операційне середовище, що здатне надати менеджерам і фахівцям актуальну й достовірну інформацію про всі бізнес-процеси підприємства, необхідну для планування операцій, їхнього виконання, реєстрації й аналізу. В той же час, облікова інформаційна система – це система, що несе в собі опис повного ринкового циклу – від планування бізнесу до аналізу результатів діяльності підприємства

Оскільки управління підприємствами в сучасних умовах вимагає все більшої оперативності, то використання інформаційних систем є одним з найважливіших важелів розвитку бізнесу. Завдання, які розв’язує інформаційна система управління, багато в чому визначаються сферою діяльності, структурою й іншими особливостями конкретних підприємств. Орієнтовний перелік завдань, які повинна вирішувати інформаційна система на різних рівнях управління підприємством і для різних його служб наведений у табл.1.

Таблиця 1.

Основні завдання облікової інформаційної системи

Рівні й служби управління

Завдання інформаційної системи

Керівництво підприємства

формування повної інформації про собівартість кінцевого продукту (послуги) за елементами витрат

Фінансово-облікові служби

оперативне формування фінансової та внутрішньої звітності

Управління виробництвом

оперативне визначення фактичної собівартості виробничих замовлень

Служби маркетингу 

контроль за виконанням поставок замовникові в потрібний термін при оптимізації витрат на транспортування

Служби збуту й постачання

оптимізація транспортних маршрутів і способів транспортування;- комп’ютерне ведення контрактів

Служби складського обліку

інвентаризація

Однією з форм реалізації управління підприємством є контролінг –інформаційно-аналітична підтримка прийняття рішень у менеджменті. У свою чергу, облікова система є інформаційною підтримкою контролінгу та основним постачальником інформації для управління підприємством. Мета інформаційної підтримки контролінгу – забезпечити управління інформацією про стан справ підприємства і зпрогнозувати наслідки змін внутрішнього або зовнішнього середовища [2, с.44]. Основні завдання контролінгу визначені в економічній літературі представлені в табл.2.

Таблиця 2.

Основні завдання контролінгу[3, с.19]

Види контролінгу

Основні завдання

Контролінг у системі управління

Цільове завдання стратегічного контролінгу – забезпечення тривалого успішного функціонування організації. Основне завдання оперативного контролінгу – забезпечення методичної, інформаційної й інструментальної підтримки менеджерів підприємства

Фінансовий контролінг

Підтримка рентабельності й забезпечення ліквідності підприємства

Контролінг на виробництві

Інформаційне забезпечення процесів виробництва й управління

Контролінг маркетингу

Інформаційна підтримка ефективного менеджменту для задоволення потреб клієнтів

Контролінг забезпечення ресурсами

Інформаційне забезпечення процесу придбання виробничих ресурсів, аналіз придбаних ресурсів, розрахунок ефективності роботи відділу постачання

Контролінг в області логістики

Поточний контроль за економічністю процесів складування й транспортування матеріальних ресурсів

Провівши порівняльний аналіз основних завдань облікових систем та контролінгу (табл.1 і табл.2) бачимо, що завдання облікових систем для кожного рівня управління, відповідають завданням, які поставлені перед системою контролінгу в тій або іншій сфері діяльності підприємства (табл. 3.).

Таблиця 3.

Порівняння завдань облікової системи і контролінга

Завдання облікової системи, які здійснюються для:

Завдання контролінга

Управління підприємством

Контролінг у системі управління

Фінансово-облікових служб

Фінансовий контролінг

Управління виробництвом

Контролінг на виробництві

Служб маркетингу

Контролінг маркетингу

Служб збуту й постачання

Контролінг забезпечення ресурсами

Служб складського обліку

Контролінг в області логістики

На основі аналізу тенденцій розвитку ринку програмного забезпечення для автоматизації процесу управління підприємствами можна зробити висновок про його динамічний розвиток і ускладнення кола завдань, що вимагають автоматизації. Спочатку керівники підприємств найчастіше ставили найпростіші завдання, зокрема, завдання автоматизації процесу роботи облікової служби. З розвитком компаній, ускладненням бізнес-процесів виникала потреба не тільки в «посмертному обліку», але й в управлінні матеріально-технічним постачанням, роботою з дебіторами й кредиторами й багатьма іншими видами діяльності, спрямованими на вирішення завдань, які ставить перед підприємством внутрішнє й зовнішнє середовище. Для задоволення цих потреб менеджменту використовують корпоративні інформаційні системи управління, що охоплюють діяльність усього підприємства. Таким чином, у результаті «еволюції» інформаційна система перетворилася з комп’ютерної бухгалтерії й автоматизованої системи керування запасами в комплексну систему інформаційного забезпечення управління підприємством.

Аналіз реальних потреб підприємств показав, що для створення повноцінної системи, що забезпечувала б не тільки облікові функції, але й можливості прогнозування, аналізу сценаріїв, підтримки прийняття управлінських рішень, – типового набору функцій ERP-Систем недостатньо. Розв’язання даного класу завдань вимагає застосування аналітичних систем і методів, насамперед эконометричних [6]. Эконометричні методи являють собою важливу частину наукового інструментарію контролера, а їхня комп’ютерна реалізація – важливу частину інформаційної підтримки контролінгу. При практичному використанні эконометричних методів у роботі контролера необхідно застосовувати відповідні програмні системи. Можуть бути корисні й загальні статистичні системи типуSPSS, Statgraphics, Statistica, ADDA, і більш спеціалізованіStatcon, SPC, NADIS, REST,Matrixer і багато інших [6, с.42-53].

Підводячи підсумки, насамперед відзначимо, що облікові системи у вирішенні завдань контролінгу відіграють безперечно важливу роль. З метою інформаційної підтримки контролінгу спеціальний модуль «Контролінг» повинен бути включений до складу обліково-інформаційних систем управління. Це необхідно для того, щоб система забезпечувала не тільки комп’ютерну підтримку контролінга, надавала менеджерам і фахівцям актуальну й достовірну інформацію про всі бізнес-процеси підприємства, необхідну для планування операцій, їхнього виконання, реєстрації й аналізу. Але й стала б системою, що несе в собі інформацію про повний ринковий цикл – від планування бізнесу до аналізу результатів діяльності підприємства.

 Програмний комплекс «М-3» (наступне покоління системи «М-2»), розроблений компанією "Клієнт – серверні – технології", позиціонується вже не просто як система керування підприємством, а продукт, що формує середовище ухвалення рішення. У комплексі "М-3" відбувається зсув акцентів: від реєстраційної системи до структури, що дозволяє реалізовувати прогнозування на основі професійного аналізу. Основою для цього служить реалізація механізму контролінгу, що допускає створення інструмента для прийняття оперативних рішень у фінансовій, виробничій і іншій сферах діяльності підприємств.

 Крім того, досвід західних компаній показує, що поступово попит росте на великі інтегровані системи, які відрізняються глибиною підтримки управління більших багатофункціональних груп підприємств (холдингів або фінансово-промислових груп).

