Новости

Система управления бизнесом Шесть сигм

Работа добавлена:






Система управления бизнесом Шесть сигм на http://mirrorref.ru

ВВЕДЕНИЕ

Основы методологии «Шесть сигм» были заложены ныне покойным инженером корпорации Motorola Биллом Смитом (Bill Smith), который применил ее в качестве средства экспериментальной проверки стратегии совершенствования работы корпорации, предложенной ее генеральным директором Бобом Гелвином (Bob Galvin) и нацеленной на повышение эффективности компании в 100 раз за пять лет. Чтобы создать методологию, позволяющую решить столь сложную задачу, Motorola взаимодействовала с большим числом компаний — поставщиков комплектующих полупроводниковых приборов, участвовавших в работе созданного корпорацией научно-исследовательского института (Six Sigma Research

Institute), возглавляемого д-ром Майклом Дж. Харри (Mikel J. Harry). Разработанную методологию затем применил генеральный директор AlliedSignal Лари Боссиди (Larry Bossidy), совершив с ее помощью коренной переворот в работе своей организации. Но после того как Джек Уэлш адаптировал методологию «Шесть сигм» к решению задач, стоявших перед возглавляемой им корпорацией General Electric, она стала главной методологией менеджмента, применяемой многими сотнями компаний по всему миру.

По мнению Дж. Уэлша, «методология «Шесть сигм» открывает путь к решению, возможно, самой трудной задачи менеджмента - контролирование работы предприятия». Но если заявление Дж. Уэлша привлекает внимание лишь к одной из сторон данной методологии, то на деле она открывает немало простора для инициативы в ее практических приложениях. «Шесть сигм» представляет собой комплексный подход к применению стратегии всеобщего управления на основе качества в таких областях, как управление изменениями, решение проблем, инновации и разработки новых товаров и услуг, управление проектами. Эта методология поддерживает базовые производственные процессы, которые определяют возможность исполнения организацией принятой на себя миссии, подкрепляя их методами, позволяющими увязать между собой отдельные проекты изменений в стройную комплексную систему управления изменениями, создаваемую руководством компании для реализации собственного видения ее перспектив.

Название происходит от статистического понятия среднеквадратичного отклонения, обозначаемого греческой буквой σ. Зрелость производственного процесса в этой концепции описывается как σ-рейтинг отклонений, или процентом бездефектной продукции на выходе, так, процесс качеством 6σ на выходе даёт 99,99966 % выходов без дефектов, или не более более 3,4 дефектных выходов на 1 млн операций. Motorola установила в качестве цели достижение показателя качества 6σ для всех производственных процессов, и именно этот уровень и дал наименование концепции.

СИСТЕМА 6-СИГМА

“Шесть сигм” - это система управления бизнесом, ставшая формулой успеха многих и многих предприятий в Америке, Европе и Азии. Внедренная система шести сигм – это показатель высочайшего уровня эффективности управления бизнесом.

Шесть сигм – это более разумный способ управлять Бизнесом в целом или по частям. В основе системы лежит понимание того, что все в бизнесе определяет Потребитель, а чтобы удовлетворить запросы потребителя надо собирать и оценивать факты, используя цифровые характеристики бизнес процессов.

  Основные задачи, решаемые этой системой:

  •     повысить удовлетворенность Клиента
  •     сократить время выполнения заказа (или цикла)
  •     значительно сократить число дефектов,

что позволит значительно сократить издержки, сохранить и приумножить число клиентов, войти в новые рынки. Как говорят специалисты с опытом, “достичь шести сигм”, значит практически полностью избавиться от дефектов в процессах или продуктах.

Опыт применения данной системы показал, что она в равной степени хорошо применима во всех отраслях производства товаров и услуг, в армии и политике, в инженерном деле и строительстве, в финансах и аудите.

“Шесть сигм” – это система менеджмента компании, основанная на статистических показателях качества процесса или продукта. На языке статистики, буква “сигма” обозначает стандартное отклонение (так принято). Стандартное отклонение это статистический способ описания величины отклонений Величины в наборе данных измерения этой величины. Любой процесс, изменяя его параметры можно описать, в том числе, и через отклонения величин его составляющих, происходящих во время этого процесса.

