Совершенствование технологии принятия управленческих решений

Работа добавлена: 2016-12-22





совершенствование технологии принятия управленческих решений

Содержание

Введение

1. Управленческие решения, их виды и роль в системе управления

организацией

1.1Сущность понятия «управленческое решение»

1.2 Основные требования, предъявляемые к управленческим

решениям

1.3 Факторы, влияющие на процесс принятия решения

2. Использование научного подхода при совершенствовании

технологии принятия управленческих решений

2.1 Необходимость и общие особенности научного подхода

2.2 Сущность использования научного подхода в технологии

принятия управленческого решения

2.3 Этапы принятия решения

Заключение

Список использованной литературы

3

5

5

14

16

19

19

20

25

30

32

Введение

Актуальность выбранной темы исследования в данной курсовой работе можно определить тем, что управленческие решения зачастую определяют эффективность того или иного направления деятельности организации.

Существует такое выражение, касающееся военных действий, но которое вполне применимо и к коммерческой деятельности: «стратегические просчеты невозможно компенсировать тактическими успехами».

Данное выражение как нельзя лучше обосновывает и актуальность выбранной темы исследования в курсовой работе.

Разумеется, некачественное исполнение даже самого верного управленческого решения может привести к неблагоприятным последствиям в экономической деятельности хозяйствующего субъекта. Но неверное управленческое решение – однозначно приводит к таким последствия. Исходя из этого также можно высказать предположение и о том, что верное и своевременное управленческое решение дает фирме серьезные предпосылки того, что реализация того или иного проекта будет эффективным и прибыльным.

Целью данной курсовой работы является изучение вопросов совершенствования технологии принятия управленческих решений.

Для достижения поставленной цели, в работе необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть сущность понятия «управленческое решение»;

- описать основные требования, которые применяются к управленческим решениям;

- дать описание факторам, которые влияют на принятие управленческого решения;

- рассмотреть необходимость и общие особенности научного подхода к принятию управленческих решений;

- раскрыть сущность использования научного подхода в технологии принятия управленческого решения;

- описать этапы принятия управленческого решения.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, каждая из которых содержит по три подпункта, заключения и списка использованных источников.

1. Управленческие решения, их виды и роль в системе управления

организацией

1.1Сущность понятия «управленческое решение»

Решение – это допустимый альтернативный выбор цели действия и способов ее реализации, в тоже время отказ от выбора является тоже решением. Управленческим решением является акт целенаправленной трансформации ситуации, процесс целеустремленного преобразования исходной информации о состоянии и условиях деятельности объекта управления в информацию о наиболее рациональном направлении достижения объектом необходимого состояния в будущем.

Управленческие решения определяются результатом анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы достижения определенной цели системы управления, основанной на оценке издержек.

Руководители принимают управленческие решения, оказывая влияние на сотрудников для выполнения целей управления. Таким образом, лица, принимающие управленческие решения являются субъектами управленческой деятельности, а объект – система проблем и взаимоотношений, подлежащая изменению и регулированию, посредством управленческих решений.

Цель управленческого решения – обеспечить движение к поставленным перед организацией задачам.

Специфическое  содержание процесса управления характеризуется следующими аспектами: информационным, методологическим, организационным, функциональным, экономическим и социальным.

Суть информационного аспекта в определенной последовательности действий обработки информации в течении процесса управления: поиск и сбор информации, сортировка и анализ, обработка и передача информации.

Определенная последовательность реализации процесса управления, заключает в себе методологический аспект: целеполагание, ситуационная оценка, установка проблемы, формирование управленческого решения.

Применение организационно-распорядительных методов влияния на систему управления в установленной последовательности определяет организационный аспект: регламентировать, нормировать, инструктировать и нести ответственность.

Последовательность реализации функций управления соответствует функциональному аспекту.

Экономический аспект обусловлен необходимостью установить потребности ресурсов системой управления и оценить их использование.

Обязательное участие человека, независимо от уровня автоматизации процесса управления составляет социальный аспект управления.

Совокупность всех обстоятельств (объективных, субъективных, внутренних и внешних) в определенной сфере управления, сформировавшихся в конкретное время и вызывающие необходимость управленческих действий руководителя определяют управленческую ситуацию. Они бывают хорошо рассматриваемыми и трудно анализируемыми, простыми и сложными,  требующими глобальных, долгосрочных, краткосрочных или разовых решений.

Задача определяется как основное несоответствие между ситуацией и целью, решение главного несоответствия автоматически приводит к решению остальных. Определение проблемы устанавливает выработку решения, т.е. поиск направления решения проблемы. —Диденко, Н. И. Основы внешнеэкономической деятельности: учеб. пособие / Н. И. Диденко – СПб. : Питер, 2009. –289 с.