І якщо говорити про розвиток вітчизняної індустрії інформаційних систем і широкому впровадженні контролінгу в практику роботи вітчизняних організацій і підприємств, то доводиться констатувати, що в більшості підприємств етап повномасштабної інформатизації бізнесу тільки починається [7].

Література:

  1. Виноградов С.Л. Контроллинг как технология менеджмента. Заметки практика // Контроллинг. – 2002. – № 2.
  2. Карминский А.М., Дементьев А.В., Жевага А.А. Информатизация контроллинга в финансово-промышленной группе // Контроллинг. – 2002. – №2.
  3. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. – М.: Финансы и статистика, – 1998. – 256 с.
  4. Компьютерно-интегрированные производства иCALS-технологии в машиностроении. – М.: Федеральный информационно-аналитический центр оборонной промышленности. – 1999. – 510 с.
  5. Любавин А.А. Особенности современной методологии внедрения контроллинга в России//Контроллинг. – 2002. – №1.
  6. Орлов А.И. Эконометрическая поддержка контроллинга // Контроллинг. – 2002. – №1.
  7. Гуськова Е.А., Орлов А.И. Информационные системы управления предприятием в решении задач контроллинга // Контроллинг. – 2003. – № 1.

Сидоренко І.В.,

Донбаська державна машинобудівна академія, м. Краматорськ

ІНФОРМАЦІЙНА СИСТЕМА УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ В УМОВАХ СТАНОВЛЕННЯ ІНТЕЛЕКТУАЛЬНОЇ ЕКОНОМІКИ

Характерними рисами сучасного підприємницького середовища є його складність, багатогранність, динамізм, зростаючий рівень конкуренції й глобалізації. Забезпечення ефективної діяльності будь-якого підприємства за таких умов вимагає постійного вдосконалювання методів і техніки управління бізнесом. Зважаючи на поширення тенденцій інформатизації та інтелектуалізації економіки, головною особливістю її сучасного розвитку є становлення суспільства, що ґрунтується на знаннях. Набуває визначальних рис нова, постіндустріальна економіка, яка характеризується виникненням нових явищ в сферах технологій, комунікацій, фінансів, і, відповідно, в обліковій системі підприємства. Відбувається остаточний перехід від індустріального суспільства, побудованого на матеріальних об’єктах до нового, заснованого на інформаційно-комп’ютерних системах і мережах[1, с. 141]. Такі зміни структури сучасної економіки розглядаються як глобальні структурні зрушення, які ознаменували перехід від «матеріальної» до «інтелектуальної» економіки, економіки, що базується на знаннях.

Важливим компонентом економічного простору виступає облікова система, продуктом функціонування якої є інформація. Отже, зміни, які відбуваються внаслідок переходу до інформаційного суспільства не могли не торкнутися однієї з найбільш традиційних інформаційних систем – облікової, а, отже, і її підсистеми – управлінського обліку, яка надає інформацію для операційного менеджменту.

В умовах формування в Україні інформаційного суспільства особливої актуальності набувають визначення ролі, місця і специфіки інформації як економічного ресурсу та створення ефективної системи інформаційного забезпечення системи управлінського обліку.

Аналітичні можливості інформаційної системи управлінського обліку визначаються якістю та обсягом вхідної інформації (облікової, позаоблікової, нормативно-технічної та іншої). На підставі вхідних формуються вихідні інформаційні потоки, що можуть включати стандартизовані управлінські звіти, аналітичні матеріали за конкретною проблемою тощо.

Осяг і швидкість обробки та передачі інформації – це ознаки нової економіки. При цьому інформаційний фактор спричиняє зміну обліку, як складової економічних відносин. Докорінна зміна форм і змісту менеджменту суб’єктами господарювання при динамічній еволюції сучасної економіки потребує коректив від підсистем, які його функціонально забезпечують з точки зору потреб реальної практики щодо розширення і введення нових об’єктів[2, с. 146].

Слід зазначити, що інформація була важливим елементом для попередніх етапів розвитку економічних відносин, оскільки процес виробництва заснован на певному рівні знань і на обробці інформації. Загалом взаємодія суб’єктів виробництва має винятково інформаційну сутність. Характерне для ринкової економіки вільне волевиявлення людей складається через аналіз різнорідної інформації. Отже, економічні процеси завжди є результатом перетворення інформації. На них суттєво впливають умови створення, опрацювання і передавання даних. Специфічним для інформаційного суспільства став вплив знань на самі знання як головне джерело продуктивності [3, с.63].

Можна стверджувати про зміну структури ресурсного забезпечення – зменшення уречевленності багатства. Сутність багатства стає «нереальною», воно починає складатися з символів. Інформація стає основним стратегічним ресурсом, який здатен забезпечити конкурентні переваги як на рівні підприємства, так і на рівні країни в цілому.Сучасне матеріальне виробництво базується на індустріальних технологіях, які дедалі більше потребують розширеного обміну інформацією, тобто залежать від ступеню досконалості процесів обробки даних.Успіх підприємства у ринковому середовищі залежить, насамперед, від здатності генерувати, обробляти і ефективно використовувати інформацію, оскільки чим більшою інформацією володіє організація про внутрішнє і зовнішнє середовище, тим вона має більшу ймовірність самозбереження [4, с.55].

Економічне значення інформації полягає у її спроможності виступати як економічний ресурс, як необхідна умова і фактор економічної дійсності. Поряд з іншими ресурсами – матеріальними, фінансовими, трудовими, інформаційний ресурс є об’єктивним явищем економічної дійсності [5, с.6]. Більш того, можна стверджувати, щоінформація є основним виробничим ресурсом сучасної постіндустріальної економіки у протилежність сировині й енергії в доінформаційну епоху.

Інформаційний ресурс характеризується сукупністю технологічних елементів (методів, процедур), які реалізують функції збирання, збереження, обробки, передавання й доведення до користувачів інформації в організаційно-управлінських системах з використанням вибраного комплексу технічних засобів та наявністю, крім рутинних операцій, елемента творчого характеру, тобто людського фактора, який не підлягає регламентації та формалізації.

Сукупність засобів, методів та умов, що дають змогу використати інформаційні ресурси, становить інформаційний потенціал підприємства. Це не тільки весь індустріально-технологічний комплекс виробництва сучасних засобів і методів обробки та передавання інформації, а й мережа науково-дослідних, навчальних, адміністративних, комерційних та інших організацій, які забезпечують інформаційне обслуговування на базі сучасної інформаційної технології. Ефективність діяльності й вартісна оцінка суб’єктів господарювання у сучасних умовах залежить значною мірою від використання інтелектуально-інформаційного потенціалу [2, с.151].

Отже, процес зміни економічної системи в Україні потребує переосмислення теоретичних і методичних підходів до управління підприємством, а оскільки облік є джерелом інформації для управлінського персоналу то необхідним є поглиблення його управлінської орієнтації.Розвиток системи управління і поглиблення управлінської орієнтації обліку мають відбуватися паралельно: облік має бути адекватним системі управління. В протилежному випадку можливі два шляхи розвитку:

1) якщо облік не буде відповідати системі управління, він буде гальмувати останню, що призведе до зупинення процесу розвитку економіки;

2) з поглибленням управлінської орієнтації обліку, він, знаходячись в діалектичному зв’язку з управлінням, вимагатиме розвитку останнього, що в свою чергу сприятиме розвитку економіки.