Так получается, что величина “сигмы” показывает, как хорошо вы удовлетворяете требования потребителя.

Методика «шести сигм», как и её предшественники, основывается на следующих принципах:

  1. для успешного ведения бизнеса необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания процессов;
  2. показатели (KPI), характеризующие протекание процессов производства и бизнес-процессов, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми, а также отражать изменения в протекании процессов;
  3. для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства.

Методика «шести сигм» имеет несколькоотличительных черт от предыдущих методик управления качеством:

  1. результаты каждого проекта должны быть измеряемыми и выражаться в количественном отношении;
  2. высшее руководство в большей степени рассматривается как сильный и харизматичный лидер, на которого можно положиться;
  3. создание специальной системы присвоения званий специалистам методики по аналогии с восточными единоборствами — «чемпион», «чёрный пояс», что ведёт к лучшему усвоению концепции среди работников;
  4. принятие решений только на основе поддающейся проверке информации, без допущений и предположений.

При реализации проектов совершенствования процессов часто используется последовательность этапов DMAIC (англ. define, measure, analyze, improve, control):

  • определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних);
  • измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение;
  • анализ и определение коренных причин дефектов;
  • улучшение процесса, сокращая дефекты;
  • контроль дальнейшего протекания процесса.

  Принципы системы “Шесть сигм”:

  1. Ориентация на потребителя. Совершенствование компании в этой области измеряется через увеличение ценности и удовлетворенности потребителя.
  2. Управление на основе данных и фактов. Внедрение системы начинается с выяснения того, какие показатели являются ключевыми для определения эффективности бизнеса. Потом идет сбор фактов и анализ ключевых параметров. Менеджерам надо глубоко задуматься, а в каких данных они нуждаются и как они могут использовать те данные, что уже имеют и что будут получать. Только те данные хороши, которые приносят понимание происходящего и позволяют контролировать впрямую ваше воздействие на процесс.
  3. Влиять и управлять процессом, используя процессные методы управления, - вот ключ к созданию конкурентных преимуществ и повышению ценности для потребителя.
  4. Вы должны не исправлять ситуацию, а предвидеть ее и изменять все заранее.
  5. Сотрудничество, сотрудничество, сотрудничество … Налаживание сотрудничества внутри компании между подразделениями и сотрудниками, между поставщиками и потребителями – вот ключ к созданию ценностей для потребителя.
  6. Всегда и во всем стремиться к совершенству.

Опыт внедрения системы в Западных компаниях привел к созданию некой игры во внедрение по определенным правилам. Все участники этой игры должны овладеть новыми знаниями и правилами, прежде, чем все пойдет.

Например, “черный пояс” – самая важная фигура в “Шести сигмах” – это сотрудник, все свое рабочее время уделяющий поиску интересных возможностей и получению результатов. Он руководит, вдохновляет, управляет, наделяет полномочиями, обучает и опекает коллег, становясь по ходу дела экспертом в инструментах оценки и устранения проблем или в разработке процессов или продуктов. Без такого человека команда “шести сигм” редко работает эффективно.

“Черный пояс” должен иметь множество навыков, включая достаточный опыт решения проблем, сбора и анализа данных. Он должен быть безусловным лидеров, обладать смекалкой, талантом преподавания и администрирования. Кроме этого, он должен быть сторонником концепции управления проектами.

Или – “Мастер черного пояса” – серьезный эксперт в области аналитических методов, имеющий опыт работы в науке и технике и обладающий ученой степенью в области бизнеса. Эти люди должны отлично разбираться в проблеме качества. Эти люди - пример обучаемым во всем: как собирать данные, как анализировать их, как планировать действия и как общаться с руководством.

«Исполнительный спонсор».Вэтой роли выступают руководители, обеспечивающие стратегическое согласование запускаемых шестисигмовых проектов и следящие за тем, чтобы они были нацелены на решение ключевых проблем совершенствования организации. При этом повседневная, рутинная деятельность по непрерывному совершенствованию процессов и продукции осуществляется в рамках устоявшихся процессов обеспечения качества, основанных на командной работе исполнителей. Инициатором внедрения методологии «Шесть сигм» выступает вся команда высших руководителей, но координирует и управляет процессом внедрения и применения этой методологии один из них. Обычно в качестве подобного представителя высшего руководства или «исполнительного спонсора» выступает генеральный директор компании, а «чемпионы по развертыванию» управляют материально-техническим обеспечением ее применения.