Широкий круг вопросов внутренней и внешней деятельности регулируют управленческие решения и принимаются на основании: выполнения текущих целей и задач организации; потребности её изменения под действием различных факторов; решение представшей проблемы; потребность нахождения новых  ресурсов деятельности организации; прогноз и установление социально-экономического развития; программы, проекты и планы стратегического управления.

Таким образом, принятие управленческих решений осуществляется полномочными субъектами. Управленческие решения имеют четкую направленность на  изменение, улучшение, совершенствование,  рационализацию внутренних и внешних связей организации.

Полнота изменения обстановки или регулирования проблемы определяет результативность управленческих решений. Научная классификация управленческих решений помогает разрабатывать и принимать решения адекватные анализируемым проблемам.

Классификация управленческих решений, представленная в таблице 1, основывается на типологии многообразных критериев: функциональное содержание, сфера действия, иерархия системы управления, организация разработки, широта проблемы, организационное оформление, продолжительность осуществления причины возникновения, условия неопределенности.

Управленческие решения в зависимости от функционального содержания могут быть: плановыми, организующими, координирующими, активизирующими, контрольными и регулирующими.

Сфера действия управленческих решений определяет следующие их виды: экономические, социальные, организационные, технологические, технические.

Экономические решения направлены на повышение эффективности предприятия, оптимизацию производственных затрат, совершенствование результативности деятельности предприятия.

Социальные управленческие решения связаны с прогрессивными изменениями условий труда и отдыха сотрудников предприятия.

Организационные – решают проблемы организации производства: территориальное размещение предприятия, производственные помещения, потребности в персонале,  нормы и нормативы организации труда. —Дуракова И. Б. Управление персоналом. Исследование зарубежного опыта / И. Б. Дуракова – М. : Центр, 2012.

Технологические управленческие решения учитывают технологию работы предприятия.

Технические управленческие решения направлены на техническое оснащение подразделений предприятия и его совершенствование.

Иерархия системы управления классифицирует управленческие решения на: стратегические, оперативные, тактические, операционные.

Исходя из организации разработки управленческие решения подразделяют на: единоличные, коллегиальные, коллективные.

Широта проблематики управленческих решений разделяет их на общие и частные. Общие или комплексные управленческие решения предназначены необходимостью решения многофакторных задач, в состав которых входит сложная внутренняя структура.

Организационное оформление группирует управленческие решения на: конкретно-жесткие, ориентирующие, гибкие и нормативные.

В зависимости от продолжительности осуществления возможны: долгосрочные, среднесрочные и текущие управленческие решения.

Причины возникновения решений устанавливают следующее разделение на: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные и сезонные управленческие решения.

Учитывая, что управленческие решения зависимы от условий неопределенности, решения различают: стандартные, бинарные, многовариантные и новаторские (инновационные).

Первостепенность управленческих решений в организации зависит от стиля управления, уровня централизации структуры, времени и бюджета осуществления управленческого решения.

Таблица 1.1. Классификация управленческих решений

Параметр классификации

Варианты решений

Функциональное содержание

плановые

организующие

координирующие

активизирующие

контрольные

регулирующие

Сфера действия

Экономические

Организационные

Социальные

Технологические

Технические

Иерархия системы управления

Стратегические

Оперативные

Тактические

Операционные

Организация разработки

Единоличные

Коллективные (групповые)

Масштаб проблемы

Общие

Частные

Организационное оформление

Жесткие

Ориентирующие

Гибкие

Нормативные

Продолжительность осуществления

Долгосрочные

Среднесрочные

Текущие

Причины появления

Ситуационные

По предписанию

Программные

Инициативные

Сезонные

Условия неопределенности

Стандартные

Бинарные

Многовариантные

Новаторские

Методы принятия управленческих решений классифицируются на: рациональный, основанный на опыте и интуитивный. Интуитивный метод основывается на выборе, сделанном на основы ощущений правильности. Метод, основанный на опыте  базируется на выборе с помощью знаний и накопленного опыта, который направляет мысль в сторону привычных решений, лишая новых альтернатив и перспектив. Рациональный метод принятия управленческих решений опирается на объективный аналитический процесс.

Каждый из которых имеет достоинства и недостатки, так для интуитивного метода принятия решений достоинством будет быстрота и дешевизна, а для метода, основанного на опыте достоинством послужит возможность использования коллективной мудрости, в свою очередь наименьшую степень риска позволит рациональный метод принятия управленческих решений.