Ефективне управління діяльністю підприємства значною мірою визначається рівнем інформації, необхідний обсяг якої може забезпечити відповідна система обліку. Облікова система, зокрема управлінський облік, потребує критичного перегляду поточної облікової практики в напрямі використання останніх досягнень в сфері інформаційних технологій з метою формування відповідних інформаційних потоків. Отже, необхідний етап вдосконалення облікової системи підприємства – це дослідження і аналіз існуючих процесів управління і руху інформації, на базі яких повинно здійснюватися прийняття управлінських рішень.

Література:

  1. Легенчук С.Ф. Розвиток бухгалтерського обліку в умовах постіндустріальної економіки// Вісник ЖДТУ. – 2006. – № 4 (38).– с.141 – 146.
  2. Яремко І.Й. Адаптація облікової системи до умов сучасної економіки// Фінанси України. – 2006. – № 8. – с.146 – 152.
  3. Макарова М.Ф. Зміни у виробничих ресурсах і відносинах в інформаційному суспільстві// Економіка промисловості. – 2004. – № 4 (26).– с.63 – 68.
  4. Василенко В.О. Антикризове управління підприємством: Навч. посіб. – К.: ЦНЛ, 2003. – 155 с.
  5. Устенко А.О. Економіко-організаційні проблеми інформатизації управління. – Тернопіль, Економічна думка, 2002. – 247 с.

Сисоєва І.М.,

Тернопільський національний економічний університет

ОСОБЛИВОСТІ ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ КОНТРОЛІНГУ НА ПІДПРИЄМСТВАХ ХАРЧОВОЇ ПРОМИСЛОВОСТІ

Поняття "контролінг" походить від англійського дієслова "tocontrol", яке в економічному розумінні означає управління, спостереження і контроль. Але, оскільки ефективне управління і спостереження неможливе без постановки цілей і планування заходів щодо реалізації цих цілей, то контролінг включає комплекс завдань щодо планування, регулювання і спостереження.

У деяких літературних джерелах під поняттям "контролінг" розуміють виключно контроль або управлінський облік (managerialaccounting). І хоча слово "контролінг" і асоціюється зі словом "контроль", але це зовсім протилежні за змістом поняття. Контроль спрямований у минуле, на виявлення помилок, відхилень і прорахунків, а контролінг – це спосіб мислення, орієнтований у майбутнє на забезпечення тривалого функціонування підприємства. В той же час і контроль і управлінський облік є лише окремими функціями контролінгу.4

В сучасній літературі приводиться достатньо багато різноманітних визначень контро лігу (Табл. 1)

Перші публікації, присвячені контролінгу з’явилися у нашій країні в середині 90-х років, коли в економіці юридично і фактично остаточно закріпилися ринкові принципи господарювання. Опорними при комплексному впровадженні контролінгу виступили фінансові інститути, і перш за все банки. Динаміка розвитку, підтримка державних і комерційних структур, наявність фінансових засобів, необхідність швидкого і ефективного розвитку для забезпечення виживання і одержання конкурентних переваг пробудили інтерес до контролінгу у цій сфері.

Таблиця 1

Основні визначення контролінгу

№ п/п

Визначення

контролінгу

Автор

Джерело

1.

Контролінг-функція в підтримку менеджменту

Герсне Р.

Контролінг на підприємстві.-Berlin:ABU-consult

2

Концепція управління сучасними підприємствами

Ільіна С.Б., Журба Т.С.

Контролінг процесів госполдарської діяльності на підприємствах харчової промисловості.- Навчальний посібник.–К.:»Видавничий дім «Професіонал»,2008.-592 с

3

Кармінський розглядаєконтролінг як концепцію системного управління організацією. "В основі цієї нової концепції лежить прагнення забезпечити успішне функціонування організаційної системи (підприємства, торгової фірми; банку) в довготривалій перспективі.”6

Кармінський О.М.

Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И.Оленев, А.П.Примак, С.Г.Фалько.-М.: Финансы и статистика, 2002.- С. 7.

4

Контролінг-керівна концепція ефективного управління фірмою і забезпечення її довгострокового існування

Майер Е.

Контролінг як система мислення і управління.-М.:Фінанси і статистика,1993

5

Контролінг-система управління

Манн Р., Майер Е

Контролінг для початківців.-М.:Фінанси і статистика,1995

6

Контролінг є системою інформації, яка сприяє забезпеченню тривалого існування підприємства, він націлений на майбутнє.

Пушкар М.С.

Контролінг: Монографія.- Тернопіль, 1997.-C.SJ.

7

Контролінг-це система спостереження та вивчення поведінки внутрішнього економічного механізму конкретного підприємства і розробки шляхів для досягнення мети, яку воно ставить перед собою.

Цигилик І.І.

Контролінг (навчальний посібник у схемах і таблицях):Навчальний посібник.-Київ:Центр навчальної літератури, 2004,-76 с.

8

Контролінг-це функціонально обумовлений напрямок економічної роботи на підприємстві, пов’язаний з реалізацією фінансово-економічної функції в менеджменті для прийняття оперативних і стратегічних рішень

Шепітко Г.Ф.

Контролінг:посібник (для студентів економічних спеціальностей усіх форм навчання).-К.: Вид-во Європ. ун-ту,2005-136 с.

9

Контролінг-це функціонально відособлений напрям економічної роботи на підприємстві, пов’язаний з реалізацією фінансово-економічної функції у менеджменті для прийняття оперативних і стратегічних рішень

Яковлев Ю.П.

Контролінг на базі інформаційних технологій.-К:Центр навчальної літераьтури,2006,-318 с.

На промислових підприємствах України відомі лише поодинокі випадки функціонування служб контролінгу і, як правило, в усіченому варіанті. В той же час, окремі елементи контролінгу під іншою назвою і в дещо іншому ракурсі існували досить давно.Причини запровадження контролінгу на вітчизняних підприємствах, полягають у необхідності гарантованого існування підприємства і пристосування його до розвитку ринків і зовнішнього середовища.

Однією з причин фінансової кризи компаній є відсутність у керівництва своєчасної, повної і точної інформації не тільки про майбутнє, але і про дійсний фінансовий стан підприємства або фірми. А все тому, що бюджетування, або внутрішньофірмове фінансове планування, в українських компаніях (якщо воно взагалі є) носить суто поверхневий характер.

Харчова промисловість в Україні включає в себе понад 40 різноманітних галузей виробництва: борошномельно-круп’яну, цукрову, спиртову, пивоварну, хлібопекарську, кондитерську, молочну, рибну, крохмально-мелясну, лікеро-горілчану, макаронну, м’ясну, олійно-жирову, виноробну, консервну, соляну, овочеву тощо. Крім харчосмакової продукції, харчова промисловість випускає добрива, комбікорми, тютюнові, косметичні вироби, мило тощо.