«Чемпион по развертыванию».Сотрудника, отвечающего за обеспечение работ по внедрению методологии«Шесть сигм», принято называть «чемпионом по развертыванию». В его обязанности входит: составление графиков обучения и подготовки специалистов; отборкандидатов на роли «черных поясов»; рассмотрение и утверждение программ обучения и повышения квалификации; отслеживание хода выполнения проектовс использованием методологии «Шесть сигм»; распространение информации обэтих проектах и достигнутых результатах с использованием компьютерных сетей предприятия, а также публикаций примеров успешного применения методологии в информационных бюллетенях. Очень часто «чемпионы по развертыванию» также ведают заключением и контролем исполнения контрактов со сторонними консалтинговыми организациями, специализирующимися в данной области. (По-видимому, «чемпиона по развертыванию» можно было бы назватькоординатором или ответственным исполнителем программы «Шесть сигм».)

«Чемпион по проектам».В этом качестве выступают специалисты, ответственные за определенные производственные процессы, которые должны обеспечивать деловую ориентации шестисигмовых проектов. Их главной обязанностью является выявление, отбор ипостановка задач для проектов, поручаемых «черным поясам». «Чемпионы попроектам» отвечают за предварительные этапы любых проектов, относящихсяк инновациям (DMADV)* и решению проблем (DMAIC)* с использованием идеологии «Шесть сигм». Смысл приведенных аббревиатур будет разъяснен ниже.

«Чемпионы по проектам» также регулярно анализируют ход выполнения проектов по установленным контрольным точкам («вехам»), с тем чтобы убедиться в соответствии проектов установленным целям. Отвечая за конкретные процессы, «чемпионы по проектам» обеспечивают также реализацию в них рекомендаций, выработанных в результате выполнения шестисигмовых проектов. (Точнее «чемпиона по проектам» можно было бы назвать заказчиком таких проектов.)

“Зеленый пояс”- сотрудник фирмы, продолжающий выполнять свою непосредственную работу. Его основная функция – привносить в программу ”шесть сигм” новые идеи и новые инструменты, интегрируя их в текущую деятельность фирмы.

“Чемпион”- это один из исполнительных руководителей или ключевых менеджеров, который запускает и поддерживает проект внедрения. Часто он член “рулевого комитета”. Его обязанности:

  • обеспечение соответствия проекта общим целям компании
  • информирование других членов команды лидеров относительно состояния проектов
  • добывание для команды ресурсов – время, деньги и помощь руководителей
  • анализ контрольных тестов
  • разрешение конфликтов, обеспечение взаимодействия.

 Лидер Реализации – этот человек дирижирует всем проектом реализации программы “ шесть сигм”. Он либо профи в области этой системы, либо очень уважаемый руководитель компании. Основная задача Лидера – распространять идеологию системы, получать финансовую поддержку и отдачу и создавать ценности для потребителя. Он главный ответственный за результат реализации программы.

Подбор самой команды для внедрения и реализации системы “Шесть сигм” не прост. Таких людей надо найти на фирме, обучить или пригласить. Все эти люди одаренные личности, и организовать их работу не просто, не говоря про работу самого внедрения системы. Результатом внедрения системы будет измененная компания с измененной структурой.

«Шесть сигм» является зарегистрированным знаком обслуживания и торговой маркой компании Motorola. Среди других компаний, которые первыми начали применять концепцию и добились положительных результатов отмечаются Honeywell, General Electric. В конце 1990-х годов более 60 % организаций, входящих в список Fortune 500 начали в том или ином виде применять «шесть сигм».

В 2000-е годы широкое применение получило совместное применение концепций «шести сигм» и бережливого производства (англ. lean six sigma).

В 2011 году Международная организация по стандартизации выпустила два стандарта серии 13053, посвящённых методологии шести сигм: ISO 13053-1:2011 «Количественные методы в процессах улучшения. Шесть сигм. Часть 1: методология DMAIC» и ISO 13053-2:2011 «Количественные методы в процессах улучшения. Шесть сигм. Часть 2: инструменты и техники».