Кроме этого методы принятия решений делятся на: количественные, эвристические, коллективные, имеющие конкретные формы: синектика, метод эмпатии (личной аналогии), теория игр (решение задач в условиях неопределенности), совещание, работа в комиссии, линейное и вероятное (имитационное) моделирование.

Метод комиссии состоит в открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате тайного или открытого голосования. В некоторых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дискуссии. Преимущество метода комиссии состоит в росте информативности экспертов, поскольку при обсуждении эксперты приводят обоснования своих оценок, под воздействием которых некоторые участники комиссии могут изменить первоначальную точку зрения. Основной недостаток метода – отсутствие анонимности. —Дуракова И. Б. Управление персоналом: Исследование зарубежного опыта / И. Б. Дуракова – М. : Центр, 2012.

Эвристический метод заключается в разработке управленческих решений для нетиповых, творческих задач. В управленческой практике таких задач довольно много. Обычно они решаются постепенно, путем обсуждения, концентрации идей и развития новых подходов. Эвристический метод используется при невозможности решить проблему стандартными, формализованными методами принятия управленческих решений.

Процесс рационального принятия управленческого решения  имеет определенные этапы, приведенные в таблице 1.2. Первоначальным этапом является признание необходимости управленческого решения, который в свою очередь состоит из необходимости воспринять и признать проблему; потребности воспринять и сформулировать проблему; определить критерии успешного решения.

Вторым этапом рационального метода будет разработка решения. Этот этап состоит из выработки и оценки альтернатив, из которых в дальнейшем делается выбор.

Последним, третьим этапом является исполнение управленческого решения, состоящее из трех подпунктов: организация выполнения решения, анализ и контроль исполнения, обратная связь и корректировка.

Технология принятия управленческих решений дает ответы на следующие вопросы: для чего делать, что конкретно делать, какими ресурсами, как, кому и когда делать, где делать и какой от этого будет эффект. Распределение операций в  процессе управления приведены в таблице 1.3.

Таблица 1.2. Этапы принятия рационального решения

Этапы решения

Состав операций

I этап признание необходимости решения

Восприятие и признание проблемы

Интерпретация и формулирование проблемы

Определение параметров успешного решения

II этап разработка решения

Разработка альтернатив

Оценка альтернатив

Выбор альтернативы

III этап исполнение решения

Организация выполнения решения

Анализ и контроль выполнения решения

Обратная связь и корректировка

Таблица 1.3. Распределение операций в процессе управления

Этапы управления

Группа операций

Состав операций

Цель

Целеполагание

Определение и формулирование цели

Постановка цели

Корректировка цели

Информационная работа

Добывание, поиск и накопление информации.

Хранение информации

Первоначальная обработка информации

Ситуация

Аналитическая работа

Анализ

Прогнозирование

Выявление и формулирование проблемы

Проблема

Выбор варианта действий (разработка решений)

1. Нахождение вариантов действий

2. Определение критериев выбора

3. Сопоставление вариантов

4. Выбор методов управления

5. Принятие решения

Организационное оформление решений

Решение

Организационно-практическая работа

Доведение решения до исполнителей

Разъяснение и уточнение решения

Контроль и внесение корректив

Оценка результатов деятельности

Механизм принятия управленческих решений  включает:

1. Общее руководство принятия решений.

2. Правила принятия решений.

3. Планы в принятии решений.

4. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.

5. Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).

6. Матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три – горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Организация может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в управлении, что зависит от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации.

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководителя.

Правила принятия решений или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими предприятиями. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на: оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формируются в среднем управляющем звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика включает такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организация сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др.

Стратегические правила обычно формируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

1.2 Основные требования, предъявляемые к управленческим

решениям

Чтобы принимаемое управленческое решение было эффективным, руководитель должен соблюдать все требования, предъявляемые к управленческим решениям:

– единство целей (при разработке и принятии решения должно обеспечиваться условие его непротиворечивости ранее принятым целям);

– ясность формулировок – ориентация на конкретного исполнителя;

– краткость формулировок принятого решения (выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем);

– своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;

– объективность (необходимость учета фактических условий или фактического положения дел при разработке вариантов решений);

– научная обоснованность и правомочность заключаются в обеспечении соответствия прав и обязанностей органов принятия решения, а научная обоснованность состоит в том, что каждое управленческое решение должно быть обязательно аргументировано и обосновано. Аргументы должны по возможности носить формализованный характер – статистические, экономические и другие данные.