Підприємства, що вже впровадили контролінг, не просто контролюють і планують свої витрати, але і відзначають підвищення ефективності використання усіх видів ресурсів. Зокрема, вони одержують можливість мінімізувати втрати на кожнім з етапів упровадження контролінгу (у русі товарних потоків, виробництві, маркетингу, логістиці і т. д.), визначати пріоритетні напрямки використання обмежених фінансових ресурсів, а також можливість економії по кожній статті витрат. Як результат, менеджери говорять про зменшення собівартості виробленої продукції і, у кінцевому рахунку, про збільшення прибутку підприємства. Найбільш актуальне впровадження контролінгу на підприємствах і фірмах, що займаються не тільки оптово-роздрібною торгівлею, але і виробництвом. Тому впровадження програми контролінгу, наприклад, на підприємствах кондитерських виробів, – це побудова могутнього фундаменту для розвитку стабільного бізнесу і лідерства в конкурентній боротьбі.1,С.6-7

Контролінг – це процес, що розглядається як оволодіння економічною ситуацією на підприємстві. Кожен менеджер несе відповідальність за реалізацію контролінгу. Сам же контролер повинен бути менеджером у сфері контролінгу.

Література:

  1. Ільіна С.Б., Журба Т.С. Контролінг процесів госполдарської діяльності на підприємствах харчової промисловості.- Навчальний посібник.–К.:»Видавничий дім «Професіонал»,2008.-592 с
  2. Кармінський О. М. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И.Оленев, А.П.Примак, С.Г.Фалько.-М.: Финансы и статистика, 2002.- С. 7.
  3. Манн Р., Майер Е Контролінг для початківців.-М.:Фінанси і статистика,1995
  4. Пушкар М.С Контролінг: Монографія.- Тернопіль, 1997.-C.370.

Тесля Г.В.Тернопільський національний економічний університет

Контролінг виробничих запасів

Поняття «контролінг» походить від англійського «tocontrol», яке в економічному розумінні означає управління, спостереження, контроль. Контролінг – це система, яка орієнтована на майбутній розвиток підприємства. В сучасних умовах підприємство повинно мати добре обґрунтовану стратегію дій, але разом з тим, воно мусить бути готовим адаптуватись до обставин, які можуть виникнути в майбутньому. Для забезпечення ефективного функціонування підприємства необхідна підтримуюча облікова система, якою і є стратегічний контролінг, що дає можливість зосередитись на стратегічних перспективах і є інформаційною базою для стратегічного управління. Він орієнтований на процес прийняття довгострокових (стратегічних) рішень.

Контролінг дозволяє підприємству адаптуватись до постійної зміни середовища та успішно виживати в умовах конкуренції. Адаптація вимагає здатності до розвитку, трансформації елементів господарської діяльності та системи управління в такому напрямку, який забезпечить виживання підприємства[1].

Для успішного управління виробничим процесом потрібне управління виробничими запасами: їх наявністю та раціональним використанням. Проблемами управління виробничими запасами є: відсутність їх належного нормування відповідно до потреб виробництва; розробка та впровадження ефективної методики контролю за використанням виробничих запасів на підприємствах; оцінка виробничих запасів при вибутті через велику їх кількість та номенклатуру.

Виробничі запаси – це складові предметів праці, які беруть участь у виготовленні продукції, але безпосередньо ще не задіяні у виробничому процесі, споживаються протягом одного виробничого циклу і всю свою вартість переносить на вартість кінцевого продукту. Загальноприйнятою класифікацією виробничих запасів є класифікація за економічним призначенням та функціональною роллю в процесі виробництва, а також за технічними властивостями. В галузях економіки виробничі запаси у собівартості готової продукції становлять 70–90% і більше, а тому резерви зниження собівартості готової продукції та збільшення прибутку залежить від їх раціонального використання. Структуру інформаційних ресурсів щодо виробничих запасів можна охарактеризувати такими параметрами (табл.1)[2, с.129-130]:

Контролінг виробничих запасів можна розділити на три таких етапи:

  1. постачання товарно-матеріальних цінностей;
  2. зберігання виробничих запасів;
  3. використання виробничих запасів.

Таблиця 1

Структура інформації про запаси

№ з/п

Критерій структури

Параметри економічних показників

Простір

У межах підприємства – надходження, витрачання в розрізі складів, комор, матеріально-відповідальних осіб, за найменуваннями запасів, за рахунками синтетичного й аналітичного обліку.

У підрозділах підприємства – надходження та витрачання за тими ж параметрами, що й у межах підприємства.

Час

Окремо виділяють витрати на логістику.

Рух запасів обліковують за минулий період, за поточний період і прогнозують витрати на стратегічний період

Рівень менеджменту

Рух запасів відслідковують в агрегованому вигляді для вищого рівня управління, в розрізі окремих аналітичних груп запасів – для середнього рівня і за номенклатурою запасів – для нижчого рівня

Фактори виробництва

Складові запасів обліковують і аналізують за факторами виробництва, оскільки логістичні витрати вимагають різних витрат – матеріальних, трудових, фінансових та ін.

Процеси кругообороту засобів виробництва

Запаси групують за їх використанням для процесів постачання, виробництва, збуту й інвестування в цілому і за їх окремими складовими

Адекватність запитам

Готують інформацію що є релевантною для окремих користувачів та нерелевантною

Формалізація підходів до формування

Обробляють стандартну інформацію в підсистемі фінансового обліку та оригінальну на запити окремих користувачів – в підсистемах управлінського обліку і контролінгу

Фізична форма подання

Різні повідомлення в усній формі та у звітах, на електронних носіях, таблицях, графіках, схемах, оглядах, бюлетенях та ін.

Ступінь перетворення даних

Первинна, вторинна інформація обліку та різного роду аналітична інформація, економіко-математичні залежності, щодо ефективності використання запасів

Відношення до підприємства

Зовнішня інформація – про постачальників запасів, їх розташування, обсяги поставок, ціни, знижки, ефективність поставок.

Внутрішня – про рух запасів, використання, відходи, підготовка до споживання (розкрій запасів), витрати на зберігання та ін.

Потоки (канали) передачі

Інформаційний обмін із зовнішнім середовищем (ринок сировини і матеріалів, ціни, дані про виробників, можливість транспортних мереж, умови поставок та ін.)

Обмін інформацією про використання запасів між рівнями управління (норми, управління запасами, логістичні витрати, відходи та ін.).

Обмін інформацією по горизонталі (між працівниками)

Рівень складності управлінських задач

Підготовка документаційної, фактографічної та концептографічної інформації для різних рівнів менеджменту з різних аспектів отримання й використання матеріальних ресурсів з метою зниження витрат виробництва

Психологічний вплив на людей

Інформація з планування, обліку, аналізу, фінансування, нормування, документування повинна характеризувати причинно-наслідкові зв’язки використання ресурсів, їх постачання та фінансові результати. Інформація повинна стимулювати пошук кращих рішень

Контролінг процесу постачання пов’язаний з стратегією розвитку підприємства, а робота працівників служби постачання ґрунтується на логістиці, яка і визначає вибір ефективної загальної стратегії поставок виробничих запасів. Він дає можливість визначити оптимальний рівень інвестицій в запаси, забезпечити достатній для виробництва продукції рівень запасів, а також уникнути зайвих запасів. Оптимізація потоку заготівлі виробничих запасів переорієнтовує оцінку діяльності працівників служби постачання з кількісних критеріїв на якісні, що підвищує результативність роботи.