Кривая нормального распределения является аппроксимацией модели «шести сигм»:

Рисунок 1. – Кривая нормального распределения.

По оси абсциссоткладывают значение среднеквадратического отклонения, обозначаемого σ, которое показывает расстояние от математического ожидания µ до точки перегиба кривой. Величина разброса значений кривой находится в прямой зависимости от значения среднеквадратического отклонения — σ. В нотации такого графика возникает следующее толкование: изделие, отвечающее требованиям, занимает на оси абсцисс положение в нуле, если оно лучше, чем требуется — правее нуля, хуже — левее. Бывают случаи, когда и отклонение в большую сторону — недостаток изделия. Чем больше во всём количестве выпущенных изделий точно удовлетворяющих требованиям, тем выше кривая в нуле.

Основные этапы инновационных шестисигмовых проектов, часто обозначаемых аббревиатурой DFSS, по своим названиям совпадают с этапами проектов, связанных с решением отдельных проблем, тем не менее цели и содержание этапов этих проектов сильно различаются. DFSS представляет собой комплекс стратегии, тактики, методов и средств, позволяющих организации выявлять, оценивать и сводить к минимуму риски на стадиях разработки продукции, услуг и процессов. DFSS является составной частью общей стратегии организации, основанной на применении методологии «Шесть сигм», и требует наличия необходимого числа специалистов категории «черный пояс».

Главная цель инновационного процесса, основанного на применении методологии «Шесть сигм», заключается в неуклонном выполнении потребительских требований при создании новых изделий, процессов и услуг. Для этого необходимо не только знать эти требования, но и четко представлять реальные возможности организации создавать продукцию, им соответствующую, т.е. располагать необходимой информацией о выходных параметрах производственных процессов.

Для того чтобы некоторый процесс обеспечивал выполнение установленных требований (которые, будучи заданными, определяют некоторые фиксированные значения его выходных параметров), его выходные характеристики с учетом возможных вариаций должны быть по крайней мере не хуже требуемых. Если требования к процессу разработки сформулированы так, что вероятность выхода некоторого параметра разрабатываемой продукции не должна превышать уровня, соответствующего ширине диапазона его возможных значений, равной ± 6а, то такой проект относят к числу шестисигмовых. Если же статистическими данными подтверждено соответствие разработанной продукции данному требованию, то ее считают соответствующей идеологии «Шесть сигм». Процесс создания изделий, процессов или услуг, качество которых соответствует шестисигмовому уровню, принято обозначать аббревиатурой DMADV, по первым буквам английских названий этапов разработки изделий, рассматриваемых ниже. Процедуры DFSS применительно к программным продуктам, процессам и услугам могут отличаться от используемых при разработке технических устройств.

Постановка задачи (Define)— процедура программного планирования,

используемая для выработки общей концепции продукции, предполагаемой к разработке. Управление разработками требует, чтобы каждый новый проект начинался с выработки технического предложения, основанного на использовании тех технологий, которыми располагает организация, или вытекающего из планируемой номенклатуры выпускаемой продукции. При этом авторы предложения должны провести исследование потребительских и рыночных требований, с тем чтобы выявить, соответствуют ли им технологические возможности организации.

Измерения (Measure).На этом этапе оценивают рыночные требования к разрабатываемой продукции и определяют уровень рыночного спроса на нее. Должны быть предусмотрены исследования по определению реальных нужд потребителей, выявлению характеристик и особенностей продукции, способных придать ей преимущества по сравнению с предложениями конкурентов. Команда исполнителей проекта на этом этапе занята выявлением конструктивных особенностей продукции, определяющих ее качество, удовлетворяя тем самым уточненные потребительские требования. •Анализ (Analyze).Этот этап завершает окончательное определение характеристик разрабатываемой продукции и включает следующие работы:

функциональный анализ основных параметров и их соответствие выявленным требованиям потребителей; бенчмаркинг по этим параметрам;

отработка конструкции; составление схем процессов изготовления и технического обслуживания; составление технического задания на проектирование. Этап анализа завершается сравнением требований составленного технического задания с планами организации с использованием специальных контрольных листков, после чего руководство дает разрешении на проведение детальной проработки конструкции новой продукции.