Требования, предъявляемые к руководителю, принимающему решения

Руководитель должен иметь широкий кругозор; осознает он или нет, но его стиль и методы работы оказывают влияние на процесс выработки и реализации решения. Лидерство заключается в создании нового видения решения проблемы и использовании своей харизмы для передачи ее значения последователям таким образом, чтобы это вдохновляло их, вызвало энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

В процессе выработки, принятия и реализации управленческого решения, как считает Голубков Е.П., можно выделить следующие четыре основные функции управляющего:

–  управляет процессом выработки решения;

–  генерирует задачи для решения, участвует в конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы;

–  выполняет сложную работу по принятию решения;

–  организовывает выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.

Руководитель должен принимать решения, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками варианты, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками. Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от них данные анализа, пусть даже неполные. Не принятое вовремя решение – более грубая, чреватая более тяжкими последствиями ошибка, чем решение принятое, но содержащее какие-либо погрешности.

Таким образом, решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого ранга и уровня. Функция подготовки и реализации решений лежат в основе многих организационно процедурных схем, положений, определяющих содержание деятельности отдельных элементов экономической системы, фирм.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям: 1) всесторонняя обоснованность решений (реализуемым – наличие потребности и возможностей ее удовлетворения, устойчивым к возможным ошибкам в исходных данных); 2) правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству); 3) непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их); 4) своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано); 5) обеспеченность ресурсами; 6) ясность и лаконичность; 7)  контролируемым в реализации.

Управленческие решения должно быть в реальном масштабе времени управленческих процессов, с учетом допустимой скорости развития внештатной ситуации.

1.3 Факторы, влияющие на процесс принятия решения

На процесс принятия решения по конкретным проблемам в организации всегда оказывает влияние множество факторов, которые возникают как внутри самой организации (внутренние факторы), так и во внешней среде рынка (внешние факторы).

Каждое решение в организации принимается только в том случае, когда известны все влиятельные факторы, возникающие во внешней среде. К таким факторам можно отнести политику государства относительно рыночной ситуации.

Внутренние факторы содержат в себе не только влияющие факторы, которые возникают внутри самой организации, но и те, что возникают внутри отделов, различных подразделений.

Управленческое решение – это решение, принятое в социальной среде и направленное на: стратегическое планирование; управление человеческими ресурсами; управление производственной и обслуживающей деятельностью; саму управленческую деятельность; управленческое консультирование; коммуникация с внешней средой.

Как процесс управленческое решение – это поиск, анализ, разработка, утверждение и реализация. Как явление управленческое решение – это план мероприятий постановлений, устное или письменное распространение.

Управляющий – это лицо принимающее решение и реализующее его через людей. Управляющий решает три вида задач: стратегические; тактические; оперативные. Чем выше иерархия, тем больше значимость последствий и ответственности. Принятие решений имеет два аспекта: индивидуальный и организационный.

Индивидуальный аспект проявляется в том, что практически любое решение отражает индивидуальность его инициатора и его системные ценности. Личные качества: опыт, авторитет, профессионализм, темперамент, пол, эмоциональность, черты характера, внушаемость, харизма, воля.

Основные факторы, проявляющие воздействие на качество управленческого решения определяются: использованием научных подходов к системе управления, методов моделирования, автоматизации управленческих процессов, мотивацией к качественным решениям.

На процесс принятия управленческого решения оказывает влияние управленческие взгляды самого руководителя, ориентировка на субъектов профессиональной деятельности. Проведенные исследования в данном направлении «внимание к людям», показало недостаточность акцентирования внимания в данном вопросе. Исследование проводилось при помощи анкетирования, 20 вопросов которой определяли ориентированность начальников таможен на решение производственных задач, а другие 20 вопросов – на исполнителей производственных задач. Анонимный опрос руководителей среднего звена, проходивших обучение на семинарах организуемых Правительством Ростовской области, помог узнать следующие характеристики стиля управленческой деятельности руководителя: ориентировка на деятельность – 14,5 баллов (максимум 20), а на непосредственных исполнителей, т.е. на людей – 12,6 баллов.

Проведенное исследование дает возможность обозначить дальнейший курс формирования управленческого мышления у руководителей среднего звена ростовских компаний, направленный на исполнителей, а не только на профессиональные задания, в конечном итоге задачи предстоит решать именно исполнителям. Вероятнее всего речь идет о недополучении знаний, умений и навыков в вопросах педагогики и психологии управления.

Вывод:

В заключение первой главы данной курсовой работы можно сделать вывод о том, что решение – это допустимый альтернативный выбор цели действия и способов ее реализации, в тоже время отказ от выбора является тоже решением. Управленческим решением является акт целенаправленной трансформации ситуации, процесс целеустремленного преобразования исходной информации о состоянии и условиях деятельности объекта управления в информацию о наиболее рациональном направлении достижения объектом необходимого состояния в будущем.