Важливим завданням контролінгу виробничих запасів є забезпечення раціонального і економного їх використання, виявлення відхилень фактичних витрат сировини і матеріалів від норм в розрізі причин і винуватців. Це дасть змогу проводити аналіз використання виробничих запасів як по підприємству в цілому, так і по окремих ланках – виробничих дільницях, цехах, оскільки саме тут зосереджено основну частину резервів економії ресурсів.

До резервів збільшення обсягу випуску продукції на підприємствах за рахунок ефективного використання виробничих запасів можна віднести такі застосування сучасної досконалої та модернізованої технології виробництва: зменшення втрат виробничих запасів під час транспортування і зберігання; використання якісних видів сировини і матеріалів; недопущення невиробничих втрат (браку) понад встановлені норми; зменшення відходів виробництва тощо.

Література:

  1. Пушкар М.С. Метатеорія обліку або якою має стати теорія. Монографія. – Тернопіль: Карт-бланш, 2007. – 359с.
  2. Пушкар М.С. Створення інтелектуальної системи обліку: Монографія – Тернопіль: Карт-бланш, 2007. – 152с.
  3. Міщенко А.П. Стратегічне управління. Навчальний посібник. – Київ: ЦУЛ,2004. – 336 с.

Фаріон В.Я.,

Тернопільський національний економічний університет

на підприємствах спиртової промисловості

Україна ставши країною з ринковою економікою, постала перед проблемою удосконалення існуючих економічних процесів на підприємствах. Це в свою чергу призвело до впровадження на підприємствах, вже давно відомої закордоном, служби контролінгу.

Вітчизняні підприємства в основному зосереджують свою роботу на зборі та обробці даних за минулі періоди, що є неприпустимим в сьогоднішній час, оскільки потрібно не лише аналізувати минуле, а й прогнозувати майбутні події, що й повинна здійснювати служба контролінгу.

Причиною цього є те, що західні підприємства головним завданням контролінгу вбачають у досягненні довгострокових цілей, пов’язаних із збільшенням вартості підприємства та ваги його акцій на фондовому ринку, а для українських підприємств з огляду на слабкий розвиток вітчизняного фондового ринку ці завдання ще не вийшли на перший план.

Контролінг – це нова концепція управління в рамках сучасного менеджменту. Контролінг в сучасному розумінні постає як провідна функція менеджменту, він будує взаємозв’язки між іншими окремими функціями – плануванням, координуванням, контролем, обліком та аналізом.

Завданням контролінгу є правильно оцінити факти господарського життя для прийняття ефективних, виважених управлінських рішень керівництвом.

Найважливіше значення для служби контролінгу мають відхилення від прогнозованих показників на перспективу з горизонтом планування більше трьох років, а не від поточних планів, як це прийнято на вітчизняних підприємствах. [2, с. 12]

Служба контролінгу – це відокремлена структурна одиниця підприємства, яка здійснює оперативний збір та обробку інформації, яка необхідна для вирішення як негайних ситуацій так і для розробки стратегії розвитку підприємства в цілому.

Впровадження контролінгу, як окремої служби, на більшості досліджуваних підприємствах спиртової промисловості не здійснюється через відсутність спеціальних служб, які б мали час і можливість проводити детальний аналіз економічних та фінансових показників діяльності підприємства з метою управління його прибутковістю

Однак враховуючи, те що невдовзі підприємства спиртової промисловості, буде передано із державної форми власності в приватну, то питання впровадження контролінгу на них стане пріоритетним.

Слід зауважити, що більшість спиртзаводів перебуває в кризовому становищі. Однією з причин виникнення кризової ситуації на підприємствах є неефективний менеджмент, що часто призводить до неправильної оцінки ситуації, що склалася. І саме впровадження служби контролінгу допомогло б вирішити дану проблему, шляхом концентрації уваги на ліквідацію “вузьких місць”, та на майбутнє відповідно до поставленої мети та завдань.

Служба контролінгу повинна бути підпорядкована безпосередньо директорові або фінансовому директорові, а роботу її організувати у взаємозв’язку із сферами відповідальності підприємства.

Служба контролінгу при формуванні інформації повинна враховувати усі аспекти діяльності підприємства. У зв’язку із цим першочерговим завданням контролінгу є:

  1. координація управлінської діяльності на досягнення цілей підприємства;
  2. створення і забезпечення роботи загальної інформаційної системи підприємства;
  3. забезпечення раціональності процесу управління.
  4. Окрім цього служба контролінгу повинна відповідати за:
  5. формування аналітичних звітів по витратах;
  6. формування рекомендацій щодо ціноутворення;
  7. аналіз документообігу;
  8. збір оперативної інформації;
  9. обробка інформації про фінансово-господарську діяльність

Слід зазначити, що служба контролінгу при підготовці інформації для керівництва при прийманні ними управлінських рішень повинна виробити систему критеріїв прийняття рішень, які залежатимуть від напрямку (цілі) підприємства.

Службі контролінгу, як і будь-якому іншому структурному відділу, потрібний час на становлення, щоб налагодити зв`язки з іншими службами та відділами, розвиток інформаційного співробітництва, більш точний поділ функцій [4, c. 109]. Термін адаптації робочої групи до умов праці може тривати навіть кілька років.

Отже, підсумовуючи вище сказане, слід констатувати:

  1. на досліджуваних підприємствах спиртової промисловості назріла об’єктивна необхідність впровадження контролінгу, для інформаційного забезпечення менеджерів при прийнятті рішень;
  2. в Україні відсутні єдині принципи впровадження служби контролінгу;
  3. впровадження контролінгу дасть можливість вийти підприємствам із кризового становища, та підвищить рівень їх економічного становища.

Література:

  1. Аврова И.А. Управленческий учет – М.: Бератор–паблиш., 2007. – 324 с.
  2. Пушкар М.С., Пушкар Р.М. Контролінг – інформаційна підсистема стратегічного менеджменту: Монографія. – Тернопіль: Карт-бланш, 2004. – 370с.
  3. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга / Пер. с. нем.; под ред. Турчака А.А., Головачова Л.Г., Лукашевича М.Л. – М.: Финансы и статистика. – 1995.
  4. Шепітко Г. Ф. Контролінг: посібник (для студентів економічних спеціальностей усіх форм навчання). – К.: Вид-во Європ. ун-ту, 2004. – 136 с.

Фаріон А.І.,

Державний вищий навчальний заклад “Київський національний

економічний університет імені Вадима Гетьмана”

Стратегія розподілу та контролю бюджетних ресурсів як стимул розвитку економіки

Однією із найважливіших функцій держави є розподіл бюджетних ресурсів. Доходи, отримані до бюджету з допомогою податків та зборів розподіляють на цілі, які на даному етапі визначають як пріоритетні. За допомогою розподілу бюджетних ресурсів держава намічає розвиток економіки і вкладає кошти у сфери, які забезпечують їй найбільшу ефективність.