Проектирование (Design).На этом этапе отработка технических деталей

конструкции новой продукции ведется параллельно с проработкой технологических процессов ее изготовления. Затем планируют производственные мощности для ее изготовления. Должны быть выявлены все критические параметры процессов изготовления, проведен анализ возможных отказов для выявления потенциальных рисков, оценена устойчивость процессов путем анализа их воспроизводимости, установлены допуски на все основные параметры продукции с использованием методов статистического анализа. Должен быть также проведен технико-экономический анализ с целью оптимизации параметров разрабатываемой продукции. На этом этапе следует предусмотреть испытания прототипов разрабатываемой продукции на надежность с целью установления стабильности ее характеристик и готовности к реализации на рынке.

Проверка (Verify).На этом этапе привлекают потребителей к участию в установочных испытаниях первых промышленных образцов продукции. По результатам этих испытаний принимают решение о постановке продукции на серийное производство и возможности реализации. В ходе установочных испытаний уточняют все детали организации производства продукции, а также определяют методы контроля готовой продукции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Когда предприятие начинает применять описанные выше процессы DMADV или DMAIC для управления проектами в соответствующих контрольных точках или «вехах» их графиков, можно считать, что сделан первый шаг к управлению проектами на основе методологии «Шесть сигм». Эти контрольные точки должны быть согласованы с этапами шестисигмовых проектов, на которых «мастера» рассматривают их технические аспекты, а «чемпионы по проектам» изучают влияние проектов на деловые показатели предприятия. Кроме того, высшие руководители могут инициировать те или иные проекты в ходе цикла стратегического планирования на этапе выявления потребностей в них(recognition),предшествующем этапупостановки задачи,а также разрешать проведение экспериментов, которые способны прервать нормальное течение производственных процессов. «Исполнительные спонсоры» проводят окончательный анализ завершенных проектов, с тем чтобы оценить их полезность и убедиться в том, что финансовые выгоды от проекта окупают затраты на его выполнение. Этот этап принято называтьанализом результативности проектов.

Не менее важным направлением развития методологии «Шесть сигм» может оказаться ее объединение с методом сбалансированных контрольных листков, но с приданием последним отчетливо выраженного «шестисигмового» оттенка, заключающегося в установлении статистических связей между обобщенными показателями эффективности предприятия и характеристиками, применяемыми для оценки отдельных операций. При этом должно быть гарантировано выполнение требований к обобщенным показателям, являющимся критическими для всех заинтересованных сторон (в первую очередь для потребителей). Многие организации применяют методологию «Шесть сигм» в качестве средства выявления и внедрения новых производственных стратегий, основанных на использовании возможностей Интернета. Сторонники этой методологии убеждены в том, что с ее помощью можно увлечь идеями менеджмента качества всех сотрудников организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

  1. Георги Ватсон. Методология Шесть сигм как новый способ к обеспечению качества [Электронный ресурс]. – 2013. – Режим доступа:http://www.inventech.ru/pdf/quality21/quality013.pdf - Дата доступа: 02.06.13.
  2. Шесть сигм [Электронный ресурс]. – 2013. – Режим доступа:http://ru.wikipedia.org/wiki/Шесть_сигм - Дата доступа: 02.06.13.
  3. Шесть сигм – метод управления бизнесом [Электронный ресурс]. – 2013. – Режим доступа:http://consulting.ridel.ru/portal/page/30.html - Дата доступа: 02.06.13.

Система управления бизнесом Шесть сигм на http://mirrorref.ru


Похожие рефераты, которые будут Вам интерестны.

1. Информационные технологии управления бизнесом в НГК

2. Шесть главных типов систем

3. Система управления земельными ресурсами на различных уровнях управления

4. ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ НАУКИ. ЕЕ ОТНОШЕНИЯ С ОБЩЕСТВОМ, ВЛАСТЬЮ, БИЗНЕСОМ

5. Система, базирующаяся на знаниях: база знаний (БЗ) и система управления базой знаний (СУБЗ). БЗ и СУБЗ в структуре системы искусственного интеллекта

6. Автоматическая система управления

7. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

8. СИСТЕМА ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

9. Корпоративная система управления рискам

10. АВТОМАТИЗИРОВАННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ «СУПЕРМАРКЕТ»