Любая организация представляет собой не просто связанный между собой набор отдельных элементов. Любая компания представляет также собой и систему взаимоотношений между сотрудниками, которую можно обозначить как «корпоративный дух». Данная категория получает свое формирования внутри компании и имеет влияние на процессы управления в ней.

Можно выделить следующий набор факторов, оказывающих влияние на процесс принятия решений, касающихся управления (управленческих решений):

- личные оценки руководителя;

- среда принятия решений (ситуация определённости, неопределённости, риск);

- временной фактор;

- информационные ограничения;

- негативные последствия;

- поведенческие ограничения;

- взаимосвязь решений.

2. Использование научного подхода при совершенствовании технологии принятия управленческих решений

2.1 Необходимость и общие особенности научного подхода

Способность руководителя к выполнению им экономический функций, в также его комплексных критерий культуры управления находится в прямой зависимости от его умения принимать правильные решения, которые должны быть основаны на научном подходе к их принятию. Данное положение может быть объяснено тем, что принятое руководителем управленческое решение представляет собой направляющий и организующий фактор его работы, а правильность принятого решения имеет свое явное проявление в значительно широком спектре аспектов его труда.

Разработка детального процесса выработки и формирования решений предполагает необходимость овладения методологией научно исследовательной работы, которая состоит в применении методов научного познания и материалистического подхода к проблемам, использования основных, свойственных науке логических принципов: анализа (классификационного, причинного, диалектического) и синтеза, индукции и дедукции, аналогии, построения научных гипотез и т.д. научный подход к принятию решений не совместим с утилитаризмом, рутиной, случайностью, импровизацией и субъективизмом.  Об анализе и синтезе часто говорят применительно к умственной работе. Под анализом понимают  какое-то выделение из данной совокупности и ее составных частей или выделение отдельных черт из комплекса черт, свойственных данному объекту, или выделение отдельных логических следствий вытекающих из данного тезиса. (и следовательно некоторым образом потенциальность содержащихся в нем). На этом последнем понимании анализа основано понятие аналитического (регрессивного) метода рассуждения в математике. Рассуждают аналитически, если из данной для доказательства теоремы не будут эквивалентные ей очередные следствия, приводя, в конце концов, к такому следствию, которое является уже признанной теоремой, и достигает таким способом обоснование теоремы,  которая дана как доказательство. Этому способу рассуждения противостоит синтетический (прогрессивный) метод, когда, имея для доказательства данную теорему, исходят из какой-то другой, уже доказанной теоремы, и выводят из нее данную теорему как следствие, доказывая ее таким путем.

Выработка научного подхода к принятию решения предопределяет необходимым разработать определенный план в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода  и т.д. решения в действие.

2.2 Сущность использования научного подхода в технологии принятия управленческого решения

При использовании научного подхода при принятии управленческого решения необходимо организовать следующие важнейшие моменты:

Обеспечить всестороннюю информированность.

Процесс подготовки того или иного решения в обязательном порядке предполагает тот факт, что он должен быть обеспечен всесторонней информированностью и обоснованностью. Данная деятельность подразумевает под собой тот факт, что руководители в полной мере информированы о характере и последствиях того решения, которое было принято ранее. Ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений компетентных в области данной проблемы. Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве. Выполняя эту работу, необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи, вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий вызываемых решений. При этом руководителю должна быть предоставлена свобода получения сведений по решаемой проблеме от отдела информации ему должна быть представлена возможность получения информации во всех отделах при сборе любых новых данных, которая, по его мнению, необходима для выявления причины существования решаемой проблемы. Руководитель должен быть в курсе последних достижений в свой области, ему следует постоянно работать над повышением своей компетенции по специальности, создавать возможность посещать конференции, семинары, прослушивать специальные лекции и другие занятия.

При этом важно исходить из того, что в настоящее время больше чем когда бы то ни было, руководителям должны быть присущи чувство нового, умение мыслить экономически грамотно, идти в ногу с научно-техническим прогрессом.

Работа с информацией сопровождает и пронизывает весь процесс принятия решений и контроля. Необходимой предпосылкой принятия правильного решения является оптимальный объем и качество обработанной информации. Важное значение приобретает также методика анализа информации и синтез, формирующий представления о  возможных решениях. Каждый вариант решения есть не что иное, как комплекс информации о возможностях ответа на какой-либо вопрос, собранный в единственное логическое целое и имеющий определенную целенаправленность.