Розвиток господарства України безпосередньо пов’язаний з розподілом бюджетних ресурсів, за якими потрібно здійснювати посилений контроль, оскільки від способу розподілу ресурсів залежить економічна ефективність освоєння капіталу.

Відправним пунктом будь-якого державного втручання в економіку є модель добровільного обміну результатами праці у вільній конкуренції. Відповідно до цієї моделі конкурентна економіка зводить до такого розподілу ресурсів, коли видатки на виробництво неможливо перерозподілити без того, щоб збільшення випуску одного продукту не призводило до зменшення випуску іншого, або загальний випуск продукції неможливо перерозподілити таким чином, щобурезультаті цього перерозподілу підвищення життя одного споживача не призводило до погіршання життя іншого. Цей стан, як правило, називається парето-оптимумом, який визначають через сукупність граничних умов, що вимагають рівності у виробництві і граничних норм заміщення у споживанні. Безпосереднім наслідком цих умов є правило ціноутворення за граничними витратами. Однак ці граничні умови підтримують парето-оптимальну конкурентну рівновагу, якщо задовольняють ряду основних передумов: ціни встановлює ринок на основі попиту і пропозиції; ціни відображають витрати і прибутки, витрати на продукцію зменшують на основі ефекту масштабу виробництва.

Розглянутий принцип моделі добровільного обміну в економіці вільної конкуренції наведений тому, що розподіляючи бюджетні ресурси держава втручається у діяльність підприємств, а це в свою чергу, викликає певні наслідки.

Держава виділяє кошти на розвиток тих галузей, які є найбільш пріоритетними для економіки держави. Існують, як відомо, галузі, які є зовсім неефективними, проте вкрай необхідними для суспільства, тому в такі галузі держава вкладає кошти.

Основним завданням розподілу ресурсів державою є досягнення соціальної ефективності. Політика уряду повинна вибирати між неефективністю, пов’язаною із збоями у функціонуванні ринку, і неефективністю, яка пов’язана з компенсаційною політикою та витратами на її здійснення. Вибір такої політики є основною проблемою, яка постає перед державними органами. У якості механізму перерозподілу виступають трансферти.

Надання державою медичних послуг, освіти, житла та інших соціальних благ, являє собою основу перерозподільної політики.

Уряд може впливати на розподіл доходів і суспільне, життя з допомогою інших заходів, зокрема, регулюючи такі дії як захист прав споживача; антимонопольне законодавство; правила техніки безпеки; поширення та інтерпретація інформації; організація колективних дій і витрат на встановлення і впровадження мінімальних стандартів.

Відмінності між добрими і поганими аргументами на користь державних видатків є центральним питанням при оцінці їх рівня і структури використання. При формуванні програми державних видатків з погляду макроекономічного аналізу метою повинно бути обгрунтування відмінностей між видатками, які варто і які не слід робити. Увага повинна бути зосереджена, по-перше, на масштабі збоїв у функціонуванні ринкового механізму, по-друге, на завданнях у сфері розподілу; по-третє, на витратах у ефективності через компенсаційне втручання в економіку.

На основі всього вище сказаного можна зробити висновок, що якою б розвиненою не була країна, точних правил і границь розподілу бюджетних ресурсів не існує. Цей процес пов’язаний із впливом великої кількості побічних факторів: бюджетна система, устрій, історичні, територіальні та інші особливості.

Звичайно, з розвитком технологічного суспільства, науки і техніки, тенденції в розвитку бюджетних відносин також змінюються. Значна частина людей переходить із сфери виробництва в сферу обслуговування. Це пояснюється автоматизацією виробничих процесів, за якої людські ресурси не потрібні - вони просто вивільняються.

В зв’язку з цим змінюються і видатки з Державного бюджету. Вони , направляються на мобілізацію звільненої робочої сили, залучення її в інших сферах. Таким чином здійснюється економічний розвиток країни, а якщо, брати у масштабах, то і розвиток цивілізації в цілому.

В умовах України надзвичайно важливе значення має контроль за витрачанням державних коштів, оскільки механізм їх проходження та звітування про ефективність використання, практично відсутній.

За даними засобів масової інформації, не менше половини державних коштів розкрадається, тому у перспективі потрібно розробити механізм адресного надходження коштів з міністерства фінансів безпосередньо отримувачам (без будь-яких посередників). Враховуючи те, що кошти бюджету освоюють протягом тривалого періоду, необхідно розробити стратегічний план підтримки економіки з визначенням обсягу коштів та отримувачів і систему моніторинга освоєння коштів та їх ефективності.

Лише за таких умов можна сподіватися на деяке зниження рівня крадіжок і підвищення рівня ефективності використання коштів платників податків.

Література:

  1. Шамрай Василь Олександрович. Військові формування та військова служба (організаційно-правові та управлінські аспекти) / Український фінансово-економічний ін-т. – К., 1998. – 225с.
  2. Шамрай Василь Олександрович. Проблеми забезпечення законності у військових формуваннях України: Навч. посібник / Державна податкова адміністрація України; Український фінансово- економічний ін-т. – К. : Дія ЛТД, 2008. – 32с.
  3. Юрчук Володимир Володимирович. Економічне забезпечення оборони України в умовах конверсії військово- промислового комплексу: автореф.дис.канд. екон. наук: 20.01.07 / НАН України; Інститут економіки. – К, 1998. – 16с.

Штангрет А.М.,

Українська академія друкарства, м. Львів

ПРОМИСЛОВИХ ПІДПРИЄМСТВАХ

Однією з причин виникнення кризової ситуації на багатьох українських підприємствах є низький рівень менеджменту. Саме некваліфіковані та помилкові дії керівництва привели велику кількість суб’єктів господарювання на межу банкрутства. Це пояснюється тим, що в Україні ще не відпрацьована ефективна система управління в умовах ринку. Тим часом в країнах з розвинутою ринковою економікою в багатьох випадках діє удосконалена система управління, яка включає службу контролінгу і відіграє роль мозкових центрів підприємства.

Контролінг як явище і як процес, ще не став звичним для практики вітчизняного підприємництва. Це є наслідком того, що концепція контролінгу поки що не належить до базових засад для систем управління підприємством в умовах ринку, як, наприклад, маркетинг,менеджмент, управлінський облік тощо, яким у перші роки реформ була приділена особлива увага. Варто зауважити, що в наукових колах серед учених практиків, які розробляють теоретичні та практичні проблеми у сфері економіки управління, поняттям «контролінг» оперують з початку 90-х рр., проте лише в останні роки з’явилися серйозні дослідження з даної теми.

Серед значної кількості трактувань, найбільш вдалим та сучасним можна вважати визначення контролінгу дане Д. Ханом, який розуміє під ним автоматизовану систему управління управлінням. Отже, контролінг ґрунтується на таких важливих компонентах: економічній (фінансовій) системі, управлінні, інформаційній системі. Наявність цих складових підтверджується історичними етапами розвитку контролінгу, протягом яких, змінювалися пріоритети та орієнтація концепції. В 30-ті рр.XX ст. перевага надавалася системі обліку; в 70-80-ті рр.XX ст. – управлінській інформаційній системі; у 90-ті рр.XX ст. і по нині – системі управління.

Контролінг як управлінська концепція охоплює всі сфери діяльності підприємства: фінанси та облік, менеджмент і маркетинг, інтегруючи і координуючи діяльність різних служб для досягнення оперативних та стратегічних цілей. При цьому йдеться вже не стільки про ринкову спрямованість системи управління компанією (як в маркетингу), скільки про здатність такої концепції виконувати поставлені задачі в умовах високої динаміки змін зовнішнього і внутрішнього середовища організації.

Загальними проблемами практичного застосування контролінгу в Україні стали: по-перше, висока вартість процесу впровадження контролінгу, оскільки він вимагає залучення професійної команди аналітиків, яка володіє фінансовими інструментами і надає необхідну інформацію в стислі терміни і в потрібному вигляді; по-друге, складність впровадження його на вітчизняних промислових підприємствах спричинена загальновідомим явищем – опором змінам, що виникає внаслідок психологічної особливості людей – недовірі до нового та невідомого.

Відповідно до зазначеного вище, доцільно зауважити, що одним із основних інструментів здолання опору є пояснення переваг нової системи: підвищення прибутковості і гнучкості підприємств, оперативно отримані результати для прийняття управлінських рішень. Особливий наголос потрібно зробити на те, що система контролінгу для підприємства забезпечить неперервний розвиток та оперативне прийняття управлінських рішень з метою оптимального використання існуючих можливостей організації, об’єктивну оцінку сильних та слабких сторін підприємства, подолання проблемних ситуацій.

Особливістю впровадження відділу контролінгу є штабна організація управління, тобто безпосередньо підпорядкування керівництву підприємства. Це обґрунтовується тим, що служба контролінгу при підготовці матеріалів для першого керівника використовує дані діяльності всіх служб, у тому числі фінансової, економічної служби (їхніх керівників), бухгалтерії тощо. Таким чином, виключається можливість необ’єктивної оцінки стану підприємства з боку окремих керівників (заступників керівника підприємства, управління). Впровадження відділу контролінгу має проходити поступово з чітким визначенням цілей, послідовності та важливості кожного з етапів. Саме поетапне впровадження елементів системи контролінгу дозволить подолати психологічний бар’єр без значних витрат, а також отримувати мінімальні вигоди, тим самим розкриваючи перевагу контролінгу. На початковому етапі процесу впровадження і адаптації достатнім буде включення до складу контролінгової служби 3-4 співробітників, наділених відповідними посадовими обов’язками.

Свою роботу служба контролінгу має розпочати з розробки та поступового впровадження окремих елементів оперативного контролінгу. Як відомо, оперативний контролінг визначає, наскільки рішення, що приймаються, відносно формування цілей, ресурсів та процесів на підприємстві будуть сприяти підвищенню результативності, ефективності та продуктивності робіт, а також дозволяє намітити шляхи розвитку підприємства та уникнути критичної ситуації.

Служба контролінгу (контролер) сама не приймає управлінські рішення, а тільки забезпечує інформацію та подає оцінку і поради щодо ухвалення рішень (проекти рішень, наказів, розпорядження).

Алгоритм проведення робіт контролером такий: визначається відхилення між фактичними і плановими (нормативними) показниками, проводиться аналіз відхилень і коригування.

Контролінг повинен реагувати на слабкі сигнали, тобто отримувати завчасну інформацію, оперативно втручатися у процеси, які загрожують підприємству, виявляти та послаблювати вплив несприятливих тенденцій. Слабкі сигнали або індикатори раннього попередження визначаються службою контролінгу (кон’юнктура ринку, зміна попиту, інновації в галузі техніки, технології, поведінки споживачів товару, цінова політика конкурентів, вимоги покупців тощо). Для ефективної діяльності служба контролінгу повинна координувати свою систему з системою бухгалтерського обліку і звітністю. Для цього треба розробити систему внутрішньої звітності з визначенням центрів збирання інформації, показників, строків подання звіту і методик його складання, мету з якою збираються дані, адресат інформації. Основні складові контролінгу – бухгалтерський облік, аналіз, аудит, менеджмент, маркетинг, методики планування[2].

Впровадження системи контролінгу в систему управління необхідно здійснювати на всіх етапах організації і функціонування підприємницької діяльності; результати дослідження відображати в статуті підприємства; не допускати організації підприємств, які передбачають свою збиткову діяльність, і суворо дотримуватись цих вимог. Збитковість, а як наслідок можливе банкрутство і ліквідація підприємства – це не тільки збитки для його акціонерів, кредиторів, виробничих партнерів, споживачів продукції, а й зменшення податкових надходжень у бюджет, а також збільшення безробіття, що, у свою чергу, є одним із факторів макроекономічної нестабільності.

Література:

  1. Хан Д.Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем.; Под ред. и с предисл. А. А. Лурчака, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 246 с.
  2. Цигилик І.І., Мозіль О.І., Кірдякіна Н.В. Контролінг в системі управління // Актуальні проблеми економіки. – 2005. – №3. – С. 117-123.

Ясишена В.В.,

Тернопільський національний економічний університет

КОНТРОЛІНГ ГРОШОВИХ ПОТОКІВ ПІДПРИЄМСТВ

Грошові кошти обслуговують господарську діяльність в усіх її напрямках та виконують важливу роль «фінансового кровообігу» від якого залежить життєздатність підприємства. Тому актуальними є питання розвитку теорії і практики аналізу, планування, управління грошовими потоками, які охоплює система контролінгу, хоча в економічній літературі питання аналізу, планування і управління грошовими потоками носять несистематизований характер, а контролінг грошових коштів питання малодосліджене.

Нестача грошових коштів викликає зниження рівня ліквідності та платоспроможності підприємства, зростання тривалості фінансового циклу підприємства, а надлишок грошових коштів призводить, в першу чергу, до значних необґрунтованих витрат. Тому завдання служби контролінгу контролювати, регулювати та оцінювати ефективність фінансової стратегії підприємства.

Головною метою контролінгу підприємства має бути оптимізація фінансового результату при гарантованій ліквідності в довгостроковому періоді (стратегічний контролінг) та в короткостроковому періоді (поточний контролінг).

Мета стратегічного контролінгу грошових потоків зорієнтована на стратегічні плани підприємства, іполягає в перевищенні позитивного грошового потоку над від’ємним, в підвищенні рівня чистого грошового потоку, в виявленні відхилень фактичних і планових показників грошових потоків у довгостроковому періодіта визначенні їх впливу на розвиток підприємства.

Мета поточного контролінгу грошових потоків полягає в забезпеченні достатньої кількості грошей для погашення поточних зобов’язань, виконанні планів надходження і витрачання грошових коштів, співставленні їх з цілями стратегічного контролінгу. Поточний контролінг грошових потоків повинен охоплювати період від одного місяця до одного кварталу в залежності від потреб підприємства.