Провести общую оценку и классификацию материалов.

Приступая к сбору информации необходимой для принятия решения, руководитель сталкивается, как правило, с двумя трудностями – ее избытком или недостатком. При избытке информации сложность заключается в возможности и умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной является угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения. В связи с этим, руководитель должен выработать четкий подход к общей оценки материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.п.

Обеспечить конкретность и оперативность.

Если ряд вопросов является неотложными, то необходимо обеспечить их быстрое и своевременное решение. Но необходимо также иметь ввиду тот факт, что оперативность не должна быть причиной излишней импровизации, суматохи или же произвольного изменения уже принятых решений.

В том случае, когда в формировании и выработке решения принимает участие группа специалистов, то работа должна быть организована таким образом, чтобы каждый специалист, сохраняя индивидуальные положительные особенности своей деятельности, направил их на обеспечение общего решения обозначенной проблемы. Причем размер группы должен быть оптимальным, поскольку большие группы оказываются малоэффективными. В них отсутствуют возможности для живой дискуссии, сложными представляются возможности создания духа обсуждения, успехов в работе, творческому обсуждению.

Руководителю рекомендуется создавать дух творческого поиска в работе, обеспечить обмен мнениями, поощрять здоровую критику. Поиск решения должен производиться с учетом объективной и реально существующей на текущий момент обстановки. Решение не должно быть основано на взаимных уступках, давлении авторитетом и т.д. Также необходимо учесть тот факт, что когда сотрудником выдвигается новая и оригинальная идея, на начальном этапе обсуждения она вполне может встретить значительную критику. Задачей руководителя являет недопущение необоснованной критики. В процессе обсуждения новых идей ему следует стремиться к обеспечению объективности и обоснованности выдвигаемых суждений.

Определить альтернативные варианты решения.

Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов. Однако, при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения. Выбор определенной альтернативы включает оценку эффективности решений, определение ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально-логических и эвристических методов, базирующихся на творческих способностях и опыте руководителя. Необходимо установить критерии оценки эффективности решени, а исходя из критерия результативности, учитывать крайности.

Если же дать и осуществить такую оценку нельзя с достаточной точностью, то целесообразно определить ожидаемую величину риска по каждому из решений. При отсутствии информации, основой выбора может являться лишь известное предполагаемое направление действия, определяющим фактором выбора при этом может быть лишь субъективное мнение руководителя, принимающего решение исходя из своей возможности. Праксеологи отмечают, что недостаточно обладать полной возможностью, хотя бы и наиболее богатой вероятности, необходимо еще уметь сделать в соответствующий момент соответствующий выбор из этих вероятностей. А это требует большого искусства. В чем же суть выбора? Что значит выражение «кто-то выбрал то-то и то-то»? Пожалую, это значит то, что кто-то:

- предложил (а в отдельном случае подсчитал, правильно или неправильно), что можно сделать то и можно сделать что-то иное;

- сравнил первое и второе;

- умышлено сделал так, чтобы было одно из двух, и умышленно не сделал так, чтобы небыло другого (в одном случае сделал это успешно, в другом пошел за тем, что считал лучшим, а могут возникать и обычно возникают оба этих случая вместе). Ясно, что сравниваемых вероятностей может быть много.

Определяя относительные значения отдельных вариантов, недостатки и преимущества различных альтернатив, надо определить, в какой мере, автор владел проблемой, какими творческими способностями обладает и достаточно ли объективен, умеет ли использовать объективные возможности, которые представляет ему данная ситуация.

Руководитель должен давать оценку этим действиям, выполняя данную работу избегать нерациональных идей, продумывать, все ли факты приняты им во внимание, рассматривать последствия, в случае если действия не будут предприняты.

Использовать метод главного звена.

Из множества вопросов, подлежащих решению, необходимо выбрать и решать важнейшие, от которых зависит успешное решение проблемы.

Умение выбирать главные, ведущие звенья, предопределяющее общий ход развития явления, характеризует научную обоснованность того или иного решения. Руководитель, вырабатывая и принимая решения должен оценивать различные варианты, выбирая наилучшие, главные из них, ключевые.

Определить сферу влияния принимаемого решения.

После завершения этапов изучения и уяснения проблемы, поиска, оценки решений и выбора наилучшей альтернативы, определяется, на какие структурные подразделения повлияет предложение и, следовательно, изучается реакция последних на это предложение.

Обеспечить самостоятельность в принятии решения.

Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусловливается тем, что принятие решений в рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого руководителя. Каждый работник должен принимать решение самостоятельно, но в пределах своей компетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящего руководителя. Никто не должен перекладывать принятие решений на выше или нижестоящих с целью избежать ответственности.