Формування і функціонування системи контролінгу грошових потоків на підприємстві ґрунтується на таких основних етапах :

  1. формування служби контролінгу;
  2. визначення періодів, які буде охоплювати контролінг грошових потоків;
  3. забезпечення достатньої інформаційної бази для проведення контролінгу, яка буде ґрунтуватись на підсистемах обліку, аналізу, планування та зовнішніх джерелах інформації;
  4. вибір методів за допомогою яких буде здійснюватись контролінг грошових потоків;
  5. складання форм контрольних звітів (документів) в яких будуть відображатись показники грошових потоків;
  6. виокремлення показників, які будуть використовуватись при стратегічному і поточному контролінгу та визначення допустимих їх відхилень;
  7. систематичне проведення контролінгу грошових потоків.

Контролінг грошових потоків на підприємстві повинен ґрунтуватись на підсистемах обліку, аналізу, планування та зовнішніх джерелах інформації. Підсистема обліку повинна забезпечувати систему контролінгу показниками про стан грошових потоків, до її складу входять:

  1. Показники фінансового обліку, які відображаються в основних формах фінансової звітності (форма №1 «Баланс», форма №2 «Звіт про фінансові результати, форма №3 «Звіт про рух грошових коштів», форма №4 «Звіт про власний капітал», форма №5 «Примітки до річної фінансової звітності»).
  2. Показники синтетичного та аналітичного обліку, які містяться в регістрах обліку та відомостях до них і відображають рух на таких рахунках, як 30, 31, 33, 34, 35. Ця інформація може використовуватися в любий проміжок часу.

Показники управлінського обліку,які відображаються в системі управлінського обліку містять дані про грошовий потік по підприємству в цілому, за окремими структурними підрозділами (центрами відповідальності та сферами відповідальності), по окремих господарських операціях.

Інформація яка надходить із зовнішнього середовища впливає на грошові потоки підприємства і містить такі дані: нормативно-регулюючі, показники макроекономічного становища в країні, дані галузевого розвитку, господарсько-правові дані, дані про контрагентів підприємства (постачальників, покупців); дані про конкурентів підприємства; дані про стан матеріального ринку; дані про стан ринку капіталу; дані про стан фондового ринку; науково-технічну інформацію.

Підсистема аналізу грошових потоків повинна мати на меті виявлення рівня достатності формування грошових коштів, ефективності їх використання, а також збалансованості та синхронності позитивного і від’ємного грошових потоків підприємства.

Основними завданнями аналізу грошових потоків є:

  1. виявлення тенденцій та закономірностей розвитку грошових потоків підприємства;
  2. оцінка ступеню раціонального використання грошових коштів;
  3. виявлення і запобігання можливості виникнення ситуації банкрутства підприємства;
  4. вивчення факторів і прогноз збалансованості та синхронності грошових потоків за обсягом і часом для забезпечення платоспроможності підприємства;
  5. пошук резервів підвищення ефективності та інтенсивності використання грошових потоків в процесі операційної, інвестиційної і фінансової діяльності та інші.

Важливим елементом контролінгу грошових потоків є процес планування. Планування грошових потоків – це процес розробки системи планів та планових показників по формуванню грошових потоків з операційної, інвестиційної та фінансової діяльності підприємства в перспективному періоді.

Планування грошових потоків за часовим вимірником включає в себе:

  1. довгострокове (стратегічне) планування розробляється на строк більше одного року;
  2. середньострокове (поточне) планування розробляється на строк до одного року (з деталізацією по кварталах);
  3. короткострокове (оперативне) планування (бюджетування грошових потоків) розробляється на один місяць (з деталізацією по днях).

Стратегічне планування сприяє прийняттю управлінських рішень щодо руху грошових коштів підприємства. Воно зорієнтовано на забезпечення стійкого економічного зростання підприємства в умовах фінансової рівноваги і тісно пов’язане з загальною стратегією підприємства.

Поточне планування уточнює і деталізує стратегічне планування грошових потоків. В його межах реалізується надходження і вибуття грошових коштів важливих напрямків розвитку підприємства.

Оперативне планування охоплює всі очікувані надходження і видатки грошових коштів та їх призначення в розрізі окремих платежів. Оперативне планування (бюджетування грошових коштів) є складовою механізму управління грошовими потоками і включає в себе складання платіжного календаря. Платіжний календар, який розробляється на підприємстві в різних варіантах (податковий, касовий та інші) є ефективним і надійним інструментом оперативного управління його грошовими потоками.

Введення в практикупідприємствконтролінгу грошових потоків дозволить їм рухатись в напрямку досягнення стратегічних цілей.

Література:

  1. Бланк И.А. Управление финансовой стабилизацией предприятия. – К.: Ника-Центр, Эльга, 2003. – 496 с.
  2. Пушкар М.С., Пушкар Р.М. Контролінг – інформаційна підсистема стратегічного менеджменту: Монографія. – Тернопіль: Карт-бланш, 2004. – 370 с.

Науково-практична конференція

ПЕРСПЕКТИВИ РОЗВИТКУ КОНТРОЛІНГУ ЯК НАУКИ: ТЕОРІЯ ТА ПРАКТИКА

Збірник тез доповідей за матеріалами науково-практичної конференції

Технічне редагування та комп’ютерний макетВ. Шпака

Підписано до друку12.12.2008

Формат 60х84/16. Папір офсетний. Друк на дублікаторі.

Умов.-друк. арк.9,5. Обл.-вид. Арк10,75.

Тираж 200 прим.

Віддруковано ФО-П Шпак В. Б.

Свідоцтво про державну реєстрацію № 073743

СПП № 465644

тел. 8 097 299 38 99, 8 063 300 86 72

E-mail: tooums@ukr.net

ПЕРСПЕКТИВИ РОЗВИТКУ КОНТРОЛІНГУ ЯК НАУКИ: ТЕОРІЯ ТА ПРАКТИКА на http://mirrorref.ru


Похожие рефераты, которые будут Вам интерестны.

1. Реферат СУЧАСНІ ПРОБЛЕМИ І ПЕРСПЕКТИВИ РОЗВИТКУ ОБЛІКУ, АУДИТУ ТА АНАЛІЗУ: ТЕОРІЯ, МЕТОДОЛОГІЯ, ОРГАНІЗАЦІЯ

2. Реферат Геотермальна енергетика: перспективи розвитку

3. Реферат Податкова система України та перспективи її розвитку

4. Реферат ПРОБЛЕМИ І ПЕРСПЕКТИВИ РОЗВИТКУ ВІТЧИЗНЯНОЇ БАНКІВСЬКОЇ СИСТЕМИ

5. Реферат Сучасний стан та перспективи розвитку туризму шпаргалка

6. Реферат Перспективи розвитку української економіки в умовах євроатлантичної інтеграції

7. Реферат Постмодерністська парадигма історії: суть, основні складові, перспективи розвитку

8. Реферат Сучасний стан, проблеми і перспективи розвитку готельного бізнесу в Україні

9. Реферат Вступ до курсу Теорія і практика перекладу

10. Реферат РИНКИ З ПРОДАЖУ СПОЖИВЧИХ ТОВАРІВ В УКРАЇНІ: РЕТРОСПЕКТИВНИЙ АНАЛІЗ, ТЕНДЕНЦІЇ ТА ПЕРСПЕКТИВИ РОЗВИТКУ