2.3 Этапы принятия решения

При приятии управленческого решения в обязательном порядке необходимо осуществить следующие этапы принятия решения.

Выработать предварительное решение.

Необходимым является охват большого числа различных факторов и сопутствующих документов, что позволит вникнуть в самую суть проблемы. Формируемое решение на данной стадии представляет собой лишь предложение, потому что в него еще можно вносить изменение или модификации, взвешивать и оценивать различные варианты и предложения, выявлять реакции различных людей , т.е. обсуждать его со своими сотрудниками и другими специалистами , с которыми у вас есть контакт, и предполагает данная работа . Вырабатывая предварительное решение , руководитель может использовать накопленный опыт , интуицию , творческое воображение, может так же исходить из традиционных методов, но лучше использовать для этого современную вычислительную технику, проработав довольно легко несколько десятков вариантов, что позволит увеличить вероятность и надёжность в выборе лучшего, оптимального. Но важным в этом является правильный выбор критериев, ввод ключевых позиций, а не заменять это многословными рассуждениями. ЭВМ позволяет быстро, чётко и надёжно проверять различные предположения, делать правильные умозаключения на основе переработанной информации. —Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,2009

Обсудить проблемы в неофициально обстановке.

Осуществляя выработку, формируя и создавая предпосылки для того чтобы ввести в действие решение, важной характеристика для руководителя представляется умение привлечь действительный интерес к решению, а также сознательное отношение к данному решению со стороны его коллег и сотрудников компании. Данный факт является необходимым исходя из того положения, что принимаемое новое управленческое решение может повлиять на существующие в организации методы и приемы работы, а также оно может потребовать от работников компании изменение характера их поведения, а также овладение ими новыми навыками. Также может потребоваться изменение соотношения их усилий, которые они прилагают к достижению целей компании. Предварительно обсудить возможные проблемы в неформальной обстановке нужно для того, что иметь возможность сгладить предполагаемые противоречия и расхождения между исполнителями предполагаемого управленческого решения.

Согласовать решение.

Необходимо добиваться согласия с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, так и с теми исполнителями, которые будут его выполнять. При несогласии руководителя с отдельным решением или если он считает, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, необходимо подготовить убедительное обоснование своего возражения с количественными и качественными выкладками.

Выполняя данную работу, рекомендуется доводить до каждого исполнителя предполагаемые им обязанности, указывать на их обоснованность, целесообразность, те выгоды и преимущества, которые следуют в связи с их вводом в действие. После устного согласования, для большей уверенности в его действенном осуществлении, надо получать одобрение со стороны работника как члена первичного трудового коллектива. Как показывает практика, затраты времени здесь незначительные. Однако, если принять решение без предварительного согласия и информации о предполагаемой новой сфере или отдельных её элементах, вызывающих изменение деятельности подчинённого, после окончательного его утверждения и ввода, можно вызвать дополнительные трудности в нахождении общности интересов с непосредственными исполнителями. Вызвать с их стороны явное или чаще всего скрытое, косвенное возражение, которое отразится в какой-то мере на эффективности данного решения.

Утвердить решение.

Процедура утверждения решения является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность.

При определённом варианте решения руководителю подчас необходимо посоветоваться с профсоюзными организациями или с коллективом работников. Однако, в конечном счёте утверждает решение сам руководитель, поскольку он несёт персональную ответственность за эффективность деятельности вверенного ему коллектива, выполняя возложенные на него функции в соответствии с принципом единоначалия. — Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,2009

Окончательно решить проблему.

В своей сущности принятие решения представляет собой осуществление выбора на основе ряда возможных решений той или иной проблемы. Возможные варианты решений, которые могут быть приняты можно подразделить на реальные, оптимистичные и пессимистичные. В качестве критерия, который определял бы научную организацию управленческого процесса, а также научный стиль методов работы управленца можно считать способность выбрать лучший из вариантов решения.Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов , группировки их по значимости , отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными  самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.

ВЫВОД

В качестве вывода ко второй главе данной курсовой работы можно сказать следующее.

Способность руководителя к выполнению им экономический функций, в также его комплексных критерий культуры управления находится в прямой зависимости от его умения принимать правильные решения, которые должны быть основаны на научном подходе к их принятию. Данное положение может быть объяснено тем, что принятое руководителем управленческое решение представляет собой направляющий и организующий фактор его работы, а правильность принятого решения имеет свое явное проявление в значительно широком спектре аспектов его труда.

При использовании научного подхода при принятии управленческого решения необходимо организовать следующие важнейшие моменты:

- обеспечить всестороннюю информированность;

- провести общую оценку и классификацию материалов;

- обеспечить конкретность и оперативность;

- определить альтернативные варианты решения;

- использовать метод главного звена;

- определить сферу влияния принимаемого решения;

- обеспечить самостоятельность в принятии решения.

При приятии управленческого решения в обязательном порядке необходимо осуществить следующие этапы принятия решения.

- выработать предварительное решение;

- обсудить проблемы в неофициально обстановке;

- согласовать решение;

- утвердить решение;

- окончательно решить проблему.

Заключение

В заключение курсовой работы можно сделать следующие выводы.

Решение – это допустимый альтернативный выбор цели действия и способов ее реализации, в тоже время отказ от выбора является тоже решением. Управленческим решением является акт целенаправленной трансформации ситуации, процесс целеустремленного преобразования исходной информации о состоянии и условиях деятельности объекта управления в информацию о наиболее рациональном направлении достижения объектом необходимого состояния в будущем.

Любая организация представляет собой не просто связанный между собой набор отдельных элементов. Любая компания представляет также собой и систему взаимоотношений между сотрудниками, которую можно обозначить как «корпоративный дух». Данная категория получает свое формирования внутри компании и имеет влияние на процессы управления в ней.

Можно выделить следующий набор факторов, оказывающих влияние на процесс принятия решений, касающихся управления (управленческих решений):

- личные оценки руководителя;

- среда принятия решений (ситуация определённости, неопределённости, риск);

- временной фактор;

- информационные ограничения;

- негативные последствия;

- поведенческие ограничения;

- взаимосвязь решений.

Способность руководителя к выполнению им экономический функций, в также его комплексных критерий культуры управления находится в прямой зависимости от его умения принимать правильные решения, которые должны быть основаны на научном подходе к их принятию. Данное положение может быть объяснено тем, что принятое руководителем управленческое решение представляет собой направляющий и организующий фактор его работы, а правильность принятого решения имеет свое явное проявление в значительно широком спектре аспектов его труда.

При использовании научного подхода при принятии управленческого решения необходимо организовать следующие важнейшие моменты:

- обеспечить всестороннюю информированность;

- провести общую оценку и классификацию материалов;

- обеспечить конкретность и оперативность;

- определить альтернативные варианты решения;

- использовать метод главного звена;

- определить сферу влияния принимаемого решения;

- обеспечить самостоятельность в принятии решения.

При приятии управленческого решения в обязательном порядке необходимо осуществить следующие этапы принятия решения.

- выработать предварительное решение;

- обсудить проблемы в неофициально обстановке;

- согласовать решение;

- утвердить решение;

- окончательно решить проблему.

Список использованной литературы

  1. Андрушкив Б.М.,Кузьмин О.Е. Основы менеджмента. Львов: «Світ», 2013.
  2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Изд-во «Триада.Лтд», 2014.
  3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Фирма «Гардарика», 2011.
  4. Герчикова И.Н. Менеджмент. Москва, «Банки и баржи», издательское объединение ЮНИТИ, 2009.
  5. Голубков Е.П. Какое принять  решение? Москва «Экономика», 2010.
  6. Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 2011.
  7. Диденко, Н. И. Основы внешнеэкономической деятельности: учеб. пособие / Н. И. Диденко – СПб. : Питер, 2009. –289 с.
  8. Дуракова И. Б. Управление персоналом: Исследование зарубежного опыта / И. Б. Дуракова – М. : Центр, 2012
  9. Кохно П.А. и др. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2013.
  10. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург Издательский дом «МиМ», 2014.
  11. Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. Москва, 2012.
  12. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. Москва, 2009.
  13. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 2014.
  14. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 2013.
  15. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 2010.
  16. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. Санкт-Петербург, 2013.
  17. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.:«Акалис», 2009.
  18. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,2009.
  19. Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 2010.
  20. Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 2008.
  21. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2011.




Похожие рефераты, которые будут Вам интерестны.

1. Содержание управленческих решений. Типология управленческих решений. Процесс принятия управленческих решений, факторы качества управленческих решений

2. Возможные технологии принятия коллективных управленческих решений при различных ОСУ

3. Характеристика внедрения и использования управленческих инноваций в процессе принятия управленческих решений на государственной службе

4. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

5. CVP - анализ как инструмент принятия управленческих решений

6. Модели и методы принятия управленческих решений

7. Активизирующие методы принятия управленческих решений

8. Экономический анализ (ЭА) как база принятия управленческих решений

9. Использование теории игр в практике принятия управленческих решений

10. Технология разработки, принятия и реализации управленческих